• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Начиная с самого рождения человек может совершать различные движения: шевелить ручками и ножками, издавать звуки, кривить свое личико и т. д. Эти движения могут быть как внешними — видными "постороннему наблюдателю", даже если таковым являются приборы, так и внутренними, «наблюдать» которые можно лишь проникнув внутрь оболочки, окружающей человеческое тело.

Между внешним и внутренним движением есть связь, да еще какая! Например, если человек в плохом настроении, не намерен его менять, но его близкие или значимые для него люди заставляют его насильно улыбаться, он проявляет недовольство и "для вида" улыбается, но настроение у него "против воли" улучшается.

Говорят, что если человека лишить всякой возможности совершать внешние движения, то прекращаются и внутренние движения. И наоборот, если у человека прекратились внутренние движения, то и внешние — настолько маловероятны, что могут всерьез напугать присутствующих.

С другой стороны: эта тесная связь помогает иногда, совершая принудительно внешние движения, вызвать к жизни и движения внутренние. Примером тому является искусственное дыхание. При такой внешней связи возможно также, наблюдая внешние движения, делать заключения и о внутренних движениях и, в частности, "читать мысли".

"Чтение мыслей" немало занимает умы человеческие. В какой-то мере каждый из нас это способен делать, когда речь идет о близких людях или тех, чья картина мира нам прекрасно известна. Например, если мы боковым зрением видим, что к нам приближается затрапезного вида мужчина с небритым и сильно помятым лицом, мы проходим мимо, как бы не замечая его попытки с нами заговорить: его мысли мы вполне прочитали.

Вообще считается, что в полном смысле чтение мыслей — удел людей, наделенных сверхъестественными способностями. Однако технический прогресс постепенно догоняет и обгоняет сперва примитивные способности, а затем и «сверхъестественные» — практически в любом направлении. Вспомним, что первый — паровой — автомобиль мог шутя обогнать любой пешеход. Дальнейшее развитие полиграфа ("детектора лжи"), наделение его лазерными бесконтактными датчиками к «переводчиком» — скоро произведут революцию в человеческом обществе в части "чтения мыслей".

Исходным материалом, из которого строится все человеческое поведение, являются движения — внешние и внутренние, между которыми существует внешняя связь.

Движения, следуя одно за другим, образуют во времени некоторую последовательность. Есть ли в этой последовательности какая-нибудь логика? Пожалуй, даже не одна.

— Не всякая последовательность движений возможна с точки зрения законов природы.

— Нельзя, например, подпрыгнув и ни на что затем не оперевшись, подпрыгнуть еще раз.

— Нельзя "на счастье" разбить бокал, а потом налить в него шампанское.

— Есть инстинктивные движения и инстинктивные последовательности движений.

— Организм человека запоминает успешные (хотя бы и случайно возникшие) последовательности движений, позволившие удовлетворить какие-либо потребности. В результате запоминания вероятность появления снова именно такой последовательности возрастает.

— Человек может сознательно искать ту последовательность движений, которая могла бы удовлетворить ту или иную потребность. В случае успеха такого поиска вероятность использования в сходной ситуации именно этой последовательности очень сильно возрастает.

— Читатель может продолжить список.

При многократном повторении одной и той же последовательности движений образуется устойчивая система нервных связей — динамический стереотип. Это подобно тому, как постепенно возникает тропинка в траве, соединяющая разные «объекты». В динамическом стереотипе вся последовательность движений содержится как бы в свернутом виде.

Последовательности стереотипов также могут повторяться, и тогда появляются динамические стереотипы более высокого уровня. Затем — еще более высокого уровня. И на вершине этой иерархии находится мысль. Но и мысли, в свою очередь, образуют последовательности, закрепляемые стереотипами, которые тоже образуют иерархию. И на вершине этой иерархии находится "икс".

Одну и ту же потребность можно удовлетворить различными способами, т. е. различными последовательностями движений. Если мы все эти способы соберем в одну группу, то получим то, что называется действием. Например, "застегнуть пуговицу" мы можем различными движениями, а действие одно: застегивание пуговицы. При многократном застегивании одной и той же пуговицы пальцы сами выбирают ту последовательность движений, иначе говоря, тот способ действия, который наиболее успешен и комфортен.

Этот способ закрепляется сильным стереотипом, превращаясь в "привычный способ" действия. Действие, совершаемое способом, за которым стоит сильный стереотип, будем называть "образцом поведения". Или проще: образец поведения — это действие, совершаемое привычным способом.

Образцы поведения — крепкие кирпичики, из которых строится все наше поведение. "Строительным раствором", соединяющим между собой эти кирпичики, конечно же, являются динамические стереотипы.

Наше поведение строится из кирпичиков и раствора, где кирпичики — образцы поведения, а раствор — динамические стереотипы

Благодаря динамическим стереотипам и образцам поведения нередко даже весьма нетрезвый водитель благополучно добирается до дома. Если в пути не случается ничего необычного. Выручает, как говорится, автопилот.

Стереотип мой — друг мой.

Но если что-то неожиданное все же произойдет, то беда практически неминуема.

Упомянутый автопилот как раз и подведет. Вспомните, как вы спускались по лестнице в темноте. Вы старались не оступиться. Но если лестница была достаточно длинной, то в самом ее конце вы все-таки оступились, несмотря на вашу бдительность. Это значит, что успел сложиться стереотип. Сперва он помогал двигаться в темноте достаточно уверенно, а потом взял и подвел. Он ведь "не знал", что лестница закончилась и он больше не нужен.

Посмотрим, как благодаря складывающемуся стереотипу из отдельных образцов поведения складывается новый образец.

Вы купили стиральную машину и читаете инструкцию. Каждый пункт инструкции, если она толково составлена, апеллирует только к тем образцам поведения, которые вы уже освоили. Прочитав инструкцию и держа ее, на всякий случай, в руках, пробуете включить машину. Для этого необходимо:

— отобрать белье для стирки;

— загрузить машину бельем;

— включить машину в сеть;

— засыпать стиральный порошок;

— выбрать соответствующий режим стирки;

— установить выбранный режим соответствующим поворотом рукоятки;

— нажать кнопку ПУСК.

Вы выполняете указанную последовательность действий, сверяясь с инструкцией.

Между действиями у вас возникает технологическая пауза. Во время нее вы сверяетесь с инструкцией, выражаете досаду или восторг, советуетесь с ближними по поводу толкования пунктов инструкции, просто суети тесь или же медлите. Если вас отвлечь в середине «процесса» посторонним разговором, то вам это очень помешает. Возможно даже, что вам все придется начинать с самого начала.

Но вот — ура! — машина заработала. Когда вы включаете машину в следующий раз, вы действуете более уверенно, технологические паузы становятся короче. И наконец, когда вы машину полностью освоили, па-узы сокращаются до нуля, а вы можете, включая машину, беседовать на посторонние темы по мобильному телефону или жевать бутерброд, и это вам не будет помехой.

Вот теперь динамический стереотип включения стиральной машины у вас полностью сложился, а значит, в вашем поведенческом арсенале появился новый образец поведения: "включение стиральной машины".

Новый образец поведения — это такая комбинация старых образцов, при выполнении которой не возникает необходимости в каких-либо технологических паузах.

Милиция разыскивала машинистку, которая печатала листовки запрещенной законом религиозной секты. Листовки давали понять, что при печати использовалась пишущая машинка довольно старого образца и с отломанной буквой «с», поскольку везде в текс те вместо нее использовалась буква «е». На подозрении была одна женщина, но никаких улик против нее не имелось.

Ее пригласили в небольшую комнату в отделении милиции на допрос к пожилому, интеллигентного вида милиционеру. Только он начал свою неторопливую беседу, как в комнату влетел молодой сотрудник в явном возбуждении.

— Что делать! Что делать! — запричитал он. — Начальство ждет, а приказ отпечата т ь некому — машинистку отпус тили до конца дня! Слушай, ты умеешь печата т ь?

Пожилой лишь беспомощно развел руками. — Может, вы можете напечатать? Там всего полстранички!

Женщина неопределенно пожала плечами.

— Ну, пожалуйста, всего полстранички, это в соседней комнате! Вы нас так выручите!

Женщина не могла отказать в такой ситуации, прошла в соседний кабинет и села за пишущую машинку. Это была машинка того же типа, как и та, на которой печатались листовки.

Когда она закончила печатать, у нее опустились руки: везде вместо буквы «с» она напечатала "е".

Ее подвел прочно сложившийся динамический стереотип. Она же знала, в каком учреждении находится. Знала, что при наличии улик ее ждет уголовное наказание. Она видела, что машинка, на которой ей предложили печатать, того же типа, как и та, которую она прятала. И все же ничего не смогла с собой поделать: стереотип оказался сильнее ее.

Стереотип мой — враг мой.

Стереотип сидит не в пальцах и не в мышцах — он разлит по всему телу. Если вы начнете писать ногой или зубами, элементы вашего почерка, по которым он опознаваем, все равно сохраняются в вашем письме. Память стереотипа крепче, чем «обычная» память.

Вас могут спросить: "В каком ящике стола вы держите калькулятор?"

Вы говорите: "Второй сверху, или нет, третий. Он всегда на одном и том же месте. В общем, не в самом верхнем и не в самом нижнем. Поищи!"

Но когда сами садитесь за свой стол, вам искать не приходится: рука сама безошибочно вынимает калькулятор.

Рука знает, где он, но не умеет рассказать голове. На самом деле, не рука знает, а знает наше подсознание, которое знает все на свете и даже умеет говорить, только мы этот язык плоховато понимаем.

Недавно я сбрил усы, чтобы поменять имидж. (Без периодической смены имиджа человек хуже развивается.) Раньше, когда я причесывался, то и усы причесывал. А теперь, когда их нет, я периодически их все-таки причесываю, но скоро отвыкну.

Курильщик (враг человечества), куря сигарету, иногда ловит себя на желании закурить, забыв, что уже курит.

Вообще, вредные привычки вредны не только потому, что они вообще вредны, а еще и потому, что они могут показать свою бесцеремонную власть над нами в самый неподходящий для нас момент.

Динамический стереотип сильнее человека, сильнее в том смысле, что сразу избавиться от него невозможно, необходимо время и труд.

Мы говорили о иерархии стереотипов и о том, что они влияют не только на наше внешнее поведение, но и на мысли. Вспомним про пустое в картине мира милиционера, который не мог понять, кто именно дерется. Пустое образовалось на перекрестке двух его стереотипов: привычки представлять себе профессора мужчиной и привычки примерять ситуацию на себя.

А теперь обратим взор на стереотипы еще более высокого порядка.

Как-то раз по дороге домой рабби купил живую птицу и нес ее к себе, с удовольствием представляя, как вкусно он ее съест.

— И не думай о таких вещах! — вдруг сказал птица.

Рабби испугался и спросил:

— Что я слышу — ты говоришь?!

— Да, я необычная птица. Я тоже рабби — в мире птиц. Я могу дать тебе три совета, если пообещаешь отпус ти т ь меня на свободу.

Рабби согласился. Птица сказала:

— Первый совет — никогда не верь никакой чепухе, кто бы ни говорил тебе о ней. Это может быть великий человек, с властью и авторите том, но если он говорит что-либо абсурдное, не верь этому!

Рабби сказал: "Правильно!" Птица продолжила:

— Второй совет — что бы ты ни делал, никогда не пытайся делать невозможное, так как тогда ты проиграешь. Всегда знай свой предел. Тот, кто знает свой предел, мудр. А тот, кто выходит за свои пределы, становится дураком!

Рабби согласился и сказал: "Правильно!"

— И вот третий мой совет — если ты сделаешь что-то хорошее, никогда не жалей об этом. Жалей только о том, что плохо.

Советы были чудесны, поэтому птица была отпущена. Радостный рабби шел домой и про себя думал: "Это хороший материал для проповеди. На следующей неделе, когда я буду говорить, я дам эти три совета! Я напишу их на стене своего дома, и напишу их на своем столе, чтобы помнить их. Эти три правила могут изменить человека.

Вдруг птица, взлетевшая на ветку большого дерева, начала так громко смеяться, что рабби спросил: "В чем дело?!"

— Ты — дурак! — сказала птица. — В моем желудке — драгоценный алмаз. Если бы ты убил меня, ты стал бы самым богатым человеком в мире!

Рабби пожалел в душе: "Действительно, я глуп, — я поверил этой птице!". Он бросил книги, которые нес, и начал карабкаться на дерево. Он был уже старым человеком и никогда раньше не лазил по деревьям. И чем выше он взбирался, тем выше на следующую ветку перелетала птица. Наконец, он достиг самой верхушки, и он почти схватил птицу. Но она улетела, а рабби не удержался и упал. Он очень сильно ушибся, ему было трудно даже приподняться. А птица снова прилетела на нижнюю ветку и сказала:

— Ты поверил ерунде: разве, может быть у птицы в желудке драгоценный алмаз? Ты пытался сделать не возможное: не умея даже лазать по деревьям, поймать свободную птицу голыми руками. И, наконец, ты пожалел о том добром деле, которое сделал: отпустил меня на волю, как и обещал. А теперь иди и читай на следующей неделе свою проповедь!

Птица поступила с человеком жестоко, заставив упасть на землю с высоты его завышенных представлений о своих моральных качествах. Духовная бедность и духовное богатство определяются не рассуждениями, а реальным поведением, которое, в свою очередь, является заложником наших динамических стереотипов.

Генри Форд сказал: "Бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов".

Мертвые грузы — это не только ненужные, бесполезные вещи, транспортировка и хранение которых обходится значительно дороже их самих, но и стереотипы любой природы: и мысли, и взгляды, и технологии, время которых прошло, и человеческие связи, себя, к сожалению, и не по нашей вине, исчерпавшие.

Многие попытки измениться разбиваются о нагромождение старых стереотипов в подсознании — пустых мест в картине мира.

В конце прошлого века Фредерик Тейлор заметил, что на одних и тех же работах рабочие, стремящиеся сделать как можно больше теми приемами работы, которые кажутся им наиболее подходящими, могут увеличить свою выработку в четыре раза, если их отучить от прежних приемов работы и научить новым, научно обоснованным приемам.

Система Тейлора произвела революцию в менеджменте.

Однако обучение рабочего — дело непростое. Тейлор сначала разбирал старые приемы работы "на запчасти", конструировал новый образец из элементарных движений, тренировал рабочих на выполнение этих элементарных движении, превращая их в образец поведения, а уж затем заставляя их осваивать новый образец, соединяя разученные образцы во все более длинную цепочку, добиваясь появления нового динамического стереотипа.

Достаточно сказать, что в некоторых случаях он привязывал к руке рабочего фонарик, заставляя выполнять в темноте необходимые движения таким образом, чтобы луч фонарика скользил быстро и точно по нарисованной на экране кривой.

А где взять фонарик и куда его привязать, когда мы имеем дело со стереотипами более высокого уровня?! Трудно обучать человека новому образцу поведения, но, наверное, еще сложнее разрушить старый образец, если он мешает правильному освоению нового.

Помните Шуру Балаганова с его привычкой шарить по чужим карманам?

Именно потому, что разрушить старые образцы практически невозможно, многие учителя предпочитают иметь дело с "чистым листом". Если уже начали неправильно, хотя и бойко говорить на иностранном языке, то — лучше бы и не начинали. Примерно так может подумать ваша «англичанка» ("немка", «француженка» — нужное подставить), вздыхая.

Студентам говорят: забудьте то, чему вас учили в школе! Молодым специалистам говорят: забудьте все, чему вас учили в институте! А кто скажет вам: забудьте все, чему вас учила жизнь! А эти слова надо вовремя расслышать. Это и означает — очистить свое сознание от знания. В том числе — от знания неявного, покоящегося в виде обломков прежних картин мира в подсознании, разобрать образец прежней подсознательной деятельности на запчасти, не перетаскивать мертвые грузы.

Но так же, как рабочий Тейлора должен не по ходу дела осваивать новый образец, а пройти специальный этап ученичества, когда все "в разобранном виде и еще не собрано", так и в более сложных случаях, чем физический труд, необходим этап ученичества, когда "все разобрано и ничего не собрано". Чтобы перепрыгнуть канаву, надо отойти назад, чтобы было место для разбега. Этот отход назад — очень многих пугает.

"Ведь я надеялся двигаться вперед, а мне предлагают двигаться назад, я там уже был", "мы это проходили", — думает с раздражением ученик и — топчется на месте. Что лучше, если мы сложили неправильно парашют, — начать его перекладывать и задержать свой гордый полет, или взять, как есть, может, и ничего?..

Мы в той мере готовы к освоению нового в какой-либо области, в какой мы стали ребенком, у которого еще нет никаких стереотипов в этом деле и который с открытыми и наивными глазами смотрит на предмет, последовательно проходя все три стадии ученичества.

Разборка старых образцов (что не менее важно, чем сборка новых) достигается в тренировке прерывания старого образца до его завершения: пошел, сделал шаг и забыл, куда и зачем шел…

Наша картина мира столь велика, что сознание не в состоянии охватить ее сразу целиком. Оно, словно лучом фонарика, высвечивает ее небольшую часть, которую называют «ситуацией». Когда луч фонарика широк, мы обозреваем большую часть картины мира, но без деталей. Когда луч узок, то мы можем разглядывать детали.

Когда кто-то начинает нам что-то говорит о деталях, мы должны или сузить луч своего сознания и высветить эти детали, и у нас пройдет как бы сужение картины мира, либо отказаться от диалога. Проигнорировать возможность его ведения. И, наоборот, если речь идет о масштабах, объемных в пространстве и времени вещах и событиях, это может привести к своего рода расширению нашей картины мира.

Подобно тому, как два человека ходят по темному лесу, оба с фонариками, но каждый высвечивает что-то свое. И если кто-то из них начинает обсуждать увиденное, то и второй направляет свой луч в то же место, если ему это обсуждение интересно или по каким-то причинам от него невозможно уклониться.

То, что видит каждый из них, является для него ситуацией. И пока его луч не двинется дальше и не высветит нечто иное, человек находится для себя в одной и той же ситуации, или, как говорят, в ситуации "здесь и теперь".

В театре, с его условностями, считается, что картина мира зрителя определяется ситуацией, которую он видит и слышит, глядя на сцену. Его "лучом сознания" водит постановщик. Этот луч замирает на некоторое время, пока длятся события "здесь и теперь", а затем делает движение в другое место и опять замирает. "Здесь и теперь" длится в театре до тех пор, пока одно «явление» не сменится другим. Чем же отличается одно явление от другого? Тем, что кто-то из персонажей входит или уходит со сцены.

Почему это так важно, что стало принципом разделения картин на явления? Потому, что изменился состав участников событий. Пока состав участников не меняется, у них имеется общая картина мира. А когда кто-то входит или выходит, картина мира невольно изменяется для каждого из участников: что-то при этом новом персонаже нельзя говорить или делать, а без него — можно; пришедший может сообщить нечто, что уточнит или изменит картину мира присутствующих; ушедший может поделиться своей картиной мира с кем-то из значимых для присутствующих персон и т. д.

До смены явления события имеют обратимый характер, все еще можно переиграть, а когда явление заканчивается — все, уже не переиграешь. Поэтому в театре явления могут разделяться не только в связи с приходом-уходом нового персонажа, но и с возникновением каких-либо необратимых событий: разбита ценная вещь, кто-то открыл страшную тайну, в результате чего роли перераспределились необратимым образом, или кто-то упал в обморок и т. д.

Таким образом, ситуация длится до тех пор, пока не возникло каких-либо необратимых событий, делающих невозможным возврат к картине мира, имевшей место до наступления этих событий. После этого началась новая ситуация.

Соответственно время для нас оказывается структурированным. Настоящее — это то, что происходит здесь и теперь. Будущее начнется с новой ситуацией. А прошлое — то, что закончилось с наступлением ситуации "здесь и теперь". Эта последовательность обозначается чередой явлений.

Ситуация — это наша картина мира, ограниченная двумя соседними, необратимыми во времени событиями.

Смена ситуаций означает изменение картины мира. Она может быть вызвана различными причинами:

— сам человек предпринял какие-либо действия;

— другие люди произвели какие-либо значимые для него действия;

— изменилось физическое состояние окружающей среды;

— произошли какие-либо значимые для человека изменения его организма.

Если ничего этого не произошло, то время для человека субъективно останавливается. И если картина мира его удовлетворяет, то он стремится ничего не менять, чтобы эта картина мира сохранялась как можно дольше. Но если ничего не меняется и ничего не менять, то и время, субъективно остановившись, пролетает, как одно мгновение.

Счастливые часов не наблюдают.

Когда все очень хорошо, нельзя ничего менять. Даже если само по себе изменение — в лучшую сторону, оно всегда рискованно: может измениться картина мира, и неизвестно, что еще такого высветит фонарик на новом месте. Да и время напомнит о себе. "Лучшее — враг хорошего!" Поэтому самое лучшее счастье — молчаливое и неподвижное, когда время останавливается.

И наоборот.

Если картина мира нам крайне неприятна и мы непрестанно стараемся из нее выйти, предпринимая произвольно или непроизвольно незначительные действия, недостаточные для того, чтобы радикально изменить картину мира на положительную, но достаточные для того, чтобы изменить ее на близкую по сути, но все же иную: ведь в прежней картине мира очередная попытка ее изменить казалась обнадеживающей — потому-то мы ее и предприняли, а в новой, «соседней» картине мира эта попытка уже обнадеживающей не кажется, так как потерпела неудачу. Эти — как дрожание фонарика: ничего особо нового не высвечивает, а счетчик времени субъективно быстро крутится.

Поэтому-то в неприятной ситуации время тянется субъективно крайне долго, хотя объективно его проходит не так уж много. Поэтому и в неприятной ситуации суета ее лишь усугубляет. И в этом случае молчание и неподвижность — оцепенение есть лучший способ пережить неприятную ситуацию, если уж все равно ее предстоит пережить.

Именно поэтому так не любят пустого сочувствия, неуместных попыток развеселить, просто всякого беспокойства. Именно это заставляет людей иногда уединяться в своем горе, так сказать, «оцепенеть». А ценят того, кто, находясь рядом, сумеет оградить от чужого беспокойства или наоборот, резко изменить ситуацию — твердой рукой передвинуть луч фонаря на другое место картины мира.

Знакомая ситуация: вы приехали отдыхать на новый курорт на пару недель. Ситуация для вас приятная. Вначале все было новым, буквально все — и место, и меню, и инфраструк тура, и люди, и "правила игры". Картина мира быстро меняется, субъективный счетчик времени быстро крутит ся, и через три дня вы говорите: "О, я как будто уже целый месяц здесь!" Затем ситуация постепенно становится стабильней, счетчик замедляет обороты и почти останавливается. Накануне отъезда вы говорите: "Надо же! Как будто вчера приехал!"

Если хотите повлиять на ощущение человеком продолжительности времени, регулируйте для него темп смены картин мира и степень приятности пребывания в ситуации.

Каждый человек имеет свой арсенал образцов поведения, которыми он владеет. Среди этих образцов есть простые и сложные. Сложные при необходимости могут быть разбиты на части технологическими паузами, причем разбиты произвольно. А простые — потому и простые, что так сцементированы динамическим стереотипом, что на части сам человек разложить их не может без специальных усилий, а иногда — и тренировки. Они могут быть разбиты на части в обычном случае лишь каким-то физическим препятствием.

Между любыми двумя людьми существуют сходство и различие в смысле образцов поведения: какая-то часть образцов у них общая, т. е. и тот и другой имеют в своем арсенале один и тот же образец, а какая-то — различная, у одного — одни образцы, у другого — другие. В общей части в том числе имеются и сложные образцы. Благодаря этому, когда один человек, наблюдая действия другого, видит начало исполнения общего сложного образца, он может предугадать и продолжение этого образца, и ту потребность, которую тот, другой, намеревается удовлетворить.

Подобно тому, как когда мы смотрим старый фильм и не помним, видели ли мы его когда-нибудь. Сначала мы ощущаем нечто знакомое. Однако многие фильмы в своих фрагментах — ну уж очень похожи друг на друга! Поэтому мы сомневаемся. Затем внутри нас растет потребность предугадать действие героев. Вначале это нам то удается, то нет (старая картина мира всплывает постепенно). Но с какого-то этапа степень нашего «передвижения» становится такой, что мы не сомневаемся: это не мы такие умные, а просто мы видели это т фильм. Сличается, конечно, что это "мы такие умные" потому, что фильм плохой.

Когда человек по началам сложных образцов «опознает» эти образцы, то он ожидает от другого человека и продолжения начатого поведения. Такого рода ожидания и есть "социальные ожидания". Если наши социальные ожидания в отношении какого-либо человека оправдываются, то мы можем заблаговременно «пристроить» свое поведение к поведению другого, как в положительном, так и в отрицательном смысле.

Человек, распознав и предсказав дальнейшие действия другого, может выбрать один из трех вариантов собственного поведения:

1. невмешательство — такое поведение, которое не повышает и не понижает вероятность успешного завершения начатых действий другого;

2. помощь — такое поведение, которое повышает вероятность успешного завершения действий другого (частным случаем повышения вероятности завершения является ускорение завершения, поскольку в любой момент что-то может помешать);

3. противодействие — такое поведение, которое понижает вероятность завершения действия другого.

Границы между этими вариантами весьма размыты; Социальные ожидания могут оправдаться не вполне Точно. Или можно не учесть, что правильно опознанный сложный образец может являться составной частью еще более сложного образца/и помощь может помешать успешному завершению этих других частей. Им также может помешать невмешательство или, наоборот, помочь противодействие. Поэтому людям довольно трудно начать сразу же успешно взаимодействовать. Войти в конфликт, конечно, проще, но здесь необходимо сначала сориентироваться.

Социальные ожидания — та часть нашей картины мира, которая предсказывает действия других людей в настоящем и будущем.

Один чиновник был призван ко двору и жил в столице, ожидая назначения на должность. Как-то, слоняясь без дела, он зашел на столичный рынок и в одной лавке увидел каменную тушечницу (поделюсь догадкой с чита телем, если он в этом нуждается: тушечница — чернильница, куда заливают тушь). На поверхности тушечница имела выпуклость размером с горошину. В центре эта выпуклость была черна, как маленький уголек, а по окружности обрамлялась тончайшим бледно-желтым орнаментом. По внешнему виду она очень напоминала глаз птицы, которую люди называют хохлатой майной. Это была знаменитая тушечница "Глаз хохлатой майны".

Чиновник пришел от нее в восторг, но цена тушечницы оказалась чересчур высокой. Сколько он не торговался, купец никак не соглашался уступить. Ему ничего не оставалось, как с сожалением положить тушечницу на прилавок и, покачав головой от досады, уйти. На обратном пути он снова и снова спрашивал себя, правильно ли он поступил, отказавшись от тушечницы. И когда он подошел к гостинице, решение его наконец созрело. Войдя в свою комнату, он достал слиток серебра, отдал его своему помощнику и велел немедленно идти на рынок, чтобы выкупить тушечницу.

Прошло немного времени, и в дверях его комнаты показался довольный помощник с тушечницей в руках. Чиновник поспешил ему навстречу, глянул на тушечницу и… похолодел. Это была совсем не та тушечница, которую он только что торговал.

— Почему ты принес не ту тушечницу, о которой я тебе говорил? Ты что, ошибся? — вырвалось у чиновника.

— Нет, не ошибся, что вы, — убежденно сказал помощник. — Это именно та тушечница.

Чиновник еще раз внимательно посмотрел на нее, пытаясь отыскать "глаз хохлатой майны", но его не было.

— Нет, на той тушечнице я ясно видел глаз хохлатой майны, почему же здесь его нет?

— А — а, вы имеете в виду тот глаз, — протянул помощник. — Мне не понравилось, что на тушечнице был такой выступ. А тут как раз у каменщика выдалась свободная минутка. У меня оставалось еще немного денег, и я попросил его сточить этот выступ, похожий на глаз.

— Э — x-x! — в отчаянии воскликнул чиновник, но ничего уже нельзя было поделать.

Помощник хотел оказать «помощь», а оказал «противодействие», да еще какое! Почему же так случилось?

Что касается помощника, то здесь все ясно: иной культурный и эстетический уровень, нет представления о реальной стоимости вещей, деньги чужие… Ну, а чиновник? Что он сделал не так?

Во-первых, не объяснил, почему ему нужна именно эта тушечница (для штатной ситуации это излишне, а для нештатной — нужно, на всякий случай).

Во-вторых, почему не пошел сам? Устал? Нет. Не подобает? Нет. Не пошел потому, что колебания — "брать — не — брать" — еще оставались, и, послав помощника с деньгами, он отрезал себе дорогу к отступлению. Ценой за прекращение собственных колебаний явилась ошибка помощника.

Иногда, боясь за себя, опасаясь собственных колебаний, мы вверяем серьезное дело другому, пребывающему в спокойном состоянии, и проваливаемся: потому-то тот и был спокоен, что дело-то "чужое".

Люди заинтересованы иметь адекватные социальные ожидания в отношении других участников ситуации, поскольку без этого другие могут вольно или невольно им препятствовать. Предвидение возможных препятствий позволяет выбрать тот способ достижения цели (удовлетворения потребности), который учитывает эти препятствия. И наоборот. Предвидение возможности получения помощи может позволить тем вероятнее эту помощь получить.

Все стороны заинтересованы в адекватных социальных ожиданиях. Однако это не означает, что во всех случаях человек заинтересован в том, чтобы другие имели в отношении него адекватные социальные ожидания. Здесь может быть несколько вариантов:

— Обе стороны заинтересованы в том, чтобы помочь другому иметь адекватные социальные ожидания, и стараются этим ожиданиям соответствовать. Это — ситуация сотрудничества.

— Одна сторона заинтересована в том, чтобы другая имела адекватные социальные ожидания, а другой — безразлично. Это — ситуация односторонней зависимости.

— Одна сторона заинтересована в адекватных социальных ожиданиях другой, а вторая не заинтересована, чтобы социальные ожидания первой были адекватны. Это — ситуация дистанцирования от навязывания "сотрудничества".

— Обе стороны безразличны к тому, насколько социальные ожидания другой стороны адекватны. Это — ситуация взаимною безразличия, незаинтересованности друг в друге.

— Обе стороны заинтересованы в отсутствии у противоположной стороны адекватных социальных ожиданий. Это — ситуация борьбы.

Вспомним ситуацию, когда мне пришлось в своей экономической записке поместить в качестве эпиграфа стихотворение. Эта ситуация точно соответствует третьей позиции в приведенном перечне. Если два человека находятся в ситуации сотрудничества в смысле взаимных социальных ожиданий, то для каждого из них оказывается возможным построение сложных «псевдообразцов» поведения, состоящих из его собственных образцов и встроенных с ними в одну последовательную цепочку социальных ожиданий партнера. Разумеется, партнер (или потенциальный партнер) должен эти ожидания достаточно часто оправдывать. Иначе не сложится динамический стереотип, объединяющий этот сложный псевдообразец, который называется ролью. Собственно, и партнер, чтобы оправдать социальные ожидания первой стороны, должен аналогичным образом исполнять вторую роль, дополняющую первую. Эти две роли, как переплетенные пальцы двух рук, взаимно поддерживают друг друга.

Два человека, даже впервые встретившись, не могут не исполнять ролей друг по отношению к другу, поскольку именно по ролевому поведению каждый из них узнает, что он имеет дело с человеком, а не с привидением, чучелом или «пришельцем» А значит, между двумя любыми людьми обязательно есть ролевое соотношение, внутри которого они сотрудничают, даже если им это и не очевидно.

Человека делает человеком умение исполнять роли; чем больше ролей он способен исполнять, чем легче ему устанавливать отношения сотрудничества с людьми любого уровня и обычаев, любой ментальности.

Борьба является неотъемлемой частью всякого общения людей. Она может вестись:

— против кого-либо, против чего-либо;

— за кого-то или за что-то;

— вместо кого-то или вместо чего-то;

— потому что или для того, чтобы;

— и еще как-нибудь.

В борьбе есть процесс и есть результат. Иногда двигателем борьбы является сам процесс, иногда — предвосхищаемый результат. В борьбе неизменно присутствуют три основные картины мира:

— картина мира одной из враждующих сторон;

— картина мира другой враждующей стороны;

— картина мира третьей стороны, которой может и не быть, но которая может иногда появиться совершенно неожиданно.

Разумеется, каждая из этих сторон имеет в своей картине мира и представление о картинах мира других сторон. Каждый момент времени в борьбе что-то изменяется и достаточно часто изменяется необратимо.

То, что конкретная враждующая сторона в своей картине мира видит как свою главную задачу в борьбе на конкретном ее этапе (проще говоря, то, за что она сейчас борется), вслед за Сунь Цзы назовем выгодой.

У враждующих сторон свои представления об этапах могут совпадать, а могут и не совпадать. Когда они совпадают, то после их завершения обе стороны нуждаются в передышке, и возникает перемирие.

Если в картинах мира обеих враждующих сторон в качестве выгоды присутствует нанесение необратимого физического ущерба другой стороне, то борьба превращается в войну. Окончательной выгодой в любой войне является заключение мира на определенных условиях.

Если в картинах мира враждующих сторон присутствует ограничение в виде недопустимости нанесения необратимого физического ущерба другой стороне, то борьба превращается в управленческую борьбу.

Особым видом борьбы является спортивная борьба, которая является борьбой в узком ограниченном смысле: она ограничена правилами, фиксированными критериями успеха (выгоды) и временем. Реальная спортивная борьба выплескивается за рамки этих ограничений и содержит элементы управленческой борьбы, просто борьбы, а иногда и войны.

Ведение управленческой борьбы позволяет разрешить конфликт интересов наиболее цивилизованным образом. Во всякой борьбе и войне потери сторон минимизируются в той мере, в которой акцент переносится именно на управленческую борьбу.

Причиной всякой борьбы или войны (в дальнейшем мы не будем различать эти понятия — уже сделанного разъяснения по поводу их различия вполне достаточно) является отнюдь не желание получить выгоду, хотя это желание по определению имеется, а различие прогнозов по поводу тех условий, на которых в итоге будет заключен мир.

Разве участники второй мировой войны не изменили бы своих намерений, если бы точно знали, чем эта война для них закончится?!

Когда прогнозы сторон совпадают, борьба прекращается.

Управленческая борьба позволяет уберечь конфликтующие стороны от более жестких видов борьбы, в том числе от войны.

Борьбу можно разделить на деловую и позиционную, подобно тому, как на войне различают бой и маневр.

По фон Клаузевицу бой является измерением духовных и физических сил враждующих сторон путем их непосредственного столкновения.

Очевидно, что духовные силы — достаточно широкое понятие, включающее в себя и моральные, и интеллектуальные, и волевые качества, и, конечно, мотивацию.

Но можно ли было бы измерять силы, если бы в картинах мира сторон не было бы единства в понимании выгоды?! Нет, в этом случае измерения не получается.

Поэтому деловая борьба (или бой) возникает тогда и в той мере, когда и в какой мере имеет место:

— единство сторон в понимании выгоды;

— различие в прогнозе сторон на результаты борьбы (кому достанется выгода).

Благодаря деловой борьбе (бою) происходит измерительная процедура, и ее результаты содержат элементы неожиданного (по меньшей мере, для одной из сторон), что, в свою очередь, изменяет картину мира на более адекватную.

И наоборот.

Когда хотят уточнить свою картину мира, ввязываются в деловую борьбу (бой). В этом случае выгодой является более адекватная картина мира. На войне именно с этой целью проводят разведку боем. По этой же причине подростки (возраст, когда разрозненные картинки мира объединяются в целостную картину мира, и актуальность ее адекватности чрезвычайно высока) дерутся между собой чаще, чем иные возрастные категории.

Маневром (позиционной борьбой) достигается придание применяемым силам той или иной формы. Дело ведь не в том, чтобы быть сильнее противника всегда и везде.

Необходимо быть сильнее его лишь в нужное время и в нужном месте, а в другое время и в другом месте можно быть и вполне слабее.

Вот именно это — в нужное время и в нужном месте — и обеспечивается позиционной борьбой (маневрированием).

Рассмотрим различие между деловой и позиционной борьбой на примере.

Холодной зимой приехали по делам в Москву двое незнакомых мужчин, и случай поселил их в одном номере гостиницы. Вечером оба почти одновременно вернулись в номер.

Москва — большой, тяжелый, особенно в мороз, город, большие расстояния и массы толкущегося народа: оба сильно устали. Оба, сняв пиджаки и обувь, вытянулись на своих кроватях: один — у окна, а другой — напротив. Лежат, молчат.

Один, который напротив окна, говорит: "Что-то душновато у нас!" А и правда: форточка весь день была закрыта, а батареи греют вовсю.

Тот, что у окна, поднимается и открывает форточку. И снова ложится. Снова оба молчат. "Вроде бы и проветрилось!" — снова говорит тот, что напротив окна. А и правда: морозный воздух наполнил комнату, и тот, кто у окна, чувствует это очень хорошо.

Он поднимается и закрывает форточку. Снова оба молчат.

"А что это у нас радио молчит?!" — то ли спрашивает, то ли сожалеет тот, кто напротив окна. А радио — рядом с головой того, кто у окна. Он протягивает руку, включает радио. И правда: льется чарующая музыка. Но то , кто у окна, чувствует в центре груди некое томление: как-то все логично, но не нравится ему это все.

Он решает развеяться, сходить в буфет и попить чайку. Он встает, обувается, одевает пиджак. Но только открывает дверь, как его догоняет голос: "Вы в буфет?! Займите, пожалуйста, и мне очередь!"

И тут ему становится уже совсем плохо. Он чувствует, что необходимо что-то предпринять: он оказался вовлеченным в позиционную борьбу.

Здесь мы остановимся на важном различии позиционной и деловой борьбы.

— Всякий успех в позиционной борьбе является мотивацией для ее продолжения до победного конца. Пытаться искать в ней компромисс — неразумно, поскольку всякая уступка — лишь распаляет аппетит наступающей стороны. Если в нашем примере тот, кто был у окна, решит, что он сейчас, так и быть, пойдет, займет очередь и тогда его агрессивный сосед удовлетворится и прекратит наступление, он сильно ошибется.

Скорее сосед скажет: "Вам не трудно?! Будьте другом, передайте сахарницу, пожалуйста!" — указывая рукой на сахарницу на соседнем столике, отчетливо видя, что сахарница пуста, и тому, кто был у окна, придется идти раздобывать у буфетчицы сахар. Потому что, если он захочет уклониться и сообщить соседу, что сахарница пуста, то обнаружит, что тот его не слышит, поскольку наклонился и зашнуровывает ботинок. И так — до бесконечности.

В деловой борьбе — наоборот. Успех одной из сторон может обеспечить выполнение главной функции — измерения сил сторон и повышения адекватности картин мира. И как только прогнозы сторон на возможные результаты продолжения борьбы более или менее совпадут, возможны переговоры и поиски компромисса — это будет разумно, поскольку позволит сократить потери с обеих сторон.

Но что может явиться выгодой для обеих сторон? А что вызвало сперва томление, а затем и совсем уже плохое самочувствие у того, кто был у окна? Конечно же, ощущение себя в несимпатичной для себя роли. Поэтому выгода в деловой борьбе это всегда — ролевое распределение.

Если тот, кто был у окна, действительно хочет выбраться из несимпатичного для него ролевого распределения, то у него имеется возможность:

— Или включиться в позиционную борьбу. Например, как бы не расслышав: "Да, в буфет. Вы правильно делаете, что туда не идете. Чай, знаете ли, скорее вреден, чем полезен. Особенно — с сахаром. Завидую вам, что вы можете воздержаться. А я вот не могу — привык!" — и выйти.

— Или начать деловую борьбу. Например: "Разумеется, займу. А вы, когда будете уходить, откройте, пожалуйста, снова форточку! Пусть без нас проветривается! Я могу надеяться?!" — И, стоя в дверях, дожидаться ответа. Дожидаться — значит смотреть с доброжелательной улыбкой прямо в глаза и держать паузу.

Есть люди, которые мастерски ведут позиционную борьбу. Как правило, они не выдерживают деловой борьбы. И, с другой стороны, многие из тех, кто психологически прочен и успешно ведет деловую борьбу, не обладают достаточным умением вести позиционную борьбу.

Макиавелли говорит по этому поводу, что "Лев очень сильный зверь, но попадает в капканы. Лиса более слабый, но хитрый зверь, и умеет обходить капканы. Руководитель должен быть подобен и льву и лисе одновременно: быть сильным и уметь обходить капканы".

Различение деловой и позиционной борьбы позволяет эффективно использовать возможности компромисса и минимизировать затраты на ведение борьбы.

Мы говорили о том, что настоящее — это не есть один миг (между прошлым и будущим), а это явление, которое длится от одного необратимого события (в картине мира участника) до другого необратимого события. Иногда это — действительно, только миг (автомобильная авария), иногда — часы, дни, годы и столетия (геополитика).

Соответственно: прошлое — то, что предшествовало настоящему, будущее — то, что следует за ним.

Важно различать не только деловую и позиционную борьбу, но и еще три ее вида: борьбу за прошлое, настоящее и будущее.

— Борьба за прошлое характеризуется своей бессмысленностью. Например, я борюсь с тобой за то, чтобы твой прадедушка не убил (как он это сделал в прошлом) моего прапрадедушку. И буду бороться до тех пор, пока не добьюсь своего.

Здесь бессмысленность борьбы налицо. Самый яркий пример такой бессмысленной борьбы — это месть. Борьба за прошлое содержит элемент сумасшествия, и наоборот, говорят, сумасшедшие легко вступают в борьбу за прошлое. Однако дело обстоит не так просто. Борьба за прошлое имеет обыкновение переодеваться в одежды борьбы за будущее. Например, забрался ребенок высоко на дерево, а отец внизу требует, чтобы ребенок спустился, и грозит ему наказанием, поскольку с дерева можно упасть. Ребенок же «упорствует» и не спускается, потому что ему "страшно смотреть вниз". Понятно, что это — борьба за прошлое, поскольку угроза не способствует безопасности спуска. А отцу кажется, что он борется именно за будущее.

В этом смысле все мы в той или иной степени боремся за прошлое. И толкают нас на это, разумеется, эмоции. Именно поэтому "борьба должна быть бесстрастной".

— Борьба за настоящее характеризуется особой жесткос тью, сравнительно легко переходя к "рукоприкладствую (в буквальном смысле). Например, мать говорит дочери: "Уже поздно, и ты никуда не пойдешь!" — и закрывает дверь. "Нет, пойду!" — упрямо отвечает дочь и тянет ту же дверь, пытаясь преодолеть мамино физическое сопротивление.

Жесткость борьбы за настоящее проистекает из обратимости результатов борьбы в настоящем. Пока есть надежда на иной результат, проигрывающая сторона прикладывает максимум усилии, чтобы изменить настоящее. И поскольку настоящее значительно более легко обозримо, чем прошлое или будущее, у сторон возникает единство в понимании выгоды и то и дело вспыхивает деловая борьба (бой) — измерение сил. В нашем примере стрелкой измерительного прибора является физическое положение двери. Однако измеряются отнюдь не только физические силы. На положение двери влияет и тактика применения физической силы (интеллект), и степень решимости сторон, и мера уважения дочери к матери, ее возрасту и эмоциональному состоянию, и еще что-нибудь.

Борьба за настоящее, как уже говорилось, делает картину мира более адекватной. В нашем примере по ходу дела мать и дочь могут высказать друг другу "в сердцах" что-то, что изменит картину мира, и это может оказаться столь существенным, что станет необратимым событием. Тогда настоящее закончится, станет прошлым и начнется новое настоящее, и стороны оставят дверь в покое.

— Борьба за будущее характеризуется наибольшей разумностью, мягкостью и интеллектуальностью, поскольку будущее неопределенно не только по содержанию, но и по объему (широта картины мира и глубина ее проникновения в будущее), что позволяет сторонам при желании "найти общий язык*. Например, супруги ведут жаркую дискуссию по поводу того, какую собаку следует купить ребенку. Сначала, когда в предмет обсуждения вовлекаются соображения о том, кто за собакой будет реально ухаживать, "страс ти накаляются", но когда в рассмотрение вовлекается будущий автомобиль, который супруги еще не выбрали, но в котором будущей собаке так или иначе предстоит ездить, разговор принимает вполне конструктивный оборот.

Мы понимаем, что "страсти (на момент) накалились" потому, что вопрос о том, кто будет реально заботиться о собаке, несомненно, вызвал обращение и к прошлому, и к настоящему, хотя это обращение и делалось в форме утверждений о будущем. Но когда идет речь, действительно, о будущем (автомобиль-то еще не выбран и не куплен), то страсти, действительно, утихают, поскольку в будущем никто не может быть уверен на 100 %, поэтому не может быть и несносно категоричен.

Различение борьбы на борьбу за прошлое, настоящее и будущее позволяет регулировать накал страс тей и управлять переходом от деловой борьбы к позиционной и обратно. Например, двое обсуждают общее конфликтное прошлое, что, разумеется, не обходится без борьбы за прошлое. Тут третий решил "плеснуть керосина в огонь": "Нет, пусть он сейчас здесь признается, что был тогда не прав!" — "Да, правильно, вот сейчас признайся!" — И обострение налицо, поскольку началась борьба за настоящее. И наоборот, когда двое борются за настоящее, третий может погасить конфликт:

— Осторожнее, сейчас вы книгу порвете! Ну хорошо, ну даст он тебе ее почита ть, а как же экзамен?

Ведь ты или книгу не дочитаешь, что будет обидно, ведь здесь часов на десять, даже если "по диагонали", либо экзамен провалишь, тогда до чтения ли тебе будет?! Вот сдашь завтра экзамен и читай в свое удовольствие!

— Ну ладно… Только завтра после обеда чтобы дал!

А вот пример перевода борьбы из будущего в настоящее.

— Так ты точно ему позвонишь?

— Позвоню, позвоню!

— А когда?

— Завтра и позвоню.

— Слушай, а чего он прямо сейчас не позвонит?

— Да, а почему сейчас не позвонишь?

— Да там сейчас обеденный перерыв!

— А ты попробуй! — И рука непроизвольно пододвигает телефонный аппарат к обещавшему.

— Да брось ты! У меня и номера с собой нет! — И рука непроизвольно отодвигает аппарат.

— А я ему дам! У меня записан! — Аппарат снова пододвигается.

— Слушай, а почему я вообще обязан звонить?! Чего ради! Ты заинтересован, сам и звони! — Не буду я звонить, и все! — И аппарат, преодолевая сопротивление чужой руки, решительно отодвигается.

Мы видим здесь и рукоприкладство (к телефонному аппарату), и прояснение картины мира: оказывается, человек только обещал, но отнюдь не собирался звонить.

Умение перевести борьбу за прошлое или настоящее в борьбу за будущее — сильная сторона интеллигентных людей. А некомфортность для них борьбы за настоящее, без которой нельзя добиться требуемых необратимых результатов и сложно иметь адекватную картину мира, их слабая черта. Вот почему умные и интеллигентные люди по большей части бывают советниками лидеров, но редко бывают подлинными лидерами. И наоборот: нередко сильные лидеры тяготеют к грубости, а то и к рукоприкладству, и чувствуют себя "закусив удила", если нет рядом интеллигентных советников.

Различение борьбы за прошлое, настоящее и будущее и умение вести борьбу за настоящее и будущее позволяет «оседлать» конфликты и использовать их в своих интересах.

Война и мир различаются между собой обманом и арифметикой. По Сунь Цзы, война — путь обмана. В том смысле, что войну нельзя вести, не обманывая противника. Военное искусство в значительной мере является искусством обмана.

Пусть у меня десять солдат. А у противника — десять тысяч. Еще неизвестно, кто победит.

Ведь если мои десять поймают его двух — одного убьют, другого в мою веру обратят, то у моего «войска» дух станет выше, солдат станет больше, а у противника… И так далее.

Но такая удача возможна при условии, что солдаты противника не знают, где мои, т. е. у противника есть какие-то предположения, но они неверны: он думает, что мы здесь, а мы там. И для того чтобы эта удача не была единичной случайностью, необходимо, с одной стороны, заниматься обманом противника, а с другой — уточнением своей картины мира в части противника, т. е. разведкой.

Поэтому обман на войне моралей, он помогает уменьшить потери сторон и быстрее достичь мира. Без обмана война превращается в мясорубку.

Последовательность приоритетов в войне следующая.

— В первую очередь имеет смысл попытаться разрушить планы врага (изменить его картину мира). В случае успеха война закончится, не успев начаться.

— Если это не удается, все равно рано стрелять. Надо попробовать разрушить союзы врага. Если он обнаружит, что его картина мира в части союзов неверна, есть надежда, что он изменит и планы: откажется от войны.

— Если это не получается, надо стремиться вести войну так, чтобы сохранить армию врага в целости: окружить, обойти, блокировать, деморализовать, распропагандировать и т. д.

— Если это не получается, надо стараться вести войну с наибольшим искусством и наименьшими потерями с обеих сторон.

В ситуации мира все обстоит прямо противоположно. Можно сказать, обман — путь войны, т. е. нельзя обманывать без риска втянуться в войну. В мирных условиях обман аморален.

Принцип твердого и пустого предлагает различать нам войну и мир, в частности, в отношении применимости обмана. Нужно ясно представлять, с кем я воюю, а с кем — в мире и дружбе. Нужно уметь и жить в мире и дружбе, и уметь воевать. Это два различные искусства и обоими необходимо владеть: искусством обманывать и искусством не обманывать (многие люди обманывают просто потому, что в недостаточной степени владеют искусством не обманывать).

К сожалению, дело обстоит еще сложнее, чем это представлено в предыдущем абзаце.

Человек играет множество ролей и находится с одним и тем же партнером (другим человеком) во многих ролевых соотношениях. При этом по одним ролевым координатам эти два человека борются (воюют), а по другим ролевым координатам у них мир и дружба. Можно сказать, что не существует пары людей, которые по всем без исключения долевым координатам только бы боролись (воевали) или только бы находились в состоянии мира и дружбы.

Даже стреляющие друг в друга люди в знойной пустыне дают врагу попить, а единоверцы — помолиться. И врага в некоторых отношениях аморально обманывать, когда он выступает не в роли врага, а в какой-то иной роли.

С другой стороны, и любящие супруги по какой-то координате могут вести непримиримую борьбу и обманывать друг друга: например, по вопросу курения.

Муж спрашивает жену, где его сигареты, а она, сама их убрав подальше, отвечает: "Да уж… все скурил!" Он тяжко вздыхает, поскольку магазин уже закрыт, чему жена рада. Но она не догадывается, что вздох это т — притворный, для того, чтобы она не уследила, когда он выйдет покурить припрятанные им именно на это т случай сигареты.

Если человек не умеет различать роли и переносит состояние мира или борьбы с одного ролевого соотношение на другое, то возникает: Человек-максималист, который понимает и принимает только два состояния отношений с другим человеком: или мир — или война!

В молодости я, учась в университете, увлекался немного рисованием, в том числе и рисовал плакаты. Однажды представитель партийной организации поручил мне изготовить большой плакат: "Что- нибудь порезче — против агрессии американского империализма во Вьетнаме!* Мне это задание не понравилось, но я был "при исполнении обязанностей" в студенческой рекламной студии. По моим тогдашним понятиям, политический плакат должен быть овеществленным криком политической же души, а не заданием "с небрежно прикрываемым ладонью зевком на устах". Я изготовил большой, на четырех листах, плакат и повесил его над главной лестницей факультета. На нем было написано: "Ни один американский солдат не должен уйти живым со свободной земли Вьетнама!". Через несколько часов ко мне подошел "представитель":

— Слушай, сними плакат!

— А в чем дело?

— Какой-то он не такой! Кровожадный, что ли. К тому же скоро будет делегация американских физиков, неудобно!

— А напалмом жечь вьетнамских детей — удобно?

Не кровожадно? Снимайте сами! Я не буду.

Он отошел, а я гадал: снимут — не снимут… И снять — нехорошо. И оставить — нехорошо. На следующее утро исчез один из четырех листов, и я поразился политической мудрости противника. Вроде бы плакат и не снят, и вроде бы — обречен.

И на следующий день он, действительно, был снят — уже не по политическим, а по эстетическим соображениям.

В этом примере я явил собой классический пример максималиста. По иронии судьбы (что с максималистами нередко случается), мой нынешний зять (муж моей младшей сестры) — бывший американский летчик, воевавший в небе Вьетнама с нашими "МИГами".

Человек конфликтный, который переносит состояние борьбы с одних ролевых координат на другие — не умеет удержать борьбу в строго ограниченном ролевом пространстве (как маленький ребенок: раз ты, мама, не позволяешь мне смотреть этот мультик, я не буду тебя любить, уеду и буду жить один!).

Одна из типичных причин конфликтности человека- обидчивость. Ничто так не украшает нашу жизнь, как шутливая борьба (Лучше умереть от смеха, чем жить без юмора). Однако люди, не привыкшие часто пересматривать свою картину мира в соответствии с жизненными реалиями, имеют слабое и замедленное чувство юмора, из-за чего шутливую борьбу воспринимают как серьезную. Ну, а поскольку для юмора нет закрытых зон (ничто не свято), то шутливая борьба может протекать по любым ролевым координатам. Конфликтному человеку полезно разъяснять в ясной и понятной форме, без всякого юмора, где вы с ним воюете (в каких вопросах боретесь), а где у вас — мир и дружба.

Человек простодушный, который необоснованно переносит состояние мира и дружбы с одних ролевых координат на другие — не умеет сдерживать дружеские чувства в определенных ролевых рамках, когда сталкивается с людьми, имеющими враждебные по отношению к нему намерения (как улыбающийся иностранец, которому, тоже улыбаясь, говорят на местном языке гадости и покатываются со смеху). Но иностранец рано или поздно разберется, что к чему, а простодушного человека жизнь может научить только уж очень недобрым способом.

Однажды у меня на семинаре слушатели подняли вопрос о том, что уж очень жесткое, в моем изложении, управленческое искусство: "У американцев все помягче!" Я пояснил, что менеджмент лишь по форме мягкий, а по содержанию — жесткий: ведь его задача — предотвратить и предупредить применение грубой силы в интересах всех сторон; что "менеджмент — это кулак в лайковой перчатке" — как раз американская формула.

Что тема моего семинара — "Техника перехвата и удержания управления" — как раз об этом кулаке, а Дейл Карнеги — это о перчатке. Но перчатка без кулака — мало чего стоит. Тут один слушатель не выдержал и поднял руку: "Можно я им расскажу?! Чтобы не обольщались на счет американцев!"

И он рассказал о том, как работал раньше в совместном с американцами предприятии, и был у него американский менеджер-напарник. "Мы с ним дружили-обнимались, водку пили, ну, я думал — друг! А однажды он забыл в компьютере дискетку. Я крепился, крепился, потом не выдержал, посмотрел, что там. А там — все мои грехи, упущения и проколы — за все время нашей «дружбы», да еще с цифрами, датами и свидетелями… Вот тебе и дружба! Так что — не обольщайтесь на слова!"

— Ну а что ты после этого сделал? — не удержались из зала.

— Я? Сломал дискетку!

Зал рассмеялся. Видимо, развеселила зримая разница ментальностей.

Разумеется, дело не в американцах как таковых. Думаю, читатель меня понимает правильно. Принадлежность к любой нации — лишь комбинация ролей и не более того. И в этих комбинациях надо разбираться, не расширяя сферу борьбы и не проявляя излишнего простодушия.

А теперь — несколько слов по поводу арифметики. Моральное различие между войной и миром имеет место не только по поводу оценки приемлемости обмана, но и по поводу применимости социальной арифметики.

В военных условиях обречь на смерть (а то и просто убить) малое количество невинных людей (или собственных солдат), если это позволит спасти от гибели большое их количество, — морально. Если и существуют сомнения по этому поводу, то они испаряются, если большое количество становится очень большим, а малое — очень малым. Частным случаем этой арифметики является захват заложников, а также вынесение показательного наказания (не обязательно, действительно, виновному) — в назидание остальным, когда один человек приносится в жертву воспитательной процедуре многих. В мирных условиях принесение в жертву хотя бы одного с благой целью спасения миллионов (не говоря уже о меньших количествах) — аморально. Если и существуют сомнения на этот счет, то они касаются технологии принесения в жертву, что именно имеет место: оставление без помощи; обречение на верную смерть; казнь. В мирных условиях недопустимо показательное наказание одного (имеется в виду — незаслуженное полностью или частично) ради воспитания многих. Использование этого приема может привести к борьбе (войне), являясь, по существу, ее первым шагом.

Надо отдавать себе отчет, по каким ролевым координатам ты борешься с тем или иным человеком, а по каким — не борешься с ним, иначе или добрые отношения потеряешь, или станешь легкой добычей хищников.

Механизм ролевого принуждения использует то обстоятельство, что роли резко облегчают взаимодействие людей, от них выигрывают обе стороны.

Роль как накатанная лыжня — по ней ехать легко и приятно, даже когда она ведет не совсем туда, куда надо. А если начать двигаться куда надо, то придется покидать лыжню и ступать на некомфортную сносную целину. Человек от тягивает это т неприятный момент, надеясь на случай. И конечно, попадает по этой лыжне туда, куда не надо, да поздно!

Чаще всего ролевое принуждение используют для принуждения новичков делать то, чего они не хотели бы.

Попадает подросток со взрослыми ребятами в одно купе поезда в своей первой самостоя тельной поездке в другой город.

— Компания взрослых ребят принимает его "как равного", уважительно похваливает и после разговора ему предлагают "скорота т ь время" за игрой в карты. Не на деньги, а "просто так".

— Он, хотя и с некоторым сомнением, принимает роль игрока, "раз не на деньги".

— Новичок начинает понемногу устойчиво выигрывать и получать имидж успешного игрока, уважаемого другими игроками. Вскоре появляется и "плохо соображающий и проигрывающий". Новичок получает на этом фоне имидж "авторите тного игрока".

— Между партнерами новичка завязывается ленивая дискуссия, по-видимому, не имеющая принципиального значения, о том, что было бы неплохо для оживления игры "для интереса сыграть по копеечке".

— Партнеры, не придя к единому мнению, обращаются к подростку как "авторите тному игроку" с формулировкой — "не возражает ли"?

— Новичок не «возражает». И тем самым оказывается в роли человека, "добровольно севшего играть в карты на деньги с незнакомыми людьми", и делает как раз то, что еще вчера категорически обещал папе с мамой не делать.

Ролевое принуждение обычно опирается на вечный человеческий выбор: или наверняка комфортно сейчас, но, возможно, плохо будет потом, или точно некомфортно сейчас, но, возможно, хорошо будет потом.

Многие люди, особенно молодые, в различных жизненных ситуациях выбирают первую часть этой формулы, так сказать, "синицу в руках".

Вообще выбор между настоящим и будущим столь же экзистенциален, как выбор между "быть или казаться".

Что касается людей взрослых и опытных, ролевое принуждение принимает более тонкую форму. Дело в том, что внутри одной большой и широкой роли помещается ряд маленьких и более узких ролей. Например, покупатель. Роль покупателя ничем не примечательна. Продавец улыбается, но не видит перед собой покупателя как индивида, не говоря уже о личности. Но стоит покупателю уточнить свою роль: он — не просто покупатель, а покупатель, получивший некачественный товар, как продавец тут же его начнет видеть. А если покупатель перейдет в роль "покупателя, которого продавец оскорбил", то тут уж продавец его точно увидит.

Ролевое принуждение более изощренного вида опирается на ряд приемов, из которых наиболее важны два:

— уточнение ролевого соотношения (переход к более узким ролям в свою пользу);

— передача человека "с рук на руки" своему коллеге с изменением одной узкой роли на другую в момент передачи (намеренно неточная передача).

Ролевое принуждение — следующее по эффективности средство воздействия на чужое поведение после оперирования чужой картиной мира.

Находясь в Испании, мы с женой обратили внимание на два одинаковых буклета — один на русском языке, второй на английском, рекламирующих наиболее популярные места и маршруты. Точнее, мы обратили внимание на одно маленькое отличие между этими, во всем равноценными буклетами: в англоязычном буклете было напечатано внизу маленькими буквами: "Испанское правительство за деятельность фирм, предлагающих «тайм-шер», никакой ответственности не несет". В русском варианте этого предупреждения не было.

Продажа «тайм-шер», т. е. права пользования апартаментами в курортных местах определенное время в году (обычно одну или две недели) является типичным примером "жесткой продажи", что имеет эквивалент в русском жаргоне, теперь уже несколько устаревший, — «втюхивание». Эквивалент неточен, отражает лишь этическую установку продавца, а не технологию (за неимением последней).

Технология жесткой продажи эксплуатирует принцип выбора между "комфортно сейчас или хорошо потом" самым беззастенчивым образом.

Приезжает супружеская пара на курорт отдохнуть пару недель. Располагается в отеле и на следующий день, после завтрака, отправляется на неторопливую прогулку по набережной.

Роль 1: "Беззаботные отдыхающие". Это, пожалуй, первая и последняя прекрасная роль в нашем сюжете. Через некоторое время к ним подходит молодой человек с предложением "попробовать выиграть" и протягивает какую-то карточку. Пара, не задерживаясь, снисходительно отвергает предложение, не вникая в его суть. Однако через несколько шагов они начинают обсуждать между собой, что же такое он предлагал? Оказывается, оба не успели разглядеть карточку, никто из них не проявил доста точной цепкости внимания. Без сожаления они продолжают прогулку. Не заметив при этом, что друг для друга они уже выступили в новой роли:

Роль 2: "Проявившие легкое любопытс тво к упущенному предложению". Оказывается, не такое уж упущенное, поскольку через пару часов другой молодой человек протягивает им карточку с предложением поиграть. Они приостанавливаются, разглядывая карточку, — оказывается, ее надо просто потереть, вот и вся игра. Но расслышав, что в случае выигрыша надо "куда-то там идти", решительно отвергают и это предложение.

Но почему они все-таки приостановились? Приостановились оба, не сговариваясь?

Заглянем к ним в подсознание. Во-первых, роль "упустивших предложение", да еще "предложения, смысл которого не поняли", — не такая уж и комфортная. Во вторых, — это был уже второй человек. Значит, и первый был не городским сумасшедшим, не опустившимся аферистом, а просто агентом, как и второй. Благодаря второму и первый оказался социально нестрашным. Они, конечно, и так не боялись, но теперь уже все стало совсем комфортно: все нормально, это просто фирма так работает. Они этого не обсуждали между собой, а просто, не сговариваясь, остановились.

Повторение одного и того же предложения различными людьми придает этому предложению имидж не такого уж и глупого.

Итак, успех третьего агента был подготовлен первыми двумя. То, что агентов было несколько, повысило доверие к каждому из них, сняло, пусть даже невысказанное, опасение, что это "какой-то сумасшедший". Затем несколько предложений на одну тему побудили нашу пару, шаг за шагом, поместить это непривычное сперва предложение в свою картину мира и как-то его там обустроить в совместном обсуждении. И наконец, возможность сравнения агентов побудила сделать не только само сравнение, но и оргвыводы, т. е. реальные действия, вытекающие из результатов сравнения.

Оптимист трет карточку и выигрывает какой-нибудь пустяк: маечку или бутылку шампанского. Но любой выигрыш всегда радует, любой выигрыш — это всегда победа.

Оптимист смотрит на Пессимиста взглядом, не лишенным удовлетворения.

Роль11: "Выигравшие небольшой выигрыш". Выигрыш вольно или невольно немного повышает авторитет Оптимиста, укрепляя тем самым оптимис тическую позицию как таковую. Не успевает Пессимист выбрать подходящую форму признания утеснения своей пессимистической позиции, как агент, уже чисто дружески и с неуловимым от тенком восстановления попранного равновесия и справедливости предлагает Пессимисту: "Может, и вы сыграете?!"

— Да, да, сыграй, попробуй! — поддерживает Оптимис т, ему вовсе не хочется остаться «победителем» и тем разрушить единство. А кроме того, если получать выигрыш, то почему бы и не два: дело-то общее!

И, действительно, Пессимист теперь уже ничего не теряет. Если он не выиграет, то окажется прав в своем пессимизме.

А если что-нибудь выиграет, то это намекнет на то, что он не потому пессимист, что «невезучий», а по здравому смыслу. Тем более, что "двое против одного": не капризничать же, как ребенку!

Пессимист трет вторую карточку. Агент смотрит на результаты его труда, лицо его преображается в сторону неподдельного восторга, и он с энтузиазмом подпрыгивает на месте, выбрасывая руки к небу: "Такой большой выигрыш! Я получу во-о-т такие комиссионные!"

Пара смотрит друг на друга: если агент так радуется комиссионным, то каков же должен быть сам выигрыш (эта сцена напоминает широко раздвинутые пальцы рыбака, показывающие размер глаза пойманной им рыбы, которому товарищи, уберегая его от непомерного вранья, связали руки). Но на нашу пару все же это производит впечатление. Агент объясняет, что Пессимист выиграл двухнедельный семейный отдых в пятизвездочном отеле в экзотической стране.

Пара смотрит друг на друга и на агента.

Роль 12: "Выигравшие значительный выигрыш". Пессимист вспоминает о своем пессимизме и с ноткой недоверия интересуется: "Ну, и каким же образом можно этот выигрыш получить?!" Агент отвечает с интонацией заученного текста, демонстрирующей повторяемость и заурядность случаев реального получения выигрыша:

— я вас сейчас посажу на такси;

— не волнуйтесь, я поеду в такси вместе с вами, вам плати ть не придется;

— привезу вас в отель — это недалеко;

— там надо принять участие в презентации;

— не меньше сорока минут — таково условие получения выигрыша;

— потом оформите и получите выигрыш; после этого вас на такси бесплатно отвезут обратно, в то место, куда вы пожелаете.

Четко продуманная и отработанная до блеска технология всегда производит впечатление и вызывает известное доверие.

Пара озадаченно переглядывается, а агент, уже эмоционально, с нормальной человеческой интонацией, от себя, по-дружески, добавляет:

• "А я буду вас ждать здесь, на этом самом месте", — и для убедительности топает пару раз ногой по конкретному месту на тро туаре. "Как сорок минут пройдет, сразу забирайте выигрыш, а раньше нельзя!"

• "Они вам там будут предлагать разную ерунду — купить тайм-шер! Так вы не покупайте! Побудьте на презентации, и все!"

• "А если вас там будут задерживать — меня там с вами не будет, у меня здесь работа, то вы скажите, что вас ждут друзья, что у вас назначена встреча и вы не можете задержаться!"

Пара переглядывается: повезло им с агентом, думает об их интересах!

Едва ли они догадываются, что все это — с начала до конца — продуманная технология, где есть творческие импровизации, но нет случайностей. Что агент не случайно предлагает ту или иную карточку, а прекрасно знает, где какой выигрыш.

Затем агент подзывает весьма респектабельное такси: "Ну, поехали?!" Все садятся в такси.

Роль 13: "Отправившиеся за выигрышем".

Роль 14: "Согласившиеся присутс твова ть на презентации не менее сорока минут".

Роль 15: "Промолчавшие на предложение обмануть незнакомых им представителей фирмы" — сослаться на то, что у них назначена встреча с друзьями, что было неправдой.

Эта последняя роль особенно коварна, но она же и наименее отчетливо осознаваема в картине мира.

Такси подъезжает к впечатляющему отелю, третий агент заводит их в просторный приятно-прохладный холл и сдает с рук на руки четвертому — агенту, а сам намеревается уйти.

— Ой, постойте, а вы куда?! — пытается удержать его пара.

— А у меня — работа на улице! — спокойно отвечает тре тий агент и исчезает.

Почему его пытались удержать? Да потому, что он — единственный свидетель того, что они-то намеревались лишь получить выигрыш, а вовсе не интересовались презентацией как таковой.

Четвертый агент приветливо знакомится, сажает пару на большой мягкий диван, ставит перед каждым по бокалу с соком и, сославшись на сиюминутную занятость, исчезает тоже.

Исчезает он минут на десять-пятнадцать с тем, чтобы:

— пара имела время осмотреться, почувствовать неторопливость происходящего и солидную приглушенность голосов, почувствовать себя там, где никто никуда не бежит;

— благодаря роскошному интерьеру, высококачественной мебели и райскому микроклимату приобщилась бы к более высокому качеству жизни, почувствовала бы себя как бы на пороге новых и прекрасных жизненных возможностей;

— общаясь друг с другом без посторонних, могла бы обустроить свою роль пришедших на презентацию;

— ослаб образ третьего агента и убедительность его слов на фоне более серьезных и респектабельных представителей фирмы, которые работают не на улице;

— пара выработала бы стратегию сопротивления покупке и распределила роли между собой.

Последнее важно потому, что можно догадаться, какую стратегию пара выберет.

Технология продажи именно на эту стратегию и рассчитана, так пусть же ее они выберут!

При передаче человека с рук на руки с совершением каких-либо операций с ним его роль почти всегда претерпевает сдвиг.

Пара отчетливо ощущает, что с уходом третьего агента — единственного свидетеля подлинной цели их появления — начинать разговор с получения выигрыша в такой солидной неторопливой обстановке явно не уместно. Оптимист напоминает:

"Не забудь сказать, что нас ждут друзья!" (подтекст этого напоминания такой: "Лгать будешь ты!"). Они отче тливо ощущают, в какой роли оказались.

Роль 14: "Абстрактно заинтересованные ознакомиться с тем, что такое "тайм-шер".

Эта роль уже немного некомфортна, поскольку покупать у них нет ни малейшего намерения. Понемногу они пропитываются и другой своей ролью:

Роль 15: "Договорившиеся обмануть четвертого агента сообщением о мнимо ждущих друзьях".

Наконец, появляется четвертый агент и неторопливо рассказывает легенду об истории возникновения "тайм- шера". Время идет, а рассказу агента конца-краю не видно. Пессимист, выбрав подходящий момент, упоминает об ожидающих друзьях.

Агент на это реагирует довольно спокойно, однако темп своего повествования не убыстряет: "Вы же должны получить полное представление, «тайм-шер» — это серьезная инвестиция в недвижимость…"

Пессимист, с одной стороны, чувствует облегчение — успел свою ложь вставить — но, с другой стороны, лгать в такой ситуации он не привык, чувствует определенный дискомфорт и чувство вины перед агентом. Это чувство виновности подвигает его на то, чтобы хотя бы всерьез играть роль потенциального покупателя «тайм-шера» и этим загладить вину перед таким интеллигентным и с виду очень порядочным и дружелюбным агентом, добросовестно выполняющим свои обязанности. А это-то как раз и требуется!

Роль 16: "Потенциальные покупатели, всерьез заинтересованные возможностями покупки "тайм- шера" у данной фирмы". Агент предлагает:

— Ну, может быть, вы хоти те взглянуть на апартаменты, как это все выглядит в реальности? Пара соглашается.

— А со сколькими спальнями апартаменты вас интересуют?

— С двумя!

Агент ведет показывать апартаменты. По дороге он говорит:

— Может быть, взглянете на односпальновый вариант?

— Зачем же? Нас ведь интересует двуспальновый!

— А вы все-таки взгляните! Просто — для сравнения! Тем более, что это — по пути!

В результа те пара осматривает различные варианты: от двухкомнатных до пятикомнатных пент- хаузов.

Разумеется, все прекрасно. И правда, в глубине души возникает желание этими апартаментами пользоваться. По мере того, как пара входит в очередные апартаменты, другая пара их покидает, что производит впечатление бойкой торговли.

Потенциальных покупателей именно с этим расчетом и водят по одному и тому же маршруту.

— Ну как, нравится?! — спрашивает агент.

— Да, в общем нравится, а сколько стоят?

— Вам они, правда, нравятся?!

— Нравятся. А сколько все-таки стоя т?

— О цене потом. Вы вначале определитесь, именно такими апартаментами вы хотели бы пользоваться во время отпуска?!

Сорок минут давным давно прошли, но когда Пессимист тактично поднимает эту тему, агент даже немного сердится:

— Вы же — не дети, которые пришли за подарком! Агенты на улице — они нарочно говорят про сорок минут, чтобы заманить клиентов, нам за них отвечать трудно. Сами понимаете, что сорок минут — совершенно нереальное время для такой серьезной покупки.

Иногда человека побуждают быть обманщиком с тем, чтобы вызвать у него чувство виновности и сделать его более податливым.

Агент ведет пару в зал, где за столиками в разных местах сидят такие же пары с агентами. Он спрашивает, какой из напитков им принести, и вновь удаляется.

Пара беспрепятственно обсуждает увиденное и делает различные предположения о возможной стоимости понравившихся им апартаментов. Напомним, что показ нескольких апартаментов побуждает хотя бы и к платоническому, но сравнению и выбору. Опять-таки важно, что предоставлено достаточно времени для обсуждения, чтобы оно логически привело бы их к следующей роли.

Роль 17: "Выбравшие покупку и любопытс твующие о ее цене". Агент возвращается с заказанными напитками и теперь ведет разговор более неформально: рассказывает о себе, сам выслушивает, возвращается к рассказам о преимуществе «тайм-шера» и показанных апартаментов. Пара обращает внимание на то, что в зале каждые пять-семь минут громко произносится чье-то имя, приподнимается кто- то из присутс твующих и вспыхивают негромкие аплодисменты. Агент, не поворачивая головы и не прерывая повествования, тоже каждый раз заученно аплодирует: "Это поздравляют сделавшего удачную покупку!"

Роль 18: "Имеющие возможность сделать столь удачную покупку, что заслужить аплодисменты, как и предыдущие счастливчики". В этом свободном неформальном разговоре кругами агент не только закрепляет за парой роль 17, но устанавливает дружеские человеческие отношения, так что пара смутно начинает ощущать, что просто по-человечески непорядочно поступит, если без достаточно убедительных оснований откажется от покупки.

Роль 19: "Имеющие моральные обязательс тва не отказываться от покупки без убедительных для агента оснований. Теперь Пессимист уже довольно настойчиво интересуется ценой. "Цену у нас сообщает менеджер. Если вам действительно понравились апартаменты и интересует цена, я его сейчас приглашу!" Агент вновь удаляется. Оптимист с некоторой тревогой смотрит на Пессимиста.

Роль 20: "Настоявшие на приглашении менеджера для переговоров о цене покупки". Появляется уверенный в себе и решительный менеджер: "Вы решили сделать покупку, но теперь дело за ценой, не правда ли?!" — весело утверждает он, доставая бумагу и авторучку. Это не совсем так, но Пессимист решает "не мелочиться* и не возражает.

Роль 21: " Решившие сделать покупку, если цена их устроит". Менеджер рисует на бумаге цену и спрашивает: "Подойдет?". Цена кажется непомерно высокой.

Дистанцироваться от нежелательной сделки относительно легко до тех пор, пока вы не начали всерьез интересоваться ценой.

Менеджер испытующе смотрит на клиента и делит цену пополам. "Ну, а теперь как?

Как, вообще-то, не будем пока говорить о точной цене, как вы чувствуете — эта покупка вам по средствам? А то, может быть, мы вообще тут зря сидим?!"

Роль 22: "Рискующие выглядеть бедняками, наивно зашедшими в богатый магазин".

Менеджер покрывает лист бумаги вычислениями, доказывающими, что при оговоренной цене отдых с использованием «тайм-шера» обходится заметно дешевле, чем если просто останавливаться в отеле такого же класса.

Скорость записей призвана показать профессионализм подхода к экономии денежных средств и поверить в выгодность сделки.

Затем он начинает рисовать цифры, отражающие рост цен на недвижимость в мире вообще и в курортных зонах в частнос ти, отчего сделка выглядит еще более привлекательной.

Правда, он при этом умалчивает о целом ряде обстоятельств:

— об утраченных процентах на замороженный в «тайм-шере» капитал;

— банки не принимают «тайм-шер» в качестве заклада;

— "тайм-шер" вообще не является недвижимостью; продать «тайм-шер» крайне сложно.

— Если это для вас дороговато, то возьмите другой сезон! Вам что — обязательно нужна температура 28–32 градуса? Или 24–28 вас устроит?!

— Да нет! Это даже для нас и лучше, нам не нужна такая жара!

Тогда еще на тысячу долларов меньше! За счет сезона! Так что — это крайне выгодная сделка! И это еще не все! Если мы заключаем ее сегодня, и вы сегодня же оплати те аванс — всего тысячу долларов, а остальное потом, в течение месяца, то вы получаете скидку уже с этой последней цены — в 30 процентов!!!

Пессимист глубоко задумывается. Менеджер так тично умолкает, понимая, что начался реальный процесс принятия решения о покупке.

Роль 23: "Принимающие решение о покупке, которая представляется весьма разумной". И ту т менеджера словно озаряет. Он вскакивает и произносит нечто невнятное:

— Подождите- ка, кажется… если уже не использовали… я к старшему менеджеру!..

И стремительно исчезает. Пара переглядывается в легком, но все же заинтересованном недоумении. Менеджер возвращается и поясняет:

— Возможно, осталась еще одна неиспользованная возможность скидки — нам одну такую выделяют раз в полгода… сейчас подойдет старший менеджер… если повезет…

Теперь, застыв в ожидании, молчат все трое.

Это ожидание втроем — объединяет. Для Пессимиста это еще и шанс упростить процесс принятия решения — ведь если этой, еще одной скидки не будет, значит — не судьба! И отрицательное решение получится само собой.

Быстро приближается сердитый и ужасно занятый старший менеджер с очками на кончике носа и с какими-то развевающимися факсами в руках:

— Кто тут покупатель?! — грозно спрашивает он, обводя глазами всех троих в поисках негодяя, оторвавшего его от великих дел. За стол он даже не присаживается, а лишь нависает над ним.

Пессимист неуверенно обозначает себя как покупателя.

Роль 24: "Реальные покупатели".

— Значит, так! Осталась еще одна скидка — в тысячу долларов. Берете — нет?!

И он буравит взглядом Пессимиста.

В сомнительных ситуациях, когда вам абсолютно нечего противопоставить логике и натиску "продавца", простое слово "нет" является наилучшим аргументом, обеспечивающим стопроцентную защиту.

Пессимист чувствует, что сказать «Да» значительно проще, чем "Нет".

Роль 24: "Имеющий счастливую возможность одним лишь словом «Да» поймать жар-птицу за хвост прямо сейчас, а не оказаться болтуном и дебилом". Если старший менеджер слышит «Нет», он ту т же молча разворачивается и уходит (ждать вызова к очередному столику).

Разумеется, есть люди, которые «тайм-шер» покупают. Есть среди них и те, кто просто не выдержал психологического давления.

Обратите еще раз внимание на основные механизмы, использовавшиеся при этой продаже.

1. Одинаковые предложения, следующие от разных людей, производят впечатление разумности и включенности в принятые правила игры.

2. Запуск механизма сравнения продавцов и товаров для побуждения к реализации процедуры выбора и последующих за ним действий.

3. Интонации заученного (уже как бы и поднадоевшего агенту) текста производят впечатление "обилия контактов с клиентами" и "штатности, а значит, и надежности ситуации".

4. Четкость и чистота технологических шагов производят впечатление продуманности и гарантии отсутствия непредсказуемых событий.

5. Респектабельность и негромкая неторопливость обстановки производят впечатление солидности и надежности дела, приобщенности с этого момента к новому, более высокому качеству жизни.

6. Забота на каждом технологическом шаге о комфорте клиента производит впечатление, что эта забота о нем и в дальнейшем, после заключения сделки, будет оставаться для фирмы целью № 1.

7. Отделение осмотра и обсуждения товара от разговоров о цене позволяет побудить клиента неторопливо разместить этот товар в картине мира и «бесплатно» потреблять удовольствие от предвкушения будущего владения.

8. Расширение картины мира клиента побуждает его довериться продавцу.

9. Побуждение клиента "в виде передышки от процесса его обработки" к разговорам на отвлеченные и общежитейские темы позволяет установить с ним "человеческие отношения", при которых отказ от сделки получает оттенок «бесчеловечности», поскольку клиент «подводит» продавца, который "так хорошо к нему отнесся".

10. Понуждая клиента "пригласить менеджера", чтобы узнать цену, клиента ставят в условия, когда он своими руками закрепляет роль реального покупателя, поскольку нереальный покупатель "специально вызывать к себе менеджера" не будет.

11. Скорость и подробность расчетов, показывающих выгодность сделки для клиента, производит впечатление профессионализма и, почти независимо от потребительских свойств конкретного товара, выгодности инвестиции как таковой.

12. Легкое, мимоходом, сомнение (в форме отрицания сомнения) в платежеспособности клиента задевает его самолюбие и не прибавляет уважения к нему "второй половины", что для супругов нередко бывает "чувствительным местом" (поскольку у каждого из них когда-то был «выбор», а вот здесь и теперь как бы подводится итог был ли этот выбор удачным "в материальном плане").

13. Различные скидки, провоцирующие "не упустить шанс".

14. Передача клиента "с рук на руки" с пошаговым изменением его роли.

15. Апелляция к разумности, сообразительности, компетентности и к другим симпатичным качествам, обнаружившимся у этого незаурядного клиента, благодаря которым он способен сделать "правильный выбор".

16. Простое психологическое давление.

Когда в человека разом летит шестнадцать стрел, хоть одна, да попадает.

Заказчик заказал мне большую и сложную работу социально-технологического характера, которую в дальнейшем собирался перепродавать своим клиентам.

— "Только вы сможете справиться с ней, поэтому мы к вам обратились. Бумаг никаких подписывать не будем. Раз вам нужна предоплата, мы ее вышлем. А вы будете "главным конструктором". Хотя работа для вас и новая, но мы знаем, что аналогичными вещами вы занимались, и весьма успешно".

"Хорошо, — сказал я, — попробуем без бумаг".

Вскоре на счет Таллиннской школы менеджеров пришла значительная сумма денег, которую мы сразу же направили на реконструкцию второго этажа нашей гимназии.

При первой же рабочей встрече с Заказчиком я поделился своей картиной мира и видением концепции предстоящей разработки. Он видел эту концепцию по-иному, но мне удалось его переубедить. Однако при следующей встрече он вновь стал настаивать на своей концепции. Я так тично дал понять, что дискуссия с "главным конструктором" на тему концепции разработки неуместна. Тогда он стал настаивать на составлении мною ряда бумаг, которые опять- таки имели какой-то смысл только в рамках его концепции. Я это отклонил, и мы отложили встречу.

Следующую встречу он начал с разговора об этих бумагах. Я понял, что дело принимает неделовой оборот. Он почувствовал, что должен как-то объясниться:

— Поймите нас правильно! Вы прекрасный специалист, но мы отвечаем перед клиентами. Вдруг у вас не получится хорошо! Для вас — это одна из работ, а наша репутация перед клиентами, от которых мы очень зависим, пострадает! Работа ведь для вас новая, вдруг у вас не получится?

— До сих пор — получалось. Но я не оспариваю ваше право думать, что у меня может что- то не получиться. Я предлагаю вам взять с этого момента роль "главного конструктора" на себя, мне выделить только часть общей разработки, в отношении которой у вас нет сомнений, что я справлюсь. С соответствующим уменьшением нам финансирования. Например, я предлагаю оставить нам вот это!

Заказчик, не ожидавший столь конструктивного подхода, все же ни на секунду, надо отдать ему должное, не отвлекся от своей стратегии и парировал мое предложение:

— Но и от этой части зависит качество всей работы!

— Не очень понимаю, зачем вы вообще ко мне обратились, но все же продолжим. Вы видите хотя бы одну, самую примитивную работку в общем объеме работ, которую вы мне, прекрасному, как говорите, специалисту, рискнули бы ее доверить без серьезных опасений за ее качество?

Он задумался. Не о том, конечно, какую работу выбрать. А о том, как выбраться из положения, в которое попал, не рассчитывая на подобную прямоту вопросов. И ответил:

— Нет, вы знаете… нет! Вот так сразу я такой работы не вижу!

— Давайте не сразу. И давайте теперь попробуем "с бумагами". Пришлите мне, пожалуйста, протокол наших переговоров!

— Да, да, конечно, через пару дней вышлем!

Я понимал, что никакого протокола не будет, но мне нужно было оттянуть время на случай, если придется все же отдать предоплату.

Попытка задеть ваше самолюбие в ситуации, когда вы к этому никакого повода не давали, означает надежду другой стороны решить собственные сложности за ваш счет.

Вернувшись домой, я стал обдумывать ситуацию. Очевидно, что Заказчик по какой-то причине оказался несостоятельным, нуждался в возврате предоплаты, но не знал, за что зацепиться.

Естественным желанием было вернуть деньги и прекратить отношения. Но, во-первых, для того чтобы деньги вернуть, надо было их взять в кредит или заработать. Я предпочитаю последнее, но на это требуется время. Во-вторых, прекращать отношения — неправильно. Люди иногда поступают плохо не потому, что они плохие, а потому, что не видят другого выхода, другой технологии. Не хватает квалификации. А в другой, более простой ситуации этот же человек может поступить разумно. Терять же заказчиков неразумно.

Задача стояла так: вернуть деньги по первому же требованию, но сделать так, чтобы это "первое требованием возникло не раньше, чем через несколько месяцев, и сделать это надо, не обманывая заказчика и не вводя его в заблуждение. Требовалась стратагема.

С очень большим трудом я ее все же нашел.

На всякий случай я позвонил через неделю и поинтересовался, отправляли ли протокол, а то "что- то он на наш факс не приходил!" "Мы вот сейчас как раз над протоколом и работаем!".

Пока мой прогноз сбывался. Ведь выдать мне протокол "наших переговоров" означало, по существу, выдать мне "справку о том, что я никчемный специалист, которому даже самой примитивной работы поручить нельзя"!

Я подождал еще недельку, чтобы они в полной мере ощутили безвыходность своего положения, а затем позвонил и "протянул руку помощи".

— Я тут обдумал сложившуюся ситуацию нашей совместной работы: у нас есть концептуальные разногласия, это нормальная рабочая ситуация, но у нас нет конфликта, не правда ли?!

— Нет, нет, разумеется, нет!

— И вы цените мои знания и опыт работы?!

— Конечно, ценим!

— Тогда я предлагаю вам на выбор один из двух вариантов. Первый: мы приходим к выводу, что сотрудничество не получается, это не трагедия. Ну, мало ли что в жизни бывает! Я возвращаю деньги, и мы ставим на этом точку. Второй: вы становитесь главным конструктом, а я при вас — консультантом, со своими знаниями и опытом. Как только я нужен, приезжаю и консультирую. Думаю, для Проекта это будет полезно. Я буду консультировать и при разработке, и в случае, если вы попадаете в сложное положение с клиентами, я помогу вам из него выбраться. Потом сделаем и соответствующий финансовый перерасчет!

— Ну, конечно, я думаю, что вариант с консультантом вполне подходит!

— Вот хорошо, я был уверен, что мы всегда найдем с вами общий язык.

— О чем вы говорите!..

— Тогда жду вашего вызова, и "как только, так сразу!". Передавайте привет вашим коллегам!

— Спасибо. Хорошо, мы вам позвоним!

Он позвонил через несколько месяцев, когда у меня нужные деньги уже были "в зоне ближайшей досягаемости", и бодро, но не без смущения, заговорил:

— Вот, вы знаете, так складываются обстоя тельс тва… мы знаем, что деньги у вас не трону ты, вы их не тра тили… В общем, наши клиенты… В общем, это все откладывается, вся работа. Вы верните, пожалуйста, деньги!

— Хорошо, верну!

И вернул.

Суть стратагемы состояла в нахождении такой формы отношений, которая, с одной стороны, позволяла бы сторонам "сохранить лицо", создавая видимость нормальных совместных действий, а с другой — могла бы быть законсервирована на неопределенное время, не разрушаясь от отсутствия этих самых "совместных действий". Эта форма отношений: "Клиент — Консультант" вместо прежней "Заказчик — Разработчик". Стратагема помогла получить, таким образом, беспроцентный кредит без обращения с просьбой о нем и избежать конфликта.

При конфликтной ситуации иногда разумно вместо противостояния плавно развернуться и перейти в другую роль, пропустив партнера туда, куда он, вроде бы, и намеревался идти.

Управленческая борьба — это борьба за присвоение и удержание ролей, желательных для человека в той или иной ситуации.

В арсенале каждого человека имеются образцы поведения, которые появились именно как средство удовлетворения потребности в желательных ролях в условиях противодействия со стороны других людей. Ведь у других людей могут быть ролевые потребности, которые исключают возможность ролевого сотрудничества. Эти образцы поведения называют управленческими приемами, или приемами управленческой борьбы.

Мы уже наблюдали на этих страницах немало управленческих приемов. Вернемся хотя бы к последней истории и выделим пару не очень бросающихся в глаза приемов.

Напомню одну из реплик моего Заказчика: "Вот, вы знаете, как складываются обстоятельства… мы знаем, что деньги у вас не тронуты, вы их не тратили… В общем, наши клиенты… В общем, это все откладывается, вся, работа. Вы верните, пожалуйста, деньги!".

Первый прием. При предоплате не оговаривались возможность и порядок возврата денег. По умолчанию, подразумевается возврат, если Исполнитель отказывается или не в состоянии выполнить работу. При отказе Заказчика от продолжения работы "по уважительной причине" (обычно таковой является "форс-мажор") возвращается вся, не израсходованная

Исполнителем часть предоплаты. Кому-то реплика Заказчика может показаться слегка бессвязной вежливой просьбой вернуть деньги. Но это не так. Это умело составленный и произнесенный текст. Первый прием направлен на оговаривание суммы возврата, а именно: всех 100 %. Откуда Заказчику знать, какие затраты уже к этому времени понес Исполнитель? Поскольку понятно, что они никогда не равны нулю, то обсуждение суммы возврата — вопрос непростой, и в наших реальных условиях сторонам практически невозможно проверять обоснованность расходов друг друга (финансовая отчетность, выбор схем и оформление платежей направлены, прежде всего, на экономию общих расходов при соблюдении налогового законодательства обеих стран).

Суть приема заключается в перенесении вопроса с размера подлежащей возврату суммы на вопрос о честности Исполнителя, которая подчеркивается ("мы знаем…"). Тем самым протаскивается новое ролевое распределение: "мы — не Заказчики, вы — не Исполнитель, а мы — владельцы денег, а вы — тот, кто принял их на сохранение и в чьей честности мы не сомневаемся". Прием тонкий и проведен весьма квалифицированно.

Второй прием. Он направлен на блокировку возможной попытки оспорить сумму возврата, ссылаясь на "неуважительность причин" отказа Заказчика от выполнения работы, поскольку в этом случае этичность требования возврата вообще становится проблематичной. Суть приема заключается в предварительном очерчивании аргументов в пользу "уважительности отказа":

— между нами долго не было контакта;

— за это время возникли новые обстоятельства;

— ситуация зависит от наших клиентов.

Когда аргументы отвода претензии выдвигаются до предъявления претензии, то доверия к ним больше, они весомее.

Итак, Заказчик не может проверить размер расходов Исполнителя и может в них сомневаться, а Исполнитель не может проверить "уважительность причин" отказа

Заказчиком от продолжения работы и может в них сомневаться. И поскольку стороны реально не могут проверить друг друга, Заказчиком проведена комбинация двух приемов, направленная на "толкование любых сомнений в пользу Заказчика" — создание "морально-правовой базы" требования возврата 100 %.

Приемы почти прекрасные. Другое дело, что они проведены впустую: моим намерением и было возвратить 100 %, поскольку наши затраты были невелики и вполне покрывались гипотетическими процентами за кредит, если бы эту же сумму на этот же срок мы брали бы в банке.

Часто за внешне бессвязной речью стоят тонкие управленческие приемы, связанные с подменой ролевого соотношения или введением новых ролей.

Любой управленческий прием (как и любой прием вообще) состоит из трех частей:

· Захват — помещение себя и партнера в ситуацию, когда проведение данного приема дает желаемый результат.

· Тело приема — образец поведения или псевдообразец (использованная роль), который приводит к получению новой роли или к удержанию роли имеющейся (блокированию попытки изменения роли).

· Фиксация — закрепление результата получения новой роли или удержания имеющейся созданием прецедента взаимодействия, в желаемом ролевом соотношении (начало исполнения новой желанной роли или продолжение использования прежней желанной роли).

Эти три части легко проиллюстрировать на аналоге спортивной борьбы.

Борцы ходят по ковру, пытаясь захвати ть друг друга. Наконец, одному из них удается "провести захват" — крепко ухвати ть руками другого. Используя захват, борец проводит сам прием — например, бросок. И после приземления крепко прижимает противника к ковру с тем, чтобы то т не сумел обернуть динамику движений тел себе на пользу и в результа те сам оказаться наверху.

Теперь посмотрим несложный управленческий прием.

Ко мне подошла наша сотрудница, которая занималась заселением в гостиницу слушателей, приехавших на длительный срок обучения:

— Там один сильно крутой бизнесмен скандалит. Требует номер люкс, факс и чуть ли не компьютер в номер. Говорит, что ждет к себе итальянцев на переговоры и так далее. Не можем никак его урезонить. Теперь рвется к вам!

— Ну, давайте его сюда!

Входит возмущенный предприниматель с заметным усилием на ходу успокоиться:

— Вот, ваши работники не понимают…

— Прости е, а вы — кто? — Я? У меня тут бизнес с итальянцами…

— Простите, а вы — кто?

— Я — председатель совета директоров…

— Простите, вы — кто? — снова перебиваю его.

— Я? А… Я Федоров, Владимир Михайлович!

— Простите, вы — кто?

Тут он, наконец, слегка ошеломленно умолкает. Я смотрю не него полсекунды и сообщаю вполне отчетливо:

— Вы здесь — слушатель!

— Понял!

— Идите и заселяйтесь!

— Понял! — он развернулся и пошел заселяться.

После окончания курса на шутливо-торжественном вечере под смех зала трое мужчин унесли его тело на плечах со сцены, поскольку он все еще продолжал говорить, как ему понравился курс, и никак добровольно не хотел покинуть сцену.

· Цель приема — поместить приехавшего сразу же четко в роль слушателя, блокировать его попытку играть роль слушателя не в полную меру, а "постольку, поскольку…"

· Захват: повторно задаваемый вопрос "вы кто?" до тех пор, пока он не увидит несостоятельность попыток самому ответить на этот вопрос.

· Тело приема: называние его роли — "вы — слушатель" — без каких-либо добавлений.

Отсутствие добавлений молчаливо означает, что я не потерплю попыток с его стороны не реализовать то, за чем он, собственно, и приехал, т. е. я с ним не борюсь, его не притесняю, а строго стою на страже его собственных интересов.

· Фиксация: "идите и заселяйтесь" в роли рядового слушателя.

Эффективность приема зависит от четкости исполнения всех трех его частей.

Вернемся к аналогии со спортивной борьбой. Когда борются новички, их типичной ошибкой бывает попытка проведения приема без соответствующего захвата. В результате руки новичка срываются, и иногда вместо того чтобы «уронить» противника, он падает сам.

Захват только тогда и считается захватом, когда, получив его, проведение самого приема не является проблемой. Поэтому, когда борются мастера, в основном борьба идет именно на захват. Поэтому борьба мастеров для непосвященного куда менее богата событиями, чем борьба новичков.

Как только захват выделяется как самостоятельная потребность, возникают и приемы борьбы за захват: как для его получения, так и для блокирования чужих попыток его получить.

Любой прием захвата состоит также из трех частей: захват захвата, тело приема по захвату, фиксация захвата.

Например:

• захват захвата — обманное движение с целью получения незащищенной зоны для захвата;

• тело приема по захвату — движение рук к намеченному месту захвата и предварительное сжатие захваченного места кистями своих рук;

• фиксация захвата — окончательное прочное и цепкое сжатие своих кистей. При возрастании мастерства борьба с захвата переносится на борьбу за захват захвата.

Затем — на борьбу за захват захвата захвата и т. д.

И заканчивается борьбой глаз. Борьба глаз — это не "игра в гляделки", а свернутая технология всей борьбы вплоть до физической победы над противником. И тело противника, его подсознание улавливают эту, готовую пружиной развернуться во времени и пространстве технологию как опасность, как страх или ужас.

К одному князю пришел учитель боевых петухов и предложил потренировать боевого петуха князя. Князь согласился.

Прошло десять дней.

— Ну, как, — спросил князь, — мой петух готов к бою?

— Нет, нет! Он слишком самонадеян и рвется в драку, его нельзя выпускать!

Прошло еще десять дней.

— Ну, а теперь?

— Нет, еще рано. Он очень нервный, на все реагирует. Чуть где какой петух крикнет,

он все принимает на свой счет. Его нельзя выпускать.

Прошло еще десять дней.

— А теперь?

— Еще рановато. Сила и ярость переполняют его, прорываются наружу, и это заметно.

Прошло еще десять дней.

— Ну, а теперь готово?

— Теперь почти готов. Он неподвижен и словно вырезан из дерева, На чужие крики не реагирует. Но другие петухи не хотя т с ним драться и, едва завидев его, с криком убегают прочь.

Здесь описаны четыре начальные стадии освоения любого приема. Слова "почти готов" означают, что совершенствование можно продолжать и дальше, однако и четырех этих стадий достаточно для того, чтобы встреча соответствующего противника не являлась проблемой. Мы видим, что четвертая стадия — это уже неподвижность.

Для борьбы лучше в совершенстве освоить один прием, чем знать "теоретически" пятьдесят приемов.

Успех применения приемов зависит не только от знания и отработки самого приема и его фиксации, но в очень значительной степени — от захвата.

Почему захват столь важен? Не только потому, что он — начало, а "начало — половина дела". Захват радикально отличается от двух остальных частей приема двумя факторами.

· Во-первых, между захватом и телом приема может быть технологическая пауза. Эта пауза используется как для проверки прочности захвата или его укрепления, так и для "выбора момента", когда противник на мгновение потеряет бдительность и как бы забудет, какой, собственно, прием может последовать после данного захвата. Но этой паузы может и не быть, она не всегда обязательна, а иногда и вредна: существуют и приемы "освобождения от захвата".

· Во-вторых, если тело приема и фиксацию (а между ними не может быть технологической, паузы; если таковая возникает, то возникает потребность и в дополнительном приеме "удержание") можно отрабатывать "на чучеле", то захват на чучеле можно изучить, но отрабатывать его сложно, поскольку чучело захвату не сопротивляется. Для отработки захвата необходимо отработать "адекватность социального ожидания". Тесная связь между эффективностью захвата и адекватностью социального ожидания, умением «интуитивно» правильно, предвидеть "зону ближайшего поведения" противника и делает захват "краеугольным камнем" всякой борьбы.

Петух на первой стадии знает приемы борьбы, он даже отработал их "на чучеле", и у него так здорово получается, что ему не терпится сразиться с любым, наперед заданным врагом. Настоящих боевых условий он и в глаза не видел. В своей воображаемой борьбе он одерживает воображаемые победы. Ему все равно, какие противники, потому что все они одинаковы: они «объекты», они «чучела». Их одинаковость проистекает из одинаковости социального ожидания петуха. Какой уж там "эффективный захват"?!

Петух на второй стадии напуган реальными поражениями в реальной борьбе.

Оказалось, что все до одного противники — "не чучела", не объекты, а субъекты. Картина мира петуха, не придававшая значения адекватности социальных ожиданий, потерпела крах. Он понял, что он ничего не умеет предвидеть. "Ожегшийся на молоке дует на воду".

Чуть где какой петух крикнет, наш петух думает, что это по его адресу, именно потому, что боится ошибиться в своих социальных ожиданиях, не верит в свою способность предвидения.

Сколько раз противники делали вид, что не имеют в виду нападать, а сами — нападали!

Петух на третьей стадии — это сильный петух, научившийся захвату. Сила и ярость переполняют его. "Где сейчас бегают эти противники, которые избивали его как младенца?!" Он научился прогнозировать, его картина мира адекватна. Как только он выходит на захват, а он умеет это делать, у противника нет шансов! Что же ему не хватает? "Сила и ярость переполняют его, прорываются наружу, и это заметно". А если «заметно» — значит, сам-то он предсказуем для подлинного мастера! У которого "ничего не прорывается, и ничего не заметно". Петух на третьей стадии имеет многие реальные победы в реальной борьбе.

Петух на четвертой стадии "почти готов". Он неподвижен, а потому непредсказуем.

Строить социальные ожидания на его счет невозможно. А когда невозможно что-либо предсказать, какая уж драка, остается только бежать! Этот петух имеет реальные победы в воображаемой борьбе — той, что в подсознании его противников. Представьте, что вы застали в углу вашей комнаты нечто большое, мохнатое, зеленое с горящим глазом: есть у вас охота сражаться?! В ужасе скроетесь, захлопнете дверь. Неизвестно же, чего от «него» ждать!

Стадии совершенствования в борьбе неразрывно связаны с совершенствованием в предвидении поведения противника и собственной непредсказуемости.

Халиф Омар боролся со своим врагом в течение 30 лет. Враг был очень силен, и битва продолжалась, всю жизнь — война. В конце копире, случилось однажды так, что настал благоприятный случай: враг упал со своего коня, и Омар прыгнул на него со своим копьем. Всего лишь за секунду копье могло пронзить сердце врага — и все было бы кончено, но в этот крохотный промежуток времени враг сделал одну вещь: он плюнул Омару в лицо — копье остановилось.

Омар коснулся своего лица, поднялся и сказал врагу: "Завтра мы начнем сначала". Враг был в замешательс тве. Он спросил: "В чем дело? Я ждал этого момента 30 лет, я ждал, надеясь, что когда-нибудь я приставлю копье к твоей груди — и все будет кончено. Такое везение так и не пришло ко мне, но оно пришло к тебе. Ты мог бы покончить со мной в один миг. Что случилось с тобой?"

Омар сказал: "Это была необычная война. Я дал обет, суфийский обет, что буду сражаться без гнева. В течение 30 лет я сражался без гнева, но теперь гнев пришел.

Когда ты плюнул, я лишь на миг почувствовал гнев, и все это стало личным. Я хотел тебя убить, в это вошло эго. До этого момента в течение 30 лет вообще не было никакой проблемы — мы сражались по некой причине. Ты был не мой враг, это никоим образом не было личным. Я никоим образом не был заинтересован в том, чтобы убить тебя, — я просто хотел выиграть дело. Но сейчас на миг я забыл о причине: ты стал моим врагом, и я хотел тебя убить. Вот почему я не могу убить тебя. Итак, завтра начнем снова".

Но битва так и не началась снова, так как враг стал другом. Он сказал: "Теперь научи меня. Будь моим мастером и позволь мне быть твоим учеником. Я тоже хочу драться без гнева".

В картине мира Омара, до неэстетического поведения противника, его победа была закономерным результатом "борьбы без гнева". Он бы убил врага, но "не личностно", а "в порядке завершения дела". Но после того как Омар почувствовал гнев, убийство для него стало не "завершением дела", а "убийством, пользуясь случаем", и оказалось бы нравственным поражением. Кроме того, «плевок» остался как бы за рамками баланса, и, по существу, не оплаченным противником. Вот почему Омар решил "начать снова". Теперь он до конца понял, что значит "сражаться без гнева".

Но и поступок противника — тоже был эмоциональным порывом, однако для противника "сражение без гнева" не было ценностью. И лишь услышав объяснения Омара, он понял, что его картина мира была неверна, дело не в том, что ему "не повезло", а в том, что Омар более продвинут в совершенстве. Теперь противнику стало ясно, почему он потерпел поражение. И хотя разница между ним и Омаром небольшая, настолько небольшая, что производит впечатление "невезения — невезения", но все же это — разница между 98 % и 100 %. Поэтому он захотел научиться у Омара перепрыгивать пропасть на 100 %. Эмоции мешают не только потому, что делают человека более открытым, более предсказуемым, чего нельзя делать, борясь с врагом.

Открытость, эмоциональность очень хороши для сотрудничества. Поэтому человек должен уметь быть эмоциональным и бесстрастным и легко переходить от одного из этих состояний к другому при изменении роли.

Эмоции мешают еще и потому, что подменяют цель. Человек отвлекается на удовлетворение не тех потребностей, которые связаны с главным делом, а на удовлетворение амбиций. Такого человека легко провоцировать на неполезные для него самого действия, т. е. эмоции мешают "держать цель". Эмоциональный человек не очень тверд в различении цели и средств, и нередко средства у него становятся самоцелью.

При сотрудничестве это может вносить "приятное разнообразие" и укреплять само сотрудничество, но в борьбе — губительно.

Эмоции и энтузиазм хороши для новичков, но мастерам они мешают подняться к подлинным вершинам.

Однажды сановник решил поучиться править колесницей у известного тренера. Пройдя обучение, тут же захотел помериться с ним силами. Сановник страстно хотел выиграть. Они провели три забега, трижды меняли лошадей, но всякий раз он отставал от учителя. Когда состязание завершилось, подавленный сановник с обидой сказал учителю:

— Судя по результатам нашего соревнования, ты так и не передал мне всего, что знаешь.

— Что вы ответил тренер, — совсем нет! Я передал вам все, что знал. Но дело в том, что вы не сумели этим правильно воспользоваться. Видите ли, во время забега самое главное — чтобы лошади было удобно бежать. Поэтому ее надо надежно запрячь. А во время забега надо так управлять ею, чтобы она правильно выдержала направление и скорость. Только так можно покрыть большое расстояние или добиться быстрого бега. Вы, когда я обогнал вас, во что бы то ни стало стремились перегнать меня.

Когда же вы ехали впереди меня, то думали лишь о том, как бы я вас не догнал. Вы, как видите, нарушили это т принцип, все свои помыслы направили лишь на то, чтобы постоянно быть впереди меня. Разве можно было в этих условиях думать еще и о том, как править собственной лошадью? В этом причина того, что вы проиграли!

Нередкая помеха нашему движению вперед — наше стремление не двигаться как можно быстрее, а двигаться быстрее других. Кажется, что это одно и то же, но именно здесь нередко прячутся эти, любимые автором, 2 %, которые отличают поражение от победы.

Читателя может смутить, что уж в слишком большом количестве примеров в качестве положительного героя выступает учитель: возможно, это не та роль, которая кажется читателю привлекательной и желанной, возможно, у него в жизни есть более важные дела?! Возможно, но дело в том, что почти в каждом человеческом контакте, при любом ролевом распределении всегда незримо присутствуют еще и роли "учитель — ученик".

Разве победитель — не учитель для побежденного?! Если побежденный так ситуацию не воспринимает, — тем хуже для него. А разве подчиненный — не учитель для своего руководителя? Разве влюбленные — не учителя друг для друга? И наконец, разве ученик — не учитель для своего учителя?!

Если это не так, то учителю лучше заняться другим ремеслом.

Для того, кто хочет совершенствоваться, — все являются его учителями.

Для того, кто доволен собой, — никто не учитель.

Генри Форд не был поклонником автомобильных гонок, считая, что выигрыш той или иной автомобильной фирмы на гонках — не свидетельс тво надежности, удобства и соответствия цене ее автомобилей. Но поскольку публика наивна и поверхностна, приходится с этим счита ться, и Форд стал выставлять свои автомобили на гонки.

Однажды автомобиль Форда выиграл гонку, а автомобиль основного конкурента взорвался, немного не доехав до финиша. Форд не стал праздновать победу, а поспешил к взорвавшемуся автомобилю, чтобы осмотре ть обломки. Он обратил внимание на обломок вала. Судя по нему, это т вал был тоньше, чем аналогичный у автомобилей Форда. Кто другой, может быть, злорадно усмехнулся бы: "Вот тебе и результа та, — но Форд, человек простой, подумал: "Наверное, у них есть такие добавки в сталь, до каких мои инженеры еще не додумались!" Он положил осколок в носовой платок и спрятал в карман. Он был прав, впоследствии так и оказалось.

Кто считает зазорным учиться у проигравших, тот пополняет их число. Макс Вебер говорил, что за разницей в средствах нередко скрывается разница целей. И это правда.

Когда эмоции сдвигают цель, мы выбираем средства, к ней не ведущие.

Эмоции ловко подменяют нам цель на похожую, но нам не нужную. Когда же мы твердо держим цель, исчезают и эмоции.

Один молодой человек захотел научиться каллиграфии и отправился к известному мастеру, чтобы просить быть его наставником. Каллиграф принял его с большим радушием и взял его к себе в ученики.

Поучившись несколько лет, молодой человек однажды решил, что его у учителя ничего не держит, поскольку искусство каллиграфии он уже доста точно освоил. О своем намерении уйти он сообщил учителю.

Тот не стал уговаривать его оста т ься. Вместо этого он вручил ему маленький ящик и сказал на прощание: "Я не хочу оставлять это т ящик людям. Возьми его, отнеси к горе и закопай у подножия".

Молодой человек взял ящик, распрощался с учителем и отправился в путь. Ящик был невелик, но довольно тяжел. Молодой человек шел и все время гадал о том, что же могло находиться внутри. Быть может, там были спрятаны драгоценности?

Любопытс тво, в конце концов, пересилило. Он снял с плеча ящик и опустил его на землю. К счастью, то т был запечатан небрежно, и молодой человек легко открыл крышку. И ахнул, потому что это оказался всего-навсего ящик для хранения старых тушечниц! Их там было несколько десятков. Но больше всего его поразило не их количество, а то, что в каждой тушечнице зияла большая дыра, протер тая насквозь!

Вот так работал учитель!

Долго разглядывал их молодой человек, перебирая одну за другой. Потом тихо закрыл крышку, взвалил ящик на плечи и решительно отправился в обратный путь, к трос тниковой хижине своего наставника.

С тех пор он посвятил искусству каллиграфии всего себя, без оста тка. Но лишь когда он совсем поседел, ему довелось достичь вершин, и подлинное мастерство, наконец, пришло к нему.

А теперь давайте подсчитаем, сколько тушечниц мы с вами протерли до дыр?! Стоит ли удивляться, если то, чему нас вроде бы обучили, "не работает"!

Жизнь преподносит нам каждый день и каждый час богатый материал для учебы: ведь никакое движение и никакое слово, даже междометие, человек не делает и не говорит без причины. Если сказать по-научному, то скорость поступления к нам значимых сигналов от других людей значительно, на порядки порядков раз, превышает скорость их дешифровки нашим бедным ухом. Хорошо еще, что подсознание выручает. Оно вылавливает и фиксирует абсолютно все. От этого мало было бы толку, если бы оно ее просто складировало. К счастью, оно ее еще и предварительно перерабатывает. Как ребенок подсовывает работающему механику то один инструмент, то другой. Иногда он угадывает, и механик его хвалит. А иногда и не угадывает, и механик старается не раздражаться. Но если ребенка специально обучать, — а для этого надо иметь доброе сердце и громадное терпение, — то скоро прогресс в подавании нужного инструмента будет заметен. Так и наше подсознание. Если к нему относиться терпеливо, не отметать его помощь, а обучать его, то оно вовремя начнет нам подавать "нужный инструмент", и ни одна мелочь, — а мелочь это то, значение чего мы в данный момент не понимаем, — не проскользнет мимо нашего внимания. Эта терпеливая работа и есть "протирание тушечниц до дыр".

Работа, о которой идет речь, называется "искусством говорить себе правду".

Чудес не бывает, и без упорного труда высшего совершенства не достигнуть ни в каком деле, в том числе — и в управленческой борьбе. Однако труда недостаточно, нужна еще и "тростниковая хижина".

Мы помним, что на четвертой стадии петух "почти готов". Чего же ему не хватает? А он у нас еще немного остается предсказуемым: "он виден". За тем, кто виден, можно наблюдать. За кем можно наблюдать, тот становится предсказуемым, пусть и далеко не в полной мере. Вот тот «остаток», от которого еще следует освободиться.

Сравним два случая.

— Вы вышли на пляж и вдруг метрах в десяти от себя заметили неподвижно лежащего и почти не смотрящего на вас крокодила. Неприятное столкновение с неожиданностью.

— Вы с удовольствием купаетесь в реке, отплыли от берега метров на пятьдесят, и вдруг с берега вам кричат, чтобы вы были осторожнее: здесь водятся крокодилы. Тоже неприятная неожиданность.

Ну, а какая из них неприятнее?

Когда петух на пятой стадии, ему вовсе не нужно присутствовать: остальные петухи откажутся участвовать в сражении, если только услышат, что "есть мнение, что он не советовал".

Итак, на пятой стадии вместо петуха на поле боя (петух вообще отсутствует) незримо, неосязаемо, неопределенно во времени и пространстве присутствует его имидж, и этого достаточно. Это означает, что на пятой стадии петух сражается в любой точке, находясь при этом в любой другой точке. И где же, собственно, происходит сражение, бесславно заканчивающееся, даже не начинаясь для другого петуха? Разумеется, в картине мира этого другого петуха. Сражаться на территории противника, внутри него самого, в его картине мира, когда от страха он теряет аппетит и сознание, — вот подлинное искусство.

Если этот подход расширить и на другие, более мирные сферы, мы будет иметь дело ни с чем иным, как с практической реализацией принципа "управляй из любой точки".

Конечно, легче управлять тем объектом, который рядом с тобой, и тем, который тебе подчинен. Но это лишь конкретизация условий управления. Итак, фактически каждый из нас управляет всем миром в целом и каждым объектом в нем в отдельности. Но делает это уж очень невнятно и слишком опосредованно.

Даже камень на дороге управляет движением повозки. Вселенная представляет из себя в этом смысле сплошной управленческий хаос. И в этом хаосе нам необходимо шаг за шагом расширять зону твердого. Кто лет тридцать назад думал, что подросток, сидя у себя в квартире и нажимая на какие-то там пластмассовые кнопочки, может ограбить респектабельный банк с толстостенными сейфами и многочисленной, хорошо натренированной охраной и находящийся за тысячи километров от его дома?!!

Ну, а что там, за пятой стадией? Что не так у петуха на пятой стадии?

Он еще остается предсказуем, хотя всего лишь в одном моменте: когда-то его не будет. И не надо будет его бояться. И можно, в конце концов, дождаться его смерти и тогда бесстрашно клевать его имидж. И он не сможет себя защитить. Так за кем же последнее слово?!

Ничего не остается нашему петуху, как раствориться в легенде о себе, расстаться со своей телесной оболочкой — кого в ней нет, тот и не умрет, — и поселиться навсегда в картинах мира других петухов, где и сдерживать амбиции.

Он и сейчас там.

Более широкий аналог — "управление через ценности". Кто и когда их дал человеку? Тут религии и идеологии могут спорить, но о том, что они существуют в картине мира всех людей и умеют выигрывать сражения с самим их носителем, спорить не приходится.

Полностью непредсказуемый наш "противник" помещается внутри нас. Чтобы победить внешнего врага, надо сначала победить врага внутри себя.

Если приемы состоят из сложных образцов и иногда ролей, объединенных в единое целое, несмотря на возможные технологические паузы, то стратагема объединяет несколько приемов. И в единое целое эти приемы объединяются не единым стереотипом, а одним общим придуманным сценарием. Слово «придуманный» указывает на то, что этот сценарий вполне сознательный. Стратагемы, так же как и приемы, призваны удовлетворять соответствующие потребности в условиях, когда другие участники ситуации, для которой и придумывается стратагема, могут оказывать противодействие.

Отдельные приемы, входящие в стратагему, вполне заменяемы. Благодаря этому, а также тому, что стратагема — продукт вполне сознательного творчества, стратагемы обладают относительной независимостью — в смысле успешности реализации — как от автора, так и от исполнителя. Это означает, что здесь возможно то разделение труда, которое, как правило, невозможно в приемах: один человек может придумать стратагему, а другой — ее успешно реализовать. Иногда это прекрасное свойство стратагем доводило до крайности: высокопоставленные исполнители приказывали своим особо умным подчиненным под страхом смертной казни "к утру придумать стратагему".

Говорят, в относительно недавние времена, произошел такой случай.

Особо засекреченные (от разведки потенциального противника) инженеры бились над решением одной сложной научно-технической задачи. Бились долго, упорно, безрезультатно и начали терять энтузиазм. В творческом коллективе росла суверенность в безнадежности" дальнейших попыток поиска. Чем им могло помочь их администра тивное руководство, отвечавшее за результат перед «правительством», если это руководство было значительно менее компетентно в существе дела, чем подчиненные ему инженеры, что совершенно естес твенно?! Усилить стимулирование? Но дело было не в этом. Нужна была стра тагема, которая нанесла бы поражение "внутреннему врагу", окопавшемуся в картине мира разработчиков.

Иногда в науке при поиске решения сложной проблемы делают двухшаговый ход. Сперва ищут не решение, а лишь доказывают "теорему существования решения" как такового.

Это очень важно: чтобы не изобретать, например, "вечный двигатель". И когда такая теорема доказана, то «окрыленные» ученые затем находят и решение. Ведь "внутренний враг" — сомнение, окопавшийся в картине мира, — уничтожен.

Такова была основополагающая идея стратагемы, выработанной руководством: доказать своим инженерам "теорему существования". Разумеется, доказать это не так, как это делают ученые, а так, как это делает административное руководство.

К инженерам пришли "люди в штатском" и сообщили, что, по агентурным данным, месяц назад инженерам потенциального противника удалось найти решение этой же проблемы. И… помогло!

Когда стратагема найдена, конкретных исполнителей можно подобрать. Когда ясен состав исполнителей, то конкретизируются и приемы, поскольку нельзя исполнителю поручить прием, которым он не владеет: это было бы «пустое». Или наоборот. Когда трудно исключить какой-либо прием, поскольку имеющиеся исполнители им не владеют, то прием в составе стратагемы оставляют и ищут под этот прием подходящего исполнителя. Так что наполнение стратагемы приемами и исполнителями — итерационная, как говорится, процедура.

Между стратагемами и приемами нет китайской стены. То, что для одного представляется сложной стратагемой, на которую непросто найти исполнителей, для другого может оказаться просто приемом, хотя и сложным, но неоднократно с успехом применимым.

Практически каждый значительный руководитель имеет советника по выработке стратагем, даже если и именует его иначе. Обращайте внимание на эту фигуру; это не пешка, даже если и выглядит так.

— Мы никогда не имеет дело сразу со всей своей картиной мира: слишком она для этого обширна. Мы имеем дело поочередно с различными ее частями, называемыми ситуациями. Ситуация — это часть нашей картины мира, ограниченная соседними по времени необратимыми событиями. Такими событиями, которые, лишая нас незнания, не позволяют вернуться к прежней картине мира.

- Ситуация характеризуется участниками, включая и нас самих, и всевозможным поведением участников с их социальными ожиданиями.

- Элементарными кирпичиками поведения являются образцы поведения, которые, в свою очередь, состоят из движений, скрепленных в одно целое динамическими стереотипами — устойчивой системой нервных связей.

- Динамические стереотипы являются фундаментом человеческого поведения, без которого оно в качестве человеческого оказалось бы невозможным. Они и помогают человеку в ситуации, где они уместны, и препятствуют в ситуации, где они неуместны.

- Уместность и неуместность ситуации во многом зависит от ее остальных участников, которые могут ощущать себя как находящимися в этой же самой ситуации, так и в какой-то другой — своей. Поэтому успешность поведения каждого участника зависит от качества прогнозирования им чужого поведения. Такие прогнозы называются социальными ожиданиями.

- Участники могут как способствовать тому, чтобы у каких-то других участников ситуации были адекватные социальные ожидания по их адресу, так и препятствовать построению адекватных социальных ожиданий. В первом случае мы имеет дело с сотрудничеством, а во втором — с борьбой.

- Различают деловую борьбу, когда обе стороны понимают, что борются за одну и ту же выгоду, и позиционную борьбу, когда каждая из сторон преследует собственную выгоду, смысл которой противнику не известен или не вполне понятен.

- Попытка достижения компромисса в деловой борьбе может привести к перемирию или к мирному завершению, попытка же поиска компромисса в позиционной борьбе может привести лишь к ослаблению собственной позиции и воодушевлению противника на новый натиск вплоть до полной и окончательной победы.

- В случае сотрудничества возникает возможность ролевого поведения, где роль — сложный псевдообразец поведения, состоящий из образцов, адекватных социальных ожиданий и технологических пауз, и объединенный динамическим стереотипом.

- Роли могут существовать парами, поскольку социальные ожидания, входящие в данную роль, должны подтверждаться партнерами. Роли могут быть симметричными и несимметричными, желательными для исполнителя и нежелательными. Нередка ситуация, когда для одного из партнеров данное ролевое соотношение, в котором он находится с другим партнером — желательно, а для другого партнера — нежелательно. Потребность изменить ролевое соотношение приводит к появлению соответствующих образцов поведения — управленческих приемов.

- Взаимное применение приемов порождает ситуацию управленческой борьбы. Управленческая борьба — это борьба за удержание имеющегося ролевого соотношения или достижение нового, более желательного. Проще, управленческая борьба — всегда борьба за роль.

— Благодаря стоящему за ней стереотипу роль довольно прочно удерживает человека в своей колее. Поскольку любая роль может быть расщеп лена на более узкие роли, оказывается возможным передвигать человека отдельными приемами таким образом, что шаг за шагом, перемещаясь по ролевому полю, он оказывается в крайне нежелательной для себя роли. Такое передвижение другого человека называется ролевым принуждением.

- Ролевое принуждение — второй по эффективности способ воздействия на поведение другого человека после такого способа, как "смена картины мира".

- Иногда в сложных ситуациях ощущается нехватка имеющихся управленческих приемов. Тогда возникает необходимость в сознательном конструировании нового, ранее не применяющегося данным исполнителем, управленческого приема. Как правило, достаточно сложного. Такой специально придуманный, сложный и еще не освоенный, т. е. не имеющий за собой сложившегося динамического стереотипа прием называется стра тагемой.

- Стратагемы, проигрывая по сравнению с приемами в надежности, выигрывают в другом своем качестве. Поскольку стратагема не связана с наличием или отсутствием у исполнителя того или иного стереотипа, она допускает как замену одних приемов на другие — с сохранением сути стратагемы, — так и замену исполнителей. Другими словами, стратагема как акт сознательного творчества относительно автономна от своего исполнения. Подобно тому, как написанная пьеса обладает ценностью (если она вообще ценна) независимо от того, кто и в каком театре будет ее ставить, — если мы имеем дело с профессионалами.

- Между стратагемами и приемами указанное различие не абсолютно, а относительно: то, что для одного может являться непростой стратагемой, для другого — давно освоенным приемом.

- Нередко сильные руководители имеют помощников в составлении стра тагем , роль которых нельзя недооценивать. Это своего рода шаг вперед в разделении труда в управленческой борьбе, подобно тому, как у "полевого командира" на каком-то этапе его роста появляется штаб .

- Тем не менее, "совершенный" менеджер работает приемами, а не стратагемами, поскольку для него нет нешта тных ситуаций. Однако не работает стратагемами и менеджер крайне низкого уровня, развития: он просто ставит перед собой только те задачи, которые способен решить своим небогатым арсеналом приемов.