• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Основные факторы, определяющие культуру организации. Динамика бизнес-культуры: от идеи до организации. Корпоративная культура и личность: преодоление отчуждения. Поддержание и развитие организационной культуры. Управление культурными изменениями и управление сопротивлением.

В. Т.: Бывает, что сильная корпоративная культура идет абсолютно вразрез со стратегией компании. Это происходит в том случае, когда носителями корпоративной культуры становятся в первую очередь неформальные лидеры, которые официально не являются руководителями, но обладают достаточным авторитетом. Представьте, что они, например, не приветствуют грядущих изменений в компании и действуют, преследуя свои особые цели. В этом случае сильная корпоративная культура может негативно влиять на результат, которого добивается бизнес. Как оградить себя от подобной ситуации? Только повышением качества управления в компании и выращиванием ключевых персон – лидеров, высококлассных специалистов, креативных и ответственных. Главное – это выявление лучших и развитие их. Как выделить тех, кто станет движущей силой? Здесь необходима оценка и всестороннее развитие, возможность проявить себя и осуществить свои идеи. Тогда естественным образом выделяются те люди, для которых развитие – основополагающая, ключевая ценность.

Г. Т.: Это персонифицируется…

В. Т.: Да. Это персонифицируется. При помощи таких ключевых персон начинается общее движение в нужном направлении. На месте остаются только те, кому это не очень интересно. Так люди без желания роста и развития быстрее распознаются.

Г. Т.: Получается органический процесс…

В. Т.: Это естественный органический процесс. Человек встраивается и движется вместе с компанией или просто «выпадает».

Г. Т.: «Процесс органического роста компании» – это вообще очень российское понятие. Это похоже на выращивание…

Фирмы, приглашающие сегодня на отдельные должности профессионалов, которые занимаются разработкой корпоративной культуры, находятся изначально в более выгодном положении относительно тех компаний, где не задумываются об этом или сознательно игнорируют данный вопрос. Конечно, разработка и внедрение корпоративной культуры требует отдельных средств, усилий и времени, но для долгожительства фирмы нет ничего лучше, чем просеивание золотых крупиц ценностного достояния корпорации и переплавки их в золотые слитки, составляющие надежный капитал и гарантию доверия общества.

Работа над корпоративной культурой – сложная и долгосрочная задача, которая требует вложений усилий со стороны руководства компании и каждого ее представителя. Придя в организацию, человек рассчитывает занять в ней определенное место, надеется на соответствие принципов компании своим ожиданиям[32].

Если компания не считает себя однодневкой, работу над созданием корпоративной культуры необходимо начинать как можно раньше. Ее могут проводить специально обученные люди – руководители HR-отделов, психологи компании, тренеры, оргконсультанты, менеджеры по корпоративной культуре.

В промышленно развитых странах забота о внутреннем благополучии человека, и, прежде всего, делового человека – политической и экономической опоры общества – поставлена широко. К его услугам – свой врач, массажист, наконец, психотерапевт или психолог, который в любой момент объяснит его состояние и порекомендует средства для того, чтобы быстро прийти в себя. У нас же по-прежнему считается геройством выходить на работу больным, забросить семью, а обращение к врачу-психологу в состоянии стресса представляется недопустимой блажью или как минимум странностью. Важно не выжимать из своих подопечных все силы, как того требуют внешние обстоятельства, а разумно использовать потенциал и бесценные человеческие ресурсы. В нашей стране многие работники еще преодолевают то, что раньше называлось советским образом жизни, а также те преграды, которые стоят на пути их вхождения в деловой мир. Избавление от трудогольной зависимости – сложный процесс, требующий высококвалифицированной профессиональной помощи.

Для фирмы отклонения от решения этого вопроса может быть чревато потерей ключевых сотрудников, поскольку работники – при наличии возможности выбора – выбирают среду, в которой для них будут создаваться все необходимые условия для комфортного обитания и успешной работы. Каждый из нас знает, как относятся в его фирме к работнику, клиенту, партнеру. Каждый ощущает это на себе, в своей работе, при решении проблем, возникающих у клиентов.

Очевидно, что всякая компания в чем-то уникальна; поэтому она должна разработать и реализовать уникальную корпоративную культуру. Представления об особенностях этой культуры и отношения к персоналу формируются на основании впечатлений от первых посещений офиса организации, от общения с ее сотрудниками и руководством. Привлекает обстановка, свидетельствующая о хороших условиях труда, деловой атмосфере, доброжелательном и уважительном отношении к работникам. Бескультурье может дорого обойтись компании.

Несмотря на то, является ли культура организации предметом тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс[33].

Это: история и собственность, размер, технология, цели и задачи, окружение, люди.

История и собственность. Новые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, либо гибкими и легко приспосабливающимися, а иногда и совмещать эти принципы. Централизованная собственность будет стремиться к культуре с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная вызовет диффузию власти, которая основана на других источниках силы.

Размер организации. В целом крупные организации более формализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают методики, процедуры и создают специализированную власть.

Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но некоторые соответствия можно выделить:

– рутинные программируемые операции больше подходят для ролевой культуры, чем для какой-либо другой;

– дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Это больше подходит к ролевой культуре;

– технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или крупным капитальным вложениям, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;

– разовые, отдельные операции – единичное производство – подходят для культуры власти или задачи;

– быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти или культуры задачи;

– задания с высокой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру.

Цели и задачи. Эффективность организации во многом зависит от четкого представления ее менеджерами смысла их каждодневной деятельности. Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, проще всего реализуются при наличии культуры власти или задачи, но, конечно, не во всех случаях. Цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием.

Окружение. Основной характеристикой окружения сегодня является его бурный характер. Изменения, происходящие в окружении организации, требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

Люди. Разным культурам соответствуют различные психологические контакты, определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой – нет. Развивая эту тему, можно выдвинуть следующие гипотезы.

1. Люди, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие правила ролевой культуры.

2. Потребность в утверждении своей личности будет удовлетворяться культурой власти и задачи.

3. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре власти и задачи.

4. Потребности людей с низким уровнем интеллекта и навыков подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. Потребности людей с высоким уровнем интеллекта и профессионализма приведут организацию к культуре власти или задачи.

Многое зависит от личных взглядов руководителя и «ключевых» сотрудников организации, их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.

Очень важно отметить, что люди с разными, особенно в национальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность, поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации находится под мощным воздействием национального фактора[34]. Г. Хофстеде сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры.

По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью.

По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку.

По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии (любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой накоплением богатств.

По уровню мужественности (УМ), выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей – мужественная; со слабым – женственная.

В табл. 5.1 приведен пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров (в – высокая; с – средняя; н – низкая).

Культура организации проявляется, с одной стороны, в двух параллельных процессах, а с другой – в процессах, взаимопроникающих и обогащающих друг друга: формальном и неформальном.

Формальный процесс, как и формальная культура организации, проявляющаяся, прежде всего, в ее структуре, реализуется в организационной культуре, а неформальный процесс как неформальная культура организации, система взращивания внутренних коммуникаций, реализуется в ее корпоративной культуре.

Развитие любой культуры характеризуется некими общими фазами ее динамики. В свое время в литературе по психологии менеджмента особое внимание уделялось соотношению формальной и неформальной структуры организации. Иногда они даже противопоставлялись друг другу. Немало говорилось о нежелательности «неформальных лидеров» в коллективе. Однако в таких трактовках было много поверхностных суждений и ложных стереотипов.

«Культуральный» подход открывает новые возможности, выявляя глубокую и принципиальную связь «неформального» и «формального» в менеджменте. Конкретизировать представление о механизмах формирования и закрепления социальных значений в практической деятельности можно с помощью понятия нормативно-ценностных систем деятельности как подсистем социальной практики[35].

Нормативно-ценностные системы (НЦС) определяются:

– ценностным компонентом, который складывается из предмета, целей и средств деятельности;

– нормативным компонентом (правилами, регулирующими осуществление деятельности);

– способом организации коллективной деятельности (поскольку речь идет о системах социальной практической деятельности).

В процессе жизнедеятельности человек участвует в самых различных НЦС: практически вся социально-практическая деятельность может быть представлена как совокупность НЦС в сфере производства, быта, отдыха, науки и т. д. Но приобщение к НЦС нельзя сводить к простому приобретению определенных навыков: это существенный фактор развития форм поведения человека вплоть до развития мышления, памяти и воли.

Понятие НЦС позволяет преодолеть «дилеммы» формального и неформального аспектов организации трудовой деятельности, психологического и функционального подходов.

НЦС социальной практики развились из единой системы духовнопрактической деятельности, синкретично совмещающей различные функции (от магических до хозяйственных). НЦС ремесел, науки, искусства и т. д. дифференцировались и специализировались постепенно, по мере развития цивилизации и специализации видов деятельности. Это выражалось в выделении отдельных функций в самостоятельные виды деятельности, профессиональном закреплении их за отдельными людьми, в соответствующих изменениях в системе образования и воспитания. Таким образом, возникают мотивированные изнутри, а не санкционированные извне стили поведения. Этот процесс десакрализации привел к становлению науки, которая не только выстояла в единоборстве с религией, но и превратилась в действенное средство рациональной регуляции в обществе. На определенном этапе в самостоятельную НЦС выделился и бизнес.

Особый интерес представляет рассмотрение социальной организации НЦС как общностей людей. Они могут иметь формальную (т. е. определенную закрепленными функциями и связями, правами и обязанностями, инструкциями, отношениями координации и субординации, средствами контроля и стимулирования) и неформальную (основанную на межличностных взаимоотношениях) организационную сторону деятельности.

При рассмотрении НЦС под этим углом зрения выявляется динамика развития форм организации НЦС, каждая из которых проходит путь от нерегулярной случайной общности людей («тусовки») до формирования социальных институтов, являющихся наиболее развитой формой организации НЦС. Характерными чертами социальных институтов являются:

– то, что они возникают на стадии дифференцированной общественной практики, когда на основе разделения труда выделяются НЦС, связанные с достижением социально-значимых целей;

– то, что в этих НЦС доминирует формальная сторона организации, закрепленная в специальных положениях, уставах и т. д., регламентирующих функционирование систем;

– то, что функционирование таких систем обусловлено сложившимися экономическими, правовыми и социальными отношениями.

Первопричина динамики и дифференциации НЦС социальной практики – разделение и специализация этой практики, обусловленные развитием цивилизации.

В этом отношении организационная и корпоративная культуры являются разными уровнями (стадиями) формирования и становления самой фирмы как социального института (юридического лица). Они не противостоят друг другу, а дополняют и взаимопредполагают друг друга в органическом единстве. Будучи целевыми общностями, НЦС объединяют людей в формальные и неформальные организации в целях некоторой практической деятельности. Предпосылка и условие ее успеха – относительно единый, общий способ осмысления действительности всеми участниками деятельности. Этот ценностно-смысловой аспект НЦС выражается в некотором нормативном понимании, которое определяет не только общность цели, но и общность восприятия предмета деятельности, его анализа и т. п.

Общее понимание (осмысление) наличествует в любой НЦС. Различия заключаются лишь в форме и степени его выраженности. Это может быть и простая общность психологической установки, и невербализуемое «цеховое» знание, и формальная экспликация в виде учебников, манифестов, положений, программ. Общее понимание задается общностью целей, предмета и правил деятельности. Этим способам осмысления действительности соответствуют «сгущения» людей, занятых ее освоением в данном виде деятельности. Поэтому организация деятельности в каждый момент времени соответствует достигнутому опыту, характеризует степень разделения и специализации.

Взятая как процесс, в единстве смыслового и социально-организационного аспектов, динамика их институционализации предстает осуществляемой в несколько стадий.

1. Стадия выработки нового осмысления. Характеризуется минимальной степенью организации. Коммуникация участников носит спорадически случайный и во многом личностно-доверительный характер.

2. Стадия выработки общего понимания (коалиция). Характеризуется большей устойчивостью связей и отношений между специалистами, которые начинают выделять себя как группу единомышленников. Подобная избирательность в общении «уплотняет» коммуникацию, хотя само общение носит слабо регламентированный характер («тусовка»).

3. Стадия парадигмы. Общение начинает носить систематический характер семинаров, переписки, обмена материалами на ранних стадиях (рукописи, препринты, заявки). Делаются попытки выработать программные материалы, прорваться в СМИ. Выдвигаются лидеры мнений.

4. Стадия сплоченной группы (ассоциации). На этой стадии общее понимание уже фиксируется участниками деятельности в явной форме программного заявления. Коммуникация становится все более ограниченной рамками группы, где выделяются признанные лидеры, между которыми может существовать разделение сфер влияния. Лидер выступает центром, вокруг него формируется группа. Именно он обычно выступает с программным заявлением, обеспечивает селекцию и интерпретацию информации. Важный момент на этой стадии – успех и социальное признание. Они свидетельствуют о развитии группы и обеспечивают социальный престиж (имидж) ее деятельности, а значит и постоянный приток сторонников и учеников. Привлечение учеников достигается обычно с помощью пропагандистской и популяризаторской деятельности, public relations, осуществляемых обычно либо самим лидером, либо под его контролем. Этой цели могут служить СМИ, периодические издания, постоянные семинары, конференции. Нередко создаются специальные центры (школы, курсы) подготовки специалистов в данной области. Явным становится отличие деятельности данной группы от материнской НЦС: группа становится либо элитарной, ведущей в материнской НЦС, либо «мятежной», отвергающей ортодоксальные установки. Причем во втором случае деятельность группы может оказаться либо тупиковой, либо положить начало новой традиции. По некоторым оценкам для «прорыва» старой традиции необходима группа около 20 человек, а для создания новой – от 500 до 1000 человек. 5. Стадия профессионализации. На этой стадии в НЦС фиксируется формальная организационная структура. НЦС становится специальностью (профессией) и обеспечивает не только подготовку учеников, но и их трудоустройство посредством открытия новых должностей или переориентации старых, создания трудовых коллективов. На этой стадии нередко образуется расслоение лидерства на формальное (по должности) и неформальное. Институционализация НЦС как профессии определяется следующими главными особенностями: (1) профессиональной ответственностью за производство, хранение, передачу и использование соответствующих социальных значений; (2) автономностью профессии в деле привлечения новых членов, их подготовки, повышения квалификации, контроля за их деятельностью; (3) установлением между данной НЦС и ее социальным окружением таких отношений, которые обеспечивали бы ей поддержку и охрану от непрофессионального вмешательства; важной становится роль известных (широкой общественности) личностей, представляющих свою сферу в глазах публики и общественного мнения, СМИ; (4) стимулирование деятельности профессионалов на основе оценки качества их работы с точки зрения других специалистов-экспертов. Стадия профессионализации характеризуется полной организационной вооруженностью НЦС вплоть до создания кодекса поведения (устава, положения, должностных инструкций), статуса юридического лица (счет, финансирование и т. п.), высокой степенью упорядочения координационных и субординационных отношений (самостоятельное юридическое лицо или подразделение, отдел или лаборатория в существовавшей структуре). Все прогрессирующая рутинизация деятельности зачастую приводит к формированию в ее недрах нового смыслового сдвига, развитие которого может привести к дальнейшей дивергенции системы.

Аналогичные стадии развитие НЦС проходит не только в бизнесе, но и в науке, политике, искусстве, религии. Совсем не обязательно, чтобы каждая НЦС проходила все указанные этапы институционализации. Возможна остановка на каждой из указанных стадий. Далеко не каждой НЦС удается развиться даже в стадию сплоченной группы, не говоря уже о наиболее развитой стадии профессионализации. На рис. 5.1 представлен процесс институционализации соответствующих НЦС в виде схемы.

Роль ценностно-смыслового и социально-организационного аспектов институционализации в их динамике различна. На первых этапах ведущую роль играет смысловой аспект, на поздних – социальный. Разумеется, возможна ситуация, когда развитый организационный аппарат объединяет людей, не имеющих единого осмысления, но это лишь свидетельствует о том, что у истоков такой социальной организации некогда стояло когерентное осмысление «отцов-основателей».

Вокруг смыслового ядра НЦС выстраиваются структуры социальной институционализации, которые могут быть ранжированы от простейших межличностных отношений до развитых социальных институтов данного общества. Собственно смысловой аспект институционализации может рассматриваться как зародыш социальноорганизационной институционализации, как ее начальная стадия.

Смысловой и социально-организационный аспекты институционализации НЦС выражают различные стадии зрелости и становления деятельности, реализующие все смысловые уровни социального опыта. Поэтому институционализированные формы осмысления, рутинизированные в некоторые профессии, специальности и дисциплины, представляют собой отлившиеся в институционные формы социальной организации виды осмысления. С этой точки зрения каждая идея, понятие – это зародыш бизнес-структуры, НИИ или лаборатории, а последние – суть институционализированные идеи.

Развитие бизнеса предстает динамикой НЦС от идей на уровне личностного смысла (или личностных смыслов – на уровне общего понимания) до полной формальной институционализации программы социальной деятельности, лежащей в ее основе.

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает его на неудовлетворенность и низкое качество работы.

Культура организации (предприятия, фирмы, компании) непосредственно связана с ее социальной системой, характеризующей нормы поведения, чувства, отношения, ценности людей, работающих в ней. Она оказывает определенное влияние на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей и предъявляет к ним соответствующие требования, которые формируют поведение.

Центральной проблемой гуманитарной культуры, начиная с IХ века, считалась проблема справедливой организации общества и преодоления отчуждения человека.

Речь идет о восприятии человеком окружающей действительности (социальных порядков, отношения руководства, условий труда и вознаграждения) как глубоко несправедливой, чуждой и даже враждебной ему, в результате чего у него возникает ощущение собственной ненужности, никчемности, угнетенности, обиды, беспомощности, страха, агрессии, необходимости себя защитить. Отчуждение в менеджменте порождается рядом факторов.

– Отстранение рядового работника от управленческого процесса, когда он вынужден слепо исполнять чужие команды, которые не всегда приемлет и даже не всегда понимает. Поскольку человек принужден исполнять их, он чувствует себя униженным «бессловесным орудием» в чужих руках, механическим винтиком бездушной производственной машины. Отсюда дискомфорт и стрессы со всеми последствиями.

– Несправедливая система распределения материальных и духовных благ, ведущая к нарушению оптимальной организации распределения по труду. Эта причина – наиболее весомая, поскольку несправедливость – обстоятельство самое травматичное по своим нравственным последствиям.

– Чрезмерно жесткий график и ритм работы, когда человек даже в случае крайней необходимости не может отлучиться с рабочего места, не прибегая к обману, «прогулу» или унизительным просьбам. Помимо трудовых обязательств, у человека немало других жизненных функций и форм ответственности: жены или мужа, отца или матери семейства, друга, общественного деятеля и т. д. Иногда какая-то из этих функций может оказаться важнее, чем трудовая. Если человек лишен возможности такой самореализации, не имея возможности уйти для этого с работы, наступает разлад в душе и отчуждение.

– Узкая специализация, при которой сотрудник вечно занят исполнением одной однообразной и монотонной рабочей операции, которая надоедает и не кажется ему важной. Именно поэтому он не может считать конечное изделие технологического процесса делом своих рук и ума, радоваться ему, ощущать заслуженную гордость и удовлетворенность творца.

– Система статусных привилегий, к которым не могут иметь доступ низшие по чину и /или рядовые работники. Эта причина отчуждения тесно связана с другой, которую мы сформулировали как несправедливую систему распределения власти, материальных и духовных благ, ибо только неверное использование форм власти приводит к появлению в коллективе системы статусных привилегий. Г. Форд говорил, что его работники не заглядывают ему в карман, чтобы выяснить, сколько он получает, т. к. система социальных благ такова, что у людей нет ощущения, что руководство о них не заботится.

Первая причина успешно преодолевается широким распространением в ХХ веке кооперативных и акционерных предприятий (производственных кооперативов, хозяйственных товариществ и обществ), в которых многие или все работники являются владельцами части средств производства. А. Смит считал, что только 6 % работоспособной части нации могут заниматься успешным предпринимательством, поэтому они и должны быть «по праву» хозяевами средств производства. Однако последующее развитие новых форм кооперации общественного труда и предпринимательства прямо или косвенно (через владение ценными бумагами) привело к увеличению числа частных собственников средств производства до 35-40 % нации. Разумеется, далеко не все работающие в развитых капиталистических странах – собственники. Многие и не желают взваливать на себя ношу предпринимательства, ибо, чтобы нести ее, как отмечал А. Смит, нужен особого рода талант, как, впрочем, и в любом другом деле. Однако и наемные работники бывают вполне удовлетворены своим трудом, если общественно-политическая система и организация фирмы, где они работают, не генерируют прочих причин отчуждения.

Вторая причина отчуждения устраняется широким вовлечением рядовых сотрудников в управленческий процесс путем демократизации управления, и в первую очередь – через делегирование полномочий. Так, во многих западных и особенно японских фирмах к выработке управленческих решений привлекаются чуть ли не все работники, которые будут потом их исполнять. Существуют четко разработанные методы, правила и процедуры демократизации управления. Если сотрудник участвует в выработке управленческого решения, у него не остается его непонимания или неприятия.

Третья причина – «несправедливая система распределения власти и иных благ» – также вполне успешно преодолевается. Ныне во многих фирмах соответствие управленческого аппарата своему назначению определяется по росту благосостояния работников, а не по повышению производительности труда или прибыли (производственно-трудовые цели, выступающие в качестве всего лишь инструмента достижения главной цели). В акционерных предприятиях, например, вопросы найма и увольнения членов высшей администрации по закону решает общее собрание акционеров, уровень же зарплаты работников оговаривается в коллективном договоре между администрацией и профсоюзами. Так, например, в концерне Volkswagen 39 членов завкома. Все они – освобожденные работники и содержатся за счет бюджета предприятия. Каждому из них выдается служебная машина и обеспечивается «парламентский» иммунитет, защищающий от посягательств администрации. Их задача – представлять и защищать интересы всех рабочих, а не только членов профсоюза. Завком вникает во все стороны жизни завода, и ни одно решение администрации, затрагивающее интересы работников, не может быть принято без его согласия. На Volkswagen трудится около четверти миллиона работников. Здесь хорошо сознают, что благосостояние людей зависит от качества выпускаемой продукции. А это, в свою очередь, зависит от качества подготовленности кадров, поэтому на систему их подготовки расходуется около 150 миллионов евро в год, почти четверть из них – на повышение квалификации, которой охватывается 25 тысяч работников и более 5 тысяч представителей руководящего персонала. Обеспечивают эту систему 600 постоянно работающих специалистов. На текущие нужды заводского здравоохранения расходуется также около четверти миллионов евро. Много это или мало? На заводах бывшего СССР эта сумма в расчете на одного человека была в 70 раз меньше. В ежедневном меню – 200 наименований блюд, которые развозятся по 20 цеховым столовым. Цены, установленные заводом, такие, что можно полноценно пообедать за 1 евро (при средней зарплате около 2000 евро в месяц).

Четвертая причина – «чрезмерно жесткий график и ритм работы» – решается через повсеместный отказ от ручных конвейеров, задающих жесткий ритм, а также через внедрение гибких графиков работ. Во многих фирмах рабочие самостоятельно устанавливают ритм и часы начала и конца работы. Среди результатов использования гибких графиков работ исследователи называют: улучшение производственной атмосферы и распределения производственных заданий, уменьшение суммы выплат отсутствующим по разным уважительным причинам, снижение оплаты сверхурочных работ, повышение индивидуальной производительности труда, более качественный набор кадров, наконец, разгрузка транспортных магистралей, ведущих к местам работы в часы «пик».

На Volkswagen любой человек может три дня не выходить на работу без каких-либо объяснений. Заболел ли, устал или имеет еще какую-либо причину – это его дело. Однако прогулов здесь не бывает. Почему же рабочие не пользуются прекрасной возможностью «посачковать»? Они знают: в компании человека ценят выше любого дорогостоящего станка, относятся к нему как к уважаемой личности. В такой атмосфере человек и сам начинает ценить и уважать себя, и не позволит себе унизиться до подобного недостойного поступка. Как гласит японская пословица, «приличная одежда побуждает человека к достойному поведению».

В целях преодоления пятой причины отчуждения (узкая специализация и монотонность труда) используются самые разные организационные приемы и новации по обогащению содержания труда, смене функциональных нагрузок и т. д. На предприятиях компании Phillips производство телевизоров стали вести не на конвейерах, а отдельными бригадами рабочих, отвечающих за выполнение целых циклов операций и самостоятельно распределяющих функции между собой. В компании Volvo также вместо раздельных функций стали поручать рабочим организацию собственных рабочих мест и комплекс операций. Их продукция имеет индивидуальные знаки. В результате улучшились все производственные показатели. В Норвегии, на заводе Nobe, рабочих распределяют на автономные группы, которые сами планируют работу на три месяца, самостоятельно подбирают кадры и контролируют готовую продукцию. Рабочие получают общую (групповую) оплату, контролируют и сменяют друг друга на различных трудовых операциях.

Аналогичные методы сложной оптимизации труда применяют в компаниях Olivetti (Италия), Bell System (США) и многих других фирмах Европы, Америки и Азии.

Решение проблем, вызванных шестой причиной (существование статусных привилегий) оказалось наиболее трудным делом, за исключением японских фирм. Руководители на всех уровнях управленческой иерархии, особенно низшего звена, никак не хотели отказаться от своих привилегий. Разница между администрацией и рядовыми работниками в американских фирмах была очень заметной вплоть до середины 80-х годов. Специальные стоянки машин, отдельные залы для обеда, ковры, люстры, настенные часы в кабинетах, оклады вместо почасовых ставок, различные дополнительные льготы, свободный график вместо фиксированных перерывов… Все это говорило о том, что руководители – особый класс, привилегированная каста, а все остальные – не более чем наемные работники, «черная кость».

За последние годы большинство фирм отказалось от выделения специальных мест для машин руководителей. Работники всех компаний стали носить защитные каски одного цвета, ибо «признание должно зависеть от способностей руководителя, а не от цвета каски». Высшие руководители многих японских фирм уже давно и довольно часто ходят в рабочих спецовках весь день: солдаты любят, когда генералы носят полевую форму. В автомобильной фирме Nummi все сотрудники, включая президента, обедают в одной столовой, всем служащим предлагаются клубные билеты, здесь нет специальных стоянок для машин. Хотя эти меры сами по себе и не обеспечивают фирме безусловного успеха, но они отражают принятую философию, которая в целом способна снять отчуждение работников и привести к процветанию. В «американском вызове» европейцам, которые более консервативны, чем американцы, говорится: не может быть прогресса без отказа от привилегий.

Наивысших результатов по борьбе с проблемой отчуждения работников достигла Япония. В западных странах, как, впрочем, и в России, широко распространен миф о культурной уникальности Японии, которая считается причиной японского «экономического чуда»: будто бы японские методы производства и управления настолько древние и настолько зависят от их уникальной культуры, что другие страны не могут перенять их и пользоваться ими. Однако аргумент культурно-исторической обусловленности успеха Японии совершенно не выдерживает критики. Вплоть до 60-х годов ХХ века Япония была бедной, экономически и технологически отсталой страной. Трудовые отношения в ней были очень далеки от идеалов высокой этики. Напротив, они были одними из наихудших и наиболее жестоких в мире. Двухвековая самоизоляция феодальной Японии, закончившаяся лишь во второй половине XIX века, оказала ей очень плохую услугу. До середины ХХ века марка «сделано в Японии» означала для покупателей всего мира низкое качество, а степень отчуждения японских рабочих едва ли не была самой высокой. Именно поэтому быстрый, почти внезапный экономический успех Японии выглядит как чудо. В чем же дело?

Япония – страна с бедными природными ресурсами. Японская интеллектуальная элита хорошо осознавала: для того чтобы жить не хуже других народов, богатых ресурсами, японцы обязаны трудиться больше и лучше их. Но осознания данного обстоятельства еще недостаточно. Чтобы подвигнуть массы народа к упорному и добросовестному труду, необходимо заинтересовать людей, создать у них соответствующую мотивацию. В 1955 году был организован «Японский центр производительности», нацеленный на широкую пропаганду идей, внедрение которых создаст социально-экономическую базу для высокой трудовой мотивации. Основные идеи этого центра, ныне крупнейшего в мире, сводятся к следующим трем общим принципам японского менеджмента.

– Принцип классовой солидарности: все меры, все управленческие решения по повышению производительности труда должны вырабатываться руководством компаний и профсоюзами совместно. Реализация этого принципа позволяет повысить степень внутрифирменной солидарности и снять классовое противостояние между рабочими и предпринимателями, вовлечь всех сотрудников в процесс поиска оптимальных управленческих решений (демократизация процесса управления), что, в свою очередь, снимает отчуждение наемных работников и в определенной мере пробуждает коллективное творчество, направленное на совершенствование всех сторон организации компании.

– Принцип справедливого распределения плодов производительности – плоды повышения производительности должны быть справедливо распределены между руководством, трудящимися и потребителями. Реализация данного принципа – наиболее мощный фактор для снятия отчуждения не только у работников данной фирмы, но и во всем обществе. Ведь результаты усердного труда достаются не только предпринимателям и рабочим, но и потребителям, и здесь нет ошибки. Высокая производительность позволяет снизить цены на товары, и тем самым ее плоды пожинают все покупатели, т. е. все члены общества.

– Принцип ограниченного пожизненного найма. Реализация этого принципа снимает страх перед безработицей, вселяет чувство уверенности, социальной защищенности и высокой солидарности.

В течение десяти лет большинство японских фирм радикально перестроили свою идеологию в соответствии с данными принципами. В результате возникли те следствия, совокупность которых стали называть во всем мире «японским чудом». На базе трех приведенных идеологических принципов, позднее, в 70-80-х годах, были выработаны и более конкретные принципы, отражающие организационное своеобразие японского менеджмента: принцип коллективизма, или групповой солидарности; принцип поощрения творческой инициативы и совмещения профессий; принцип «единой семьи» (все члены фирмы связаны между собой сетью взаимных обязательств и ответственности всех за благополучие каждого); принцип повышения зарплаты по старшинству.

Воплощение обсуждаемых принципов на практике сделало Японию страной с наиболее справедливой системой распределения доходов в мире. Она сумела занять лидирующее положение в мире в обеспечении грамотности, социальной солидарности, качества и продолжительности жизни. В 1986 году Япония была признана самой конкурентоспособной страной в мире. Творческий подход к любому делу приобрел в Японии массовый, всенародный характер. Японцы искренне стремятся к непрерывному усовершенствованию всего и вся, снижению затрат, хорошему обслуживанию, высокой производительности и высшему качеству. В стране царит культ усердного труда. Большинство людей, посетивших Японию, уезжают домой под сильным впечатлением от того, как рабочие буквально «набрасываются» на возникшие проблемы, с каким вниманием они относятся к малейшим деталям в работе, готовы «нагнуться за последним рисовым зернышком» и «еще раз выжать сухое полотенце». Когда заканчивается обеденный перерыв, они не идут, а бегут к своим рабочим местам. Многие из них, не используя до конца отпуск, просятся обратно на работу. Д. Кирс, председатель компании Xerox, говорит: «Каждый раз после поездки в Японию я возвращаюсь подавленным и напуганным». Действительно, как тут надеяться на победу в конкуренции с японцами? Всякий наблюдатель уже через несколько дней понимает, в чем заключается истинная причина японской конкурентоспособности – они просто любят труд и работают больше своих конкурентов (цель, достигнутая «Японским центром производительности»).

Необходимость конкуренции с японскими товарами вынудила американцев, как, впрочем, и европейцев, спешно перенимать японский опыт, не считаясь с чувством национальной гордости. В последние десятилетия в США возникли такие организации, как «Национальный центр качества трудовой жизни», «Институт труда Америки», «Огайский центр трудовой жизни» и другие, нацеленные на разработку мер, методов и критериев высокого качества трудовой жизни, на удовлетворение интересов и потребностей рядовых работников.

Меры по повышению качества жизни на работе включают в себя любые измерения организационных параметров фирмы, положительно влияющих на людей: (1) децентрализация; (2) вовлечение сотрудников в процессы производства; (3) обучение руководящих кадров; (4) программы продвижения по службе; (5) обучение работников методам эффективности общения в коллективе, (6) расширение объема и обогащение содержания труда. Объем работы – это мера количества и повторяемости выполняемых рабочих операций. Объем называется узким, если человек производит лишь несколько операций и часто их повторяет, а если работник выполняет много различных операций, которые повторяются сравнительно редко, – широким. Богатство содержания работы – это мера сложности выполняемых функций, самостоятельности в планировании и выполнении своей работы, а также участия в выработке управленческих решений.

Критерии высокого качества трудовой жизни таковы: (1) интересная работа; (2) справедливое вознаграждение; (3) соответствие рабочей среды санитарно-гигиеническим нормам и стандартам техники безопасности труда; (4) надзор со стороны руководства – минимальный, лишь в меру необходимости; (5) работники участвуют в выработке решений, затрагивающих их деятельность; (6) наличие гарантии работы; (7) в коллективе дружеские взаимоотношения; (8) обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Специалисты вышеназванных центров разработали ряд рекомендаций, направленных на улучшение трудовой этики и снижение уровня отчуждения работников.

– Увязывайте вознаграждение непосредственно с той конкретной деятельностью, которая приводит к улучшению производительности и эффективности работы фирмы в целом.

– Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и результаты труда превосходят средние показатели.

– Соблюдайте принцип, согласно которому каждый работник должен получить свою долю от увеличения производительности и прибыли фирмы в целом.

– Привлекайте сотрудников к разработке критериев оценки результатов труда.

– Не вводите организационные и технические изменения, пока не убедитесь, что они не снизят удовлетворенность работников (например, в связи со снижением безопасности труда или сверхурочной работой).

– Не повышайте стандарты качества до тех пор, пока не сможете полностью оплатить связанные с этим издержки: платить больше за более качественный труд, перевести на другую работу или уволить людей, не способных работать по новым стандартам.

– Не допускайте разрыва между словами и делом, между обещаниями и фактической системой вознаграждения.

– Не создавайте и не поддерживайте каких-либо специальных привилегий для руководства, чтобы не порождать классовое противостояние между рядовыми работниками и начальством.

– Рассмотренный опыт японского менеджмента, американские критерии высокого качества трудовой жизни и рекомендации по улучшению трудовой этики и снижению уровня отчуждения работников в совокупности выражают уровень гуманитарной культуры менеджмента конца ХХ – начала XXI века, которая предопределяет направления и способы ее технологической реализации.

Сотрудница одного питерского холдинга рассказывала, что долго чувствовала себя отдельным от организации существом. Это было очень тяжело. Со временем она начала понимать механизм взаимодействия внутри этой компании. Потом начала видеть, почему что-то не получается, почему ей не нравятся определенные процессы, которые происходят в холдинге. Пока она не могла высказаться по этим поводам, чувство отделенности у нее все нарастало. Но как только состоялся откровенный разговор, когда она пришла к высшему руководству, и сказала: «Мне вот это не нравится, это не нравится…», и была со вниманием выслушана, – напряжение разрядилось. Постепенно выстроились и горизонтальные отношения с другими сотрудниками. Работник должен иметь возможность выразиться и получить обратную связь, иметь определенный доступ к руководителям различного уровня. Это не игра в демократию, а естественная потребность каждого члена коллектива.

Доступность. Открытость. Горизонтальные и вертикальные «мостики» конкретных личностных отношений. Когда в некоторых ситуациях нет излишнего официоза, снимаются некоторые барьеры, условия: с этой целью и организуются поводы для неформального общения.

Создание мотивационных условий во многом направлено на формирование у работников чувства сопричастности организации, сознания и чувства некоторого «мы», что предполагает развитую корпоративную культуру организации.

Создание сопричастности общему делу предполагает формирование общего видения фирмы: ее миссии, состояния, идеологии, перспектив. Вне такого видения невозможно правильное и адекватное, заинтересованное понимание решений, планов, проявление ответственной инициативы. При этом важно учитывать, что горизонты такого видения у работников различного уровня могут и должны быть различными, как по кругу охватываемых проблем, так и по глубине перспективы[36], что представлено в табл. 5.2.

Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством. И, наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы – своей, коллег и фирмы в целом, являются наиболее полным воплощением, олицетворением культуры фирмы.

Остановимся еще на некоторых пунктах, которые явно свидетельствуют о той или иной форме организационной культуры компании.

Для позитивного восприятия корпоративной культуры многое значит забота о здоровье сотрудников: полная или частичная оплата путевок в пансионаты, лечения в санаториях, организация профилактических осмотров (особенно для промышленных предприятий), оборудование собственных оздоровительных центров. Наиболее распространенный способ заботы о здоровье сотрудников – добровольное медицинское страхование, которое сегодня существует во всех крупных российских компаниях, а также страхование от несчастного случая. Не всегда необходимо инвестировать в страхование с момента прихода сотрудника. Иногда важно «включать» элементы компенсационного пакета постепенно, что позволяет осознать заботу компании и принять ее не как должное, а как заслуженную по праву. Программа и объем услуг ограничиваются только финансовыми возможностями конкретной компании. Важно, чтобы помощь и консультацию по вопросам страхования или предоставления тех или иных медицинских услуг сотрудник мог бы получить в отделе по работе с персоналом или у куратора в страховой компании.

В ситуации повышенной заботы о здоровье со стороны компании сотрудники, как правило, придерживаются точки зрения «некогда болеть». Это объясняется многими причинами. Одна из них – любимая работа, причастность к общему делу. Но есть и другой элемент, о котором мы говорили выше – трудоголизм, излишнее геройство. Такие случаи надо выявлять и оказывать сотрудникам своевременную помощь.

Причины ухода сотрудника могут быть различными, как по его инициативе, так и по инициативе руководства фирмы. Однако есть несколько общих соображений, важных в плане развития организационной и корпоративной культуры.

Уже после принятого решения об уходе работника, необходимо провести с ним собеседование. Это важно хотя бы потому, что уходящий работник является носителем такой информации, которую руководитель, возможно, нигде получить не сможет. Более того, чаще всего уходящий работник готов поделиться с руководством компании наболевшим пониманием проблем, чего раньше не сделал бы ни при каких условиях. Такое собеседование может быть не очень приятным для руководителя, но оно полезно для него.

Кроме того, какими бы причинами ни было вызвано увольнение, всегда лучше расстаться если не друзьями, то хотя бы по-человечески. Даже переход работника в другую организацию может открыть перед фирмой, из которой он уходит, новые перспективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы деятельности.

Подход, принятый в компании к ситуациям увольнения, находится под пристальным вниманием остающихся работников и является существенным компонентом нравственной атмосферы в коллективе. Более того, об этом становится известно в других организациях, что оказывает влияние на репутацию и имидж фирмы.

Всевозможные тренинги, активный отдых и проведение корпоративных праздников способствуют более крепкому сплочению команды и позитивно влияют на работу компании в целом. Конечно, мероприятия по формированию организационной культуры всегда дорогостоящи и окупаются не сразу, но зато многократно и с большей отдачей, чем вложения в материалы или недвижимость.

Конечно, основополагающая цель любого бизнеса – обогащение его владельцев. Однако организационная культура действительно может быть инструментом для достижения этой цели. Для предпринимателей ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основной цели – получение прибыли и повышение стоимости компании. Следовательно, основная цель управления и применения корпоративной культуры – максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития этой культуры.

Чтобы сотрудники могли следить за изменениями и новинками в законодательстве, технологиях, науке, профессиональной деятельности полезно оплачивать участие в представительных конференциях и семинарах, приобретать новинки тематической литературы, выписывать специальную периодику. Иногда к этому добавляют общеполитические издания, женские или спортивные журналы, как для сотрудников, так и чтобы занять посетителей или партнеров по переговорам.

Зачастую различные тренинги посещает только высшее руководство фирмы. Результатом таких поездок обычно становятся кардинальные, никак не комментируемые изменения, значимость и эффективность которых далеко не всегда понятна тем, кому эти нововведения приходится претворять в жизнь. Однако следует обучать и руководителей среднего звена – тех, кто непосредственно общается с работниками и клиентами. Деньги, потраченные на профессиональный рост сотрудников – это вложение капитала в «человеческие ресурсы». Конечно, это довольно дорогое мероприятие. Как компромисс, возможно, следует чаще организовывать собрания (совещания) с присутствием высшего руководства. Это своеобразный способ поделиться опытом, сказать подчиненным напутственные слова, зарядить всех позитивной энергией и настроить на успех.

Как показывает опыт работы иностранных компаний, наиболее рационально проводить тренинги раз в два-три месяца. Чаще – дорого, да и основной деятельностью когда-то надо заниматься… Если делать это реже, пропадает эффект накопления результата, который и позволяет вывести коллектив на новый уровень развития отношений в коллективе, коренным образом изменить отношение сотрудников к компании.

Понимание культуры важно для всех сотрудников, но, прежде всего, для руководителей, если они действительно хотят руководить. Культура относится к субъективно-объективным категориям и в значительной степени зависит от восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, способности к обучению. Ее практически нельзя искусственно навязать, но можно формировать и развивать. Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками. Это не просто идея или концепция, объясняющая различные организационные явления, но и то, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию, т. е. своеобразная нематериальная мотивация. И она действительно работает: немало людей держатся за свою работу именно из-за организационной культуры, а не вследствие размера заработной платы.

Человек переживает положительные эмоции в той степени, в которой знает, что он лично хорошо выполнил задание. Во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если компания уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности мотивирует их, работа станет для них «вторым домом», куда идешь с радостью. В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности, работать на благо компании, даже если их что-нибудь не устраивают. В таких случаях обычно говорят: «Пусть у меня небольшая зарплата, зато здесь меня ценят и заботятся обо мне…»

Нематериальная мотивация всегда более эмоциональна, чем конверт с премией. К выплатам денежных премий и бонусов сотрудники привыкают довольно быстро и через некоторое время начинают воспринимать премию как должное, а не как награду. А поощрительная поездка, например, может стать чуть ли не панацеей. Вы вспоминаете свой отпуск в течение года? Так же и ваши сотрудники будут вспоминать туристическую поездку, и делиться впечатлениями с коллегами. Таким образом, совмещая опыт американских компаний и древнеримских коллег-управленцев, можно сказать, что действенная программа мотивации должна состоять на 60 % из «хлеба» и на 40 % из «зрелищ». Что это принесет? Всегда можно просчитать динамику роста продаж в дилерской сети, сравнив результаты участников поездки и тех сотрудников, которые в ней не участвовали. Процент перевыполнения плана или повышения производительности труда как следствие мотивации также даст ряд цифр для размышления.

Высокий уровень корпоративной культуры – залог преуспевания компании. Основной инструмент сближения команды, с помощью которого люди лучше узнают друг друга, налаживают более тесные личные контакты и в целом решают проблему нехватки общения, – корпоративный праздник. Собрав сотрудников за праздничным столом на корпоративной вечеринке, вы почувствуете то, что называют духом компании. Приличествующая событию раскованность позволяет участникам подобных торжеств продемонстрировать собственный потенциал независимо от своей позиции в корпоративной иерархии, а также способствует лучшему взаимопониманию и единению команды.

Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполняя их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Чаще всего корпоративная вечеринка в России – стихийная необходимость, вызванная наступлением Нового года или Дня рождения компании, а не часть целостной системы управления фирмой. В действительности организация корпоративного торжества позволяет одновременно решить несколько задач: мотивировать сотрудников, поддержать их корпоративный дух и обеспечить положительное отношение к новым инициативам менеджмента.

Вечеринка с интенсивной и интересной культурной программой и подарками – сильный мотивационный инструмент. Корпоративный праздник в идеале выполняет функцию объединения сотрудников, являясь символом недолгого, но запоминающегося торжества демократии: бокал шампанского, выпитый с боссом, психологически не менее важен, чем материальное поощрение.

Обязательно стоит упомянуть, что именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих «корпоративных мероприятиях», возможна реализация таких задач управления персоналом, как сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной культуры организации. Групповые конкурсы помогают сотрудникам объединиться, подвигают к сотрудничеству, дают возможность познакомиться с теми, с кем они не взаимодействуют в процессе работы. Индивидуальные конкурсы хороши тем, что дают возможность проявить себя и реализоваться вне группы. Они могут быть направлены на выявление организационных или креативных способностей сотрудников: творчески мыслящих и инициативных работников следует знать в лицо.

Корпоративные праздники восстанавливают баланс между требованиями действительности и желаниями сотрудников. Коллективный сброс накопленного «негатива» (естественно, в цивилизованных формах) позволяет создать атмосферу дружеского, человеческого контакта и ощущения «сопричастности» общей цели, идее. Это касается всех: руководства компании, сотрудников, клиентов и партнеров. От того, насколько успешно будет реализована эта цель, во многом зависит развитие компании, ее будущее, ее прибыль.

Активный коллективный отдых преследует, наряду с развлекательными, и воспитательные цели. Во многих современных деловых компаниях программы по командообразованию стали неотъемлемой частью корпоративной культуры. Поскольку все спортивные командные игры построены по соревновательному принципу (футбол, пейнтбол), члены команд заинтересованы в максимальной отработке внутрикомандного взаимодействия: ведь им нужно быть лучшими – заработать наибольшее количество очков, мобилизовать все силы команды и одержать победу над соперниками.

Не стоит забывать о том, что желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) – одна из самых сильных мотиваций человека. Поэтому корпоративные праздники успешно используют, чтобы добиться понимания и принятия сотрудниками корпоративной политики и стиля. На нынешнем этапе развития западного и крупного отечественного бизнеса организация корпоративных праздников считается не только хорошим тоном, но и способом достижения успеха на рынке.

Корпоративные праздники создают новые связи в коллективе через мифы, «ритуалы», символы. Не случайно все древние праздники тесно связаны с магическими ритуалами. Зажжение огней, воздвижение вверх символа компании, опасное испытание (инициация), символический раздел целого (пища), объединение экстремальных усилий (соревнование), коллективное самовыражение (пение) обеспечивали сообщества и личность энергией для перехода в новое качество жизни.

Удачный праздник – это всегда возможность хорошо расслабиться, и к корпоративному мероприятию это относится в полной мере. Здесь не имеется в виду ситуация «отключился и забылся». Речь идет о более широком, психологическом понимании релаксации: та психическая усталость, напряженность, которая накопилась у работников за долгие месяцы, может быть снята или снижена. Именно в неформальной обстановке человек способен до конца раскрыться, проявить себя.

Таким образом, расходы на корпоративные праздники стоит рассматривать в рамках единовременного вложения в нормализацию организационной культуры, в нематериальную мотивацию персонала, в повышение лояльности работников к организации.

Корпоративный подход, сводящийся к тому, что «на работе работники должны работать, а все праздники – их личное дело в свободное от работы время», встречается еще довольно часто. Но такой принцип отрицает очевидный факт: на работе человек проводит значительную часть своей жизни и реализует существенную часть своих человеческих отношений. Хорошо, чтобы работнику было приятно там находиться[37].

Итак, можно сделать вывод, что желание корпоративных праздников – это не просто прихоть «бездельников»-подчиненных, а вполне реальная проблема, требующая решения.

Можно также организовать отдых на природе: свежий воздух, широкие возможности для организации спортивно-развлекательных мероприятий. Такой вариант гораздо более доступен. При удачной погоде можно все сделать самим, не прибегая к услугам базы отдыха. Единственное, что требуется – грамотно разработать программу. Сценарий такой программы при желании можно найти в Интернете (www.corporate.cbservice.ru ‹http://www.corporate.cbservice.ru›). Все остальное будет зависеть от желания коллектива отдохнуть от рутины и трудовых будней. Вечера у костра, песни под гитару, соревнования на свежем воздухе сделают свое дело, и после нескольких дней такого отдыха на работу вернется сплоченная, дружная команда, оставившая все свои претензии и недовольство где-то в лесу…

Что еще необходимо учесть при организации корпоративных мероприятий? Как бы ни вели себя во время праздника сотрудники вашей фирмы, никаких административных санкций после мероприятия в их адрес последовать не должно. Это же не производственное совещание, да и люди все – взрослые, и каждый ведет себя в меру способностей и воспитания… Если «санкции» все-таки последуют, то на следующий праздник вы никого не заманите: никто не любит, когда его контролируют.

Важно изначально определить идею и основные параметры корпоративного мероприятия. «Торжество, выдержанное в определенной стилистике, способствует тому, чтобы люди искренне веселились, не превращая праздник в банальную пьянку. Разумеется, на вечеринке должны присутствовать юмор и неформальный стиль, но развязность недопустима, поскольку корпоративный праздник – прежде всего деловое мероприятие»[38].

Нельзя говорить о корпоративном празднике как об отдельном мероприятии. Праздник – это часть системы управления, один из пунктов работы с персоналом. Любые корпоративные мероприятия напрямую увязаны с мотивацией. Не имеет смысла проводить их, если вы не представляете себе, чего хотите добиться. Нужно видеть цель, на достижение которой направлены усилия: дать сотрудникам почувствовать себя членами большой дружной команды, единомышленниками, приобщить их к истории и традициям компании, культивировать корпоративный дух и единение. Часто работники говорят: лучше бы нам заплатили премию, чем тратить деньги на проведение такого праздника, лучше бы поделили этот бюджет на всех. Однако после правильно проведенного мероприятия сотрудник будет вспоминать его и ждать следующего. Это хорошая мотивация.

Если же работник придерживается требований руководства лишь с мыслью о том, что все мучения вознаградятся в определенный день в бухгалтерии, и большую часть своего времени тратит на то, чтобы подставить соперника по должности, – это неэффективно. «Эффективно, когда запреты оборачиваются заповедями, исполненными высшего значения: сотруднику становится принципиально важно их соблюдать. Корпоративная честь дороже денег»[39].

Прочная и эффективная корпоративная культура важна тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, так как на ознакомление с ситуацией, решения и доведение их до исполнителей нет времени. Единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, то есть система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Наличие сильной, устойчивой и одновременно гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, – один из важнейший факторов выживания и успеха, а также значительное конкурентное преимущество.

Для достижения успеха особенно важен и психологический климат в организации. Если фирма напоминает большую банку с пауками под «мудрым» управлением генерального директора, не стоит ожидать от такого коллектива особого горения идеалами фирмы… Но компания, продуманно и последовательно развивающая свою корпоративную культуру, способствует росту уважения к себе.

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек – главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Имидж фирмы зависит от каждого ее сотрудника: его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом – ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

Если сотрудники фирмы невысоко оценивают отношение к себе, то это недовольство непременно сказывается на их поведении по отношению к клиентам и подрывает усилия фирмы по созданию позитивного имиджа.

Перечислим факторы, способствующие развитию лояльности у персонала. Чем лучше имидж компании как работодателя, тем выше мотивация специалиста на трудоустройство именно в эту фирму. Можно сказать, что лояльность персонала напрямую зависит от лояльности к персоналу. Чем больше компания заботится о своих сотрудниках, чем более открыта к диалогу, чем большую степень свободы и, одновременно, ответственности предоставляет им, тем больше верность персонала идеалам своей фирмы.

Свою заботу о сотрудниках компания может выразить в виде предлагаемого им социального пакета: медицинское страхование, оплата спортивных занятий, мобильной связи, транспортных расходов, курсы английского языка и повышения квалификации, корпоративное кредитование и т. д. Причем, при всем недоверии отечественных компаний к этой составляющей работы с персоналом, расходы на нее не особенно велики, по сравнению с тем, сколько она дает взамен.

Сегодня социальный пакет стал непременным атрибутом корпоративного управления любой уважающей себя западной компании. Он может составлять от трети до половины величины заработка. Кроме того, компании, предлагающие своим сотрудникам различные льготы, принято считать более надежными и стабильными.

Руководители предлагают своим сотрудникам бесплатные обеды, медицинские страховки, обучение на тренингах, оплату транспортных расходов. В компенсационный пакет нередко входит предоставление и оплата мобильного телефона, а также личного автомобиля. В принципе, в соцпакет может входить все, кроме денег. Чтобы понять, какой вид оплаты будет наиболее мотивирующим для нового сотрудника, важно выяснить круг его интересов и жизненных приоритетов еще до зачисления в штат компании.

Предоставление стандартного теперь уже набора (медицинская страховка, бесплатный обед, оплата мобильного телефона) не всегда воспринимается как действующая льгота, а скорее как должная забота компании о ее сотрудниках. Нередко квалифицированные специалисты, ценящие себя и свой труд, ждут от руководства чего-то большего, чем бесплатный обед.

В таком случае работодателю стоит задуматься, какими еще поощрениями и нематериальными благами вознаградить своих сотрудников. Например, это может быть бесплатная поездка на курорт, оплачиваемое обучение в вузе или на специализированных курсах, карта фитнес-клуба. Молодым сотрудникам с незначительным опытом невысокую зарплату можно компенсировать возможностью прохождения стажировок.

Если человек идет на работу с удовольствием, ценит и любит то, чем занимается, он работает лучше, и в выигрыше оказываются все.

Ориентация на образование команды позволяет достичь более высокой степени открытости людей к взаимодействию и готовности учиться друг у друга, вывести команду на новый уровень коммуникаций и повысить внутри нее уровень доверия и понимания. Богатый ассортимент различных мероприятий позволяет построить из абсолютно разных по характеру, интересам и сферам деятельности людей крепкое сообщество единомышленников, способных в едином порыве преодолеть невозможное.

Использование программ командообразования предоставляет следующие возможности: осуществлять подбор и расстановку кадров со своевременной коррекцией взаимоотношений в коллективе, что, несомненно, повысит эффективность работы сотрудников; определить лидера группы и создать оптимальный психологический климат в коллективе. Становится легче подбирать кадры или группы для работы в экстремальных условиях или над сложной задачей; сплотить коллектив в единую команду и оптимизировать командное взаимодействие. В результате фирма обретет крепкий, сплоченный коллектив, готовый сообща преодолевать любые трудности и достигать высоких результатов в работе.

Один из наиболее трудных вопросов внедрения управления бизнеспроцессами – изменение организационной культуры. Может ли быть изменена культура фирмы? Следует ли ее менять? В том случае, если она стала неэффективной или меняются принципы ее деятельности, культуру можно изменить. Однако следует помнить, что это сложный и длительный процесс.

По мнению практиков, чтобы провести реальные изменения в культуре, требуется около семи лет. Темп культурных изменений не может быть ускорен без ущерба для результатов изменений. Поэтому необходимо добиваться быстрых экономических изменений, сохраняя при этом относительную стабильность в культурной среде. Необходимо последовательно работать над определением «пробелов в культуре» и их ликвидацией: это те области, в которых существует значительная разница между действительным положением вещей и провозглашенными ценностями и порядками.

Поэтому непосредственной организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы «Кто мы такие?», «Чего мы хотим?», «Что для нас свято?», т. е. о культурном самосознании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения.

Приступая к изменениям культуры фирмы, необходимо определить факторы культурной трансформации:

– насколько повысился риск в конкурентоспособности фирмы на рынке;

– насколько велика потребность персонала в изменениях;

– наличие лидерских качеств у руководителя фирмы, способного донести важность изменений для создания нового и понятного всему персоналу видения;

– наличие возможностей персонала и возможностей бизнес-стратегии фирмы к изменениям, т. е. наличие способности самой организации к трансформации;

– уверенность, что культурная трансформация принесет пользу, с одной стороны – для всей компании (т. е. внутренние ощущения у персонала, связанные с успехом фирмы на рынке), а с другой – наличие системы оценки включенности каждого работника в процесс изменений.

Управление «культурными изменениями» – сложная деятельность, так как связана с преодолением привычек, сопротивлением персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы. Здесь важна аналитическая основа, а не эмоциональный всплеск при внесении революционных изменений и поспешных увольнений неугодных сотрудников.

Современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта или программы речь всегда идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.

В большинстве случаев инициатива проведения изменений происходит «сверху», и для ее успеха руководителям этого уровня требуется новый стиль лидерства. Наличие сильных лидеров – гарантия того, что изменения будут доведены до конца, несмотря на внутриорганизационное сопротивление. Важно, чтобы они показывали пример остальным служащим. Сотрудники должны видеть, что все руководители компании вовлечены и активно участвуют в процессе изменений с самого начала проекта и до его завершения.

Наибольшие изменения происходят на уровне среднего звена управления. В результате устранения его избыточных уровней – так называемого «вертикального сжатия» – организационная структура компании становится более плоской. Поскольку управление процессами становится частью работы новых команд сотрудников, количество уровней управления может быть сокращено на некоторых крупных предприятиях с пятнадцати до трех. Вследствие этого многие руководители среднего звена теряют свою власть над подчиненными, а многие из них – и свою работу.

Роль руководителя среднего звена изменяется от функций наблюдения и контроля к сотрудничеству и оказанию поддержки, помощи командам в разрешении возникающих вопросов и создании такого пространства для сотрудников предприятия, в котором они смогут более гибко работать и брать на себя большую ответственность.

Другое негативное изменение в глазах руководителя среднего уровня – «упразднение его карьеры». В более плоской иерархической структуре руководителю среднего звена некуда подниматься – служебной лестницы в привычном смысле больше не существует. Одновременно с процессом потери власти этих руководителей происходит и другие перемены: рядовые сотрудники предприятия получают большие полномочия и ответственность. Развитие многофункциональных, разносторонне подготовленных команд – основной аспект внедрения управления бизнес-процессами, предоставляющий ответственность за принятие решений, автономность и гибкость в каждой точке бизнес-процесса, где этой необходимо. Переходный период, когда происходят изменения, возможно, является наиболее трудным для сотрудников предприятия. Так как руководство не хочет рисковать, обычно в этот период все сотрудники делают двойную работу (выполняя старые и новые обязанности), и работать становится гораздо сложнее. Именно в этот момент руководители должны следить за тем, чтобы изменения продолжали развиваться.

Вся история инноваций иллюстрирует тот факт, что сотрудники сопротивляются организационным изменениям, и это вполне естественно. Люди не любят изменения и находят их трудными и навлекающими критику на их производительность и поведение. Характер индивидуального сопротивления может варьироваться в широких пределах – от скептицизма и критики до открытого выражения недовольства и даже саботажа.

Наиболее распространены следующие причины сопротивления изменениям: непонимание изменений и их последствий; убеждение, что они не имеют смысла; нетерпимость к изменениям; наконец, просто страх быть уволенным.

Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: из самой фирмы и извне. В этой связи различаются соответственно внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения – прежде всего, методами public relations. Внутрифирменное сопротивление возможно в двух формах. Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы. Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основными методами управления сопротивлением внутри компании: принудительным, адаптивным и кризисным. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них.

Принудительное нововведение. Это наиболее трудоемкий путь, однако, он имеет серьезное преимущество перед другими способами: может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение. Главной проблемой при этом становится то, что персонал оказывается вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их привычным мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре:

– неосознанное нежелание («Давайте начнем новую жизнь с понедельника (с Нового года)»);

– неверие в проект или программу («Зачем мне эти новые штучки?»);

– пассивное противодействие, искажение и утаивание информации о ходе нововведения («О чем шеф не знает, от того не страдает»);

– игнорирование («Ребята, я в эти игры не играю»);

– активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу» (то есть отказаться от нововведения и заняться привычным делом).

Рано или поздно принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, срывы сроков. Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудительного нововведения.

1. Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лицсторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом и были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти люди были молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы. Необходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «передачей технологии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вынуждены осуществлять не свою волю и не свои разработки, и даже простое непонимание становится источником неприятия и сопротивления. Поэтому в случае принудительного нововведения нельзя жалеть времени на разъяснительную работу. Эффективное средство «вовлечения» и создания общности интересов – деловые игры. Например, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и другие работники: программа «доводится», персонал, активно участвуя в выработке решений, приступает к реализации общей (в т. ч. и своей) программы с должной мотивацией. Другое эффективное средство вовлечения – установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи технологии через улицу» становится именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальное решение этой проблемы – вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например, создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Таким образом, одновременно достигаются и цели диверсификации деятельности фирмы.

2. Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами: либо полным освобождением его участников от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо их освобождением от части прежних функций. Многие программы и проекты не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности и занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, выбор делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать пространство обязанностей и полномочий.

3. Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, необходимы жесткий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие необходимых организационных и административных мер.

4. Из сказанного выше следует, что принудительное нововведение может быть успешным лишь при условии, что его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», им лучше не идти на принудительное нововведение.

Адаптивное нововведение предполагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой административной власти. Не спеша, явочным порядком совершаются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения характерен для японского менеджмента. Сначала проект согласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Затем он передается на уровень руководителей подразделений, где процедура повторяется. Так, уровень за уровнем, реализуется «революция снизу». При подобном пути сопротивление обычно минимальное и гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение. Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведение в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений ее менеджеров, так и кризисных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивление нововведению при кризисе минимальное. Менеджеру мешает скорее другое: панические настроения персонала. В этом случае его усилия должны быть направлены на решение следующих задач:

1) убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса;

2) кризис, рано или поздно, проходит, и менеджер должен готовиться к выходу из него, посвящая свои усилия борьбе с возможной паникой и сохранению своего авторитета и имиджа;

3) иногда полезно до наступления настоящего кризиса создать искусственный, чтобы подготовить коллектив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Вопервых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. Во-вторых, действия менеджера могут быть расценены как провокация в ущерб его авторитету.

Культура фирмы играет в антикризисном управлении особую роль, поскольку обеспечивает консолидацию коллектива в трудный период.