• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Отец твой спит на дне морском,

Он тиною затянут,

И станет плоть его песком,

Кораллом кости станут.

Он не исчезнет, будет он

Лишь в дивной форме воплощен.

(У. Шекспир, «Буря»[1])

Согласно статистике, в США на каждого руководителя в среднем приходится 417 специалистов по продажам. Большинство из них при общении с клиентами оперируют лишь понятием цены. В нашей книге, опираясь на результаты исследований, мы расскажем о том, как ведут дела немногие продавцы, умеющие избегать ситуаций, в которых цена становится решающим фактором.

Адмирал Хаймен Риковер, отец-основатель американского атомного подводного флота, был гением-эксцентриком. При отборе кандидатов на участие в программе по созданию атомных подводных лодок он прибегал к методам, отличным от общепринятых, более того – инквизиторским. Старый морской волк любил повторять: «Чем больше потов сойдет с вас в мирное время, тем меньше сил вы потратите в бою» – и безжалостно применял свою премудрость в ходе стрессовых интервью. Его безумный метод стал легендарным: он хотел оценить поведение кандидатов в ситуации, обостренной до предела. Только лучшие из прошедших это испытание могли претендовать на участие в программе. Иногда он выскакивал из гардероба, чтобы застать кандидата врасплох, а случалось, прибивал стул к полу, и когда посетитель заходил в полутемное помещение, приветствовал его словами: «Подними-ка стул, капитан». Иногда Хаймен подпиливал передние ножки стула на несколько сантиметров и наблюдал за тем, как кандидат ерзает и извивается, стараясь сохранить самообладание под изнуряющим градом вопросов. Что уж там, адмирал был не прочь загнать испытуемого в чулан, чтобы тот обдумал там ответ.

Часто Риковер начинал собеседование с вопроса «Какую тему вы знаете лучше всего?». Тема могла быть любой: от выращивания салата до структуры Вселенной. «Осторожнее с ответом, – предостерегал он. – Что бы вы ни назвали, я знаком с этой областью лучше вас». И оказывалось, что он прав. Риковер действительно был уникумом. Он изучал досье соискателей, намереваясь узнать об области их компетенции больше, чем знали они сами. Иной раз интервью растягивалось на три дня.

Сегодня клиенты могут позволить себе вести себя так же, как великий адмирал, и при желании окоротить незадачливого продавца: «Я знаю о вашем продукте больше, чем вы! Есть ли у вас что-нибудь, ради чего мне стоило бы тратить свое время на вас?» У клиентов есть выбор: либо они не общаются с продавцом и покупают то, что хотят, либо процесс общения с продавцом им что-то приносит. В идеале они получают новое видение и экспертную оценку, которую не могут получить из других источников. Им ценен именно опыт – и, повторимся, они не ищут просто информацию о продукте или услуге. Они ищут экспертную оценку, которую никто, кроме продавца, им не предложит. Вот что заботит клиента.

Что же делает общение с продавцом столь значимым? Чего клиент не получит никакими другими способами, кроме как взаимодействуя с продавцом? Это знание рынка, это понимание особенностей конкурентной ситуации на рынке клиента, это такое понимание и видение бизнеса клиента, какого больше ни у кого нет.

Может ли клиент знать рынок так же глубоко, как хороший продавец? Нет, не может. Продавец отслеживает ситуацию на рынке день за днем и на мир, где сражается за место под солнцем, смотрит через призму своего предложения. У него есть видение перспективы, какое нельзя найти в интернете или узнать благодаря основательному консалтингу. Эти знания уникальны, а приложенные должным образом, они гарантируют долгосрочные и прибыльные взаимоотношения.

В конечном счете клиент хочет получить одно из двух: либо самую низкую цену, либо продукт, представляющий для него наибольшую ценность. С одной стороны, очень просто, с другой – очень сложно. После того как в нашу жизнь вошел интернет, отношение клиентов к процессу покупки и к продавцам кардинально изменилось. Во многих ситуациях продавцы оказались просто не нужны. Приведем простой пример.

Предположим, что вы выводите на рынок новый банк. Давайте наберем в Google «банковские услуги для организаций». Через 0,28 секунды система предлагает нам 1 190 000 результатов. Сегодня покупателю как никогда просто найти информацию о том, что его интересует, в том числе о банковских услугах, начиная с описания предложений и заканчивая лучшими расценками. Вся информация под рукой. Несколько мгновений – и готово. Хотя если тратить на изучение одной страницы в среднем 40 секунд, то внимательное изучение сайтов, ссылки на которые приведены на первых страницах выдачи по запросу «банковские услуги для организаций», займет года полтора. Поэкспериментируем еще чуть-чуть.

– «Обработка данных» – 28 000 результатов за 0,28 секунды.

– «Бухгалтерский учет» – 198 000 000 результатов за 0,29 секунды.

– «Управленческий консалтинг» – 2 150 000 результатов за 0,27 секунды.

– «Упаковка» – 110 000 000 результатов за 0,27 секунды.

– «Здравоохранение» – 102 000 000 результатов за 0,33 секунды.

Сложно определить, сколько действительно полезной информации несут сайты, ссылки на которые выдал Google, но совершенно очевидно, что изучить их все одному человеку не под силу. К счастью, алгоритмы, заложенные в Google, выводят наиболее релевантную информацию в самом начале. Современные поисковые механизмы настолько совершенны, что поднимают на поверхность именно то, что нам требуется, за доли секунды. И покупатель может получить ясное представление о существующих альтернативах в интересующей его области за очень короткий промежуток времени.

Итак, если покупатель просто ищет самую низкую цену, ему совсем не обязательно обращаться к продавцу. Достаточно просто сделать поисковый запрос в интернете. Но представьте себе, что покупатель ориентируется не только на низкие цены. Допустим, он хочет найти предложение, которое полностью соответствует стоящим перед ним задачам, а значит, ему требуется помощь и поддержка. Ему хочется изучить альтернативы, и процесс покупки для него больше чем участие в так называемом тендере, когда несколько поставщиков конкурируют за право выполнить заказ одного клиента. Здесь вступает в дело продавец XXI века.

Практически все, даже студенты-первокурсники экономических вузов, согласятся с простой формулой: Ценность = выгоды – затраты

Формула на самом деле так и называется – «неоспоримое уравнение ценности». Конечно, вряд ли найдутся хотя бы два человека, которые придут к полному согласию в отношении того, как именно расшифровать компоненты уравнения. Но мы ни с кем спорить не станем и будем применять эту формулу не совсем обычно. Мы рассмотрим уравнение применительно к процессу покупки, а не к продаваемому продукту или услуге. Итак, с нашей точки зрения, затраты не означают цену как таковую. Слово «цена» обычно ассоциируется с суммой, которую покупатель отдает за товар или услугу. А в ситуации с покупкой «цена» значит нечто иное. В уравнении «затраты» – это время и усилия, которые покупатель тратит на покупку, это энергия, которую он вкладывает в сам процесс. «Выгоды» – это те возможности и перспективы, которые покупатель получает в результате приобретения.

Задача продавца в таких условиях – предложить покупателю выгоды от покупки, способные с лихвой покрыть все, что он вложил в процесс. На нижеприведенном графике (рис. 1.1) точка A соответствует ситуации, в которой благодаря приобретению покупатель получает много существенных для него возможностей, причем затраты усилий и времени оцениваются им как сравнительно низкие, то есть сделка сулит выгоду. Точка В описывает покупку с приемлемым соотношением цены и потребительской ценности. В точке С усилия клиента не вознаграждаются, он получает меньше, чем вложил. Важно сделать так, чтобы покупателю было выгодно взаимодействовать с продавцом. Иначе зачем вообще нужен продавец?

Если продавец не предлагает интересные возможности и перспективы (подробнее мы рассмотрим их далее), оправдывающие в глазах клиента трату сил и времени, тогда покупатель просто выберет более выгодное решение проблемы, причем самое экономичное вовсе исключает участие продавца. Вот чем объясняется растущая популярность тендеров, онлайн-торгов и т. д. Покупатели говорят: «Общение с продавцами не дает мне ничего нового, поэтому я больше не хочу тратить на них свое время».

В доинтернетовскую эру продавец был главным носителем знаний о продуктах и услугах. Конечно, вы могли по крупицам собирать информацию из журнальных статей и рекламных объявлений или изучать способы решения проблемы, сидя в библиотеке, но первый путь дает неполную информацию, а второй требует много сил и времени.

Таким образом, власть продавца была сродни мефистофелевской: вы оказывались вынужденными идти к нему. Если вы хотели ознакомиться с возможностями нужного вам продукта или услуги, у вас просто не оставалось выбора – требовалось обращаться к тому, у кого товар. Сегодня у вас нет необходимости встречаться с кем бы то ни было.

Вернемся к уравнению ценности: покупатель не будет вступать во взаимодействие с продавцом, который не дает ему ничего сверх того, что можно получить из других источников и другими способами. Действительно, зачем? Продавцы готовы предоставлять подробные и ценные сведения, они учатся все лучше и лучше рассказывать о своем продукте или услуге. Но покупателю все равно. В его распоряжении еще больше информации – миллиарды бит. Гораздо больше, чем знает любой продавец.

Мир покупателей изменился коренным образом и безвозвратно, и мир продавцов никогда не станет прежним. Покупателю больше не нужны продавцы, чтобы получать информацию о продукте или услуге. Он уделяет очень мало времени тем, кто обращается к нему с коммерческими предложениями, не вооружившись знаниями о его бизнесе: терпения на каждого не напасешься. У продавца потребность в предугадывании и прогнозировании ситуации увеличилась двадцатикратно. Больше нельзя прийти и начать задавать простые вопросы, чтобы выяснить текущую ситуацию у клиента. Сегодня вопросы призваны открывать клиенту выгоды предложения. Если продавец приходит в компанию и бросает: «Итак, расскажите мне о вашем бизнесе», то его собеседник, вероятно, парирует: «У вас были сотни возможностей выяснить это до визита ко мне! Почему вы не воспользовались ими? У нас нет времени для вас». Здесь и кроется трудноуловимый, но важный нюанс, который пока чувствуют лишь немногие продавцы.

Наше время сегодня ценнее, чем когда-либо. Причем в буквальном смысле. Мы тратим на работу все больше и больше времени, спешим пообедать побыстрее или даже перекусываем у компьютера, отвечаем на электронные письма во время телефонных конференций и до умопомрачения оттачиваем умение делать несколько дел одновременно. Если время – деньги, то каждая минута имеет долларовый эквивалент. Право же, сегодня продавцу действительно стоит потренироваться дома, прежде чем постучать в дверь потенциальному клиенту.

Планка поднята высоко. Вопросами, которые в прошлом задавали продавцы, чтобы лучше понять бизнес клиента, больше не обойтись. Сегодня они годятся, только чтобы создать подходящую обстановку для продажи, чтобы клиент разобрался со своими потребностями. Вопросы о факте, описанном в других источниках, показывают некомпетентность задающего их продавца. Его сразу же избавят от необходимости общаться дальше. Мы как клиенты в обмен на свое время хотим нечто большее. Мы очень заняты. Как заметил Майкл Мэндел, главный экономист журнала Business Week, «мы бежим изо всех сил, чтобы не отстать от бизнеса, который ускоряют технологии». Продавцам нужно осознать, что наступила новая эпоха. Делая первые шаги в работе с клиентом, они должны быть готовы узнать о его бизнесе гораздо больше, чем когда-либо раньше. Современный клиент не терпит неподготовленности и неуместных поступков.

Современные покупатели, как вы видите, становятся все более и более искушенными и осведомленными. Продавец должен найти к ним подход или развести руками. Сегодня клиенты не позволят разговаривать с собой свысока, они больше не воспринимают продавца как эксперта. Обладая познаниями в чем-то, продавец намеревается преподнести их потенциальному покупателю как нечто новое, зачастую в дидактической манере. И он склонен задавать вопросы, которые многим клиентам кажутся дерзкими: «Я изучил ваш ежегодный отчет и отметил, что рентабельность продаж вашей компании ниже, чем у конкурентов. Ведь это так? Позвольте мне рассказать, как мы могли бы помочь вам». Я бы ответил примерно следующее: «Вы ничего не знаете. Вы не понимаете всю сложность ситуации, в которой мы находимся. Вы не знаете планов наших владельцев, наших акционеров… Есть миллион вещей, которых вы просто не видите, не знаете и не понимаете!»

Куда скромнее и, главное, профессиональнее формулировать вопросы следующим образом: «Вы знаете, я просматривал ваши финансовые отчеты и постарался изучить доступную в открытых источниках информацию о вашей компании и о вашем рынке. Могу ли я задать вам пару вопросов на тему, как я полагаю, актуальную для вас, особенно с учетом того, что мы наблюдаем на рынках, схожих с вашим?»

Кроме того, важно понимать, что сегодня обязанность принимать решения о покупке переходит от руководящего состава к менеджерам среднего звена. Управленцы высшего уровня сосредоточиваются на решении вопросов, которые касаются предприятия в целом, и на поиске способов сделать фирму наиболее конкурентоспособной. И большинство топ-менеджеров не потерпит самомнения и надменного поведения продавцов. Все чаще «топы» берут на себя управление взаимоотношениями на уровне предприятия.

Еще в 1995 году Олстон Гарднер и Джей Кломпмейкер из бизнес-школы Kenan-Flagler при Университете Северной Каролины провели широкомасштабное исследование топ-менеджеров и их вовлеченности в процесс покупок и опубликовали отчет под названием «Продавая товар топ-менеджерам»[2]. Некоторые из сделанных учеными выводов представлены на графике ниже (рис. 1.2).

Как видно на графике, топ-менеджеры принимают активное участие в процессе покупки на первых этапах, когда определяются текущие проблемы и задачи, задаются цели и формируется стратегия. Они снова включаются в процесс на этапе выполнения плана и оценки результатов. Закупки для нужд предприятия переходят в ведение руководителей среднего уровня.

Другими словами, продавцы, стремящиеся отойти от чисто транзакционных, основанных на цене продаж, должны быть готовы к тому, что в новом мире им придется вести переговоры с высшим менеджментом компании-заказчика. И при последующем общении продавцам стоит убедиться в том, что заказчик выполнил свои задачи. Сегодня хорошие продавцы обязаны уметь общаться с топ-менеджерами фирмы-клиента на одном языке, если, конечно, они хотят уйти от продаж, в которых все определяет цена.

Требования растут. Во-первых, предполагается, что у продавца есть знания и он готов ими поделиться. Знания – это то, в чем так сильно нуждаются и топ-менеджеры, и те, кто непосредственно делает закупку, и, во-вторых, продавец должен передавать сведения крайне аккуратно – так, чтобы это не выглядело как поучение или наставление. В прошлом клиенты страдали от нехватки знаний о продукте и услугах. Сегодня информации о продуктах и услугах у них достаточно, и главная сложность для них – это неполное видение ситуации, в которой они ведут бизнес. Им нужны ваши знания, но не в такой форме: «Я ваш спаситель, благодарите Господа за то, что я появился у вас вовремя». Такой подход больше не работает.

Обобщая вышесказанное, отметим, что для того, чтобы уйти от практики продаж, построенных на цене, и преуспевать в начале XXI века, продавцы должны выработать навыки, которые позволят им выделять исключительную ценность продукта и эффективно передавать ее заказчику.

Компания Huthwaite[3] (www.huthwaite.com) создавалась для проведения исследования. Это исследование продолжается по сей день. Оно сводится к сбору данных о продажах, мы не выдумывали учебных ситуаций. Наши герои – реально существующие люди, и события с их участием, описанные нами, действительно имели место. В книге мы делимся выводами, к которым пришли, годами изучая поведение покупателей и продавцов на самых разных рынках. Мы вывели оригинальный метод для определения покупательской ценности на основании информации о нескольких тысячах сделок, имеющих любопытные общие характеристики. Точнее, мы изучали сделки (будь то продажа товара или сервиса), отвечавшие двум требованиям:

– заказчик при покупке продукта, услуги или набора функций сталкивался с несколькими конкурирующими поставщиками, чьи предложения выглядели одинаковыми, то есть, несмотря на лучшие намерения продавцов и их попытки продавать ценность, покупатель мог увидеть только одно четкое различие между предложениями, а именно цену;

– несмотря на очевидное сходство предложений, заказчик не остановился на самой низкой цене.

Мы предположили, что если такое на первый взгляд странное поведение заказчика является обоснованным, то эти сделки дадут нам превосходную возможность изучить, что же клиент понимает под получением ценности. Почему клиенты совершают такие нелогичные поступки? Почему они платят больше за продукт или услугу, когда другой поставщик предлагает то же самое, но дешевле? Полагаем, большинство найдет полученные нами результаты убедительными и согласится с тем, что они способны изменить представление о мастерстве продавца. Более того, мы увидим, что результаты исследования прекрасно служат продавцу для построения стратегий и тактик, позволяющих уйти от ценовой конкуренции и продавать продукты и услуги дороже. Мы считаем, что эти навыки усваиваемы, могут быть применены многократно и поддаются измерению.

Исследуемые клиенты отмечали, что были готовы смириться с ценой, после того как оказывались по крайней мере в одной из четырех ситуаций, которые давали им понять, как предложение создает ценность для их бизнеса. Мы назвали эти ситуации побуждающими к инсайту[4]. Итак, клиенты могли заплатить больше, пересмотреть взаимоотношения между продавцом и покупателем, возвести преграды для конкурентов поставщика и относиться к продавцу как к доверенному советнику в случае, если продавец:

– помогает покупателю обнаружить скрытую проблему у него в компании;

– предлагает такое решение проблемы покупателя, которое ранее не принималось во внимание, то есть неочевидное решение;

– создает или открывает для покупателя новые или не замеченные прежде возможности и перспективы;

– не просто выступает в роли поставщика продуктов и услуг, но и является посредником в создании преимуществ клиента, точнее, предлагает ему весь спектр возможностей своей организации таким образом, чтобы они могли внести вклад в расширение дела или переориентацию клиента, что в частном случае реализуется через кросс-продажи.

На рис. 1.3 вы видите, как мы скомпоновали результаты исследования этих ситуаций. В части I мы рассмотрим скрытые проблемы и неочевидные решения, которые являются приметой современных консультативных продаж. Определение консультативных продаж подверглось фундаментальным изменениям, и тактики, которые вы использовали раньше, утратили действенность. Вы узнаете, почему так происходит и как с этим бороться. Мы отнесли эти два типа ситуаций к категории консультативных продаж, так как они применяются главным образом в работе с руководителями нижнего уровня и менеджерами среднего звена. Они важны, но имеют преимущественно тактический характер.

В части II мы рассмотрим новые возможности и посредничество в создании преимуществ. Чтобы создать такие условия, необходимы все навыки консультативных продаж, но примененные на более высоком уровне – на уровне стратегических продаж. Поясним: мы определяем консультативные продажи как сделки с руководителями нижнего и среднего уровня, а стратегические продажи – как сделки с менеджерами высшего звена. Успех может быть достигнут как на консультативном, так и на стратегическом уровне.

Анализ успешных продаж однозначно показал, что эти четыре силы действуют. И хотя ради получения власти над ними требуется сочетать искусство и науку, существуют методы, которые поддаются изучению, применимы на практике и тем действеннее, чем дольше оттачиваешь их использование.

Давайте же оставим позади ценовые продажи и начнем наше путешествие в новую эпоху с изучения скрытых проблем.

1. С изобретением интернета отношение клиентов к процессу покупки и к продавцам изменилось кардинально. Во многих ситуациях продавцы оказались просто не нужны. Основная причина – возрастающая доступность информации.

2. Сегодня клиенты не нуждаются в продавцах для получения информации о продукте или услуге. Они могут найти ответы на любые интересующие их вопросы на веб-сайтах, воспользовавшись поисковыми системами.

3. Современные клиенты стали более опытными и готовы платить более высокую цену за новое видение, анализ и знания, которые нельзя получить никаким другим способом, кроме как в процессе покупки.

4. Уравнение ценности, под которым подпишется большинство студентов-экономистов, таково: ценность = выгоды – затраты.

5. Мир покупателей изменился коренным образом и безвозвратно, и мир продавцов никогда не станет прежним. Покупателям больше не нужны продавцы, чтобы узнать подробнее о продукте или услуге. Вся необходимая информация доступна в интернете.

6. Клиенты больше не позволяют относиться к себе свысока, потому что они перестали воспринимать продавца как эксперта.

7. В начале XXI века продавец не достигнет успеха, если будет говорить только о цене или о ценности вообще. Продавцы должны создавать ценность, помогая клиенту разобраться с его собственными потребностями. Существуют побуждающие покупателя к инсайту навыки, которые на практике доказали свою эффективность в отстройке от конкурентов.

Понять – значит распознать типовые модели поведения.

(Исайя Берлин, «Историческая неизбежность»)

Создание ценности опирается на выявление типовых поведенческих моделей. Способность помочь клиенту (так мы будем называть и потенциальных клиентов, и текущих заказчиков) посмотреть на ситуацию под таким углом, чтобы стали очевидны стереотипы и проявились проблемы, решения и возможности, – открывает путь к заключению прибыльной сделки и дальнейшему выстраиванию отношений. Помните, что вашему будущему партнеру не всегда нужна новая информация. Может быть, требуется лишь показать ему что-то с другой точки зрения.

Взгляните на рис. 2.1. Что вы видите? Хорошо, уточним: видите ли вы на картинке ковбоя? Различаете контуры? А если я вас спрошу, видите ли вы ковбоя, скачущего на пегой лошади? Приобрело ли изображение смысл? Так же мешает нам шаблонное восприятие проблем, решений и возможностей. В нашем поле зрения находится множество объектов, но до тех пор, пока нам не зададут правильный вопрос, мы их не распознаем. Как будто перед нами оборотная сторона замысловатого гобелена – переплетение нитей и узлы. Возможно, мы получим смутное представление о картине, но пока кто-нибудь не покажет нам лицевую сторону, она будет оставаться для нас чем-то неуловимым и загадочным.

Наступившая эра продаж, контролируемых клиентом, изменила систему координат для продавцов. Действительно, «система координат» – очень удачная метафора. Как заметил Эйнштейн, системой координат определяется ощущение времени. То же и в нашей ситуации: для покупателя пять минут, проведенные с плохо подготовленным продавцом, сопоставимы с двумя часами потраченного зря времени. У сейлза старой школы, который расхваливает свое предложение, иная точка отсчета. И для покупателя время с ним будет тянуться бесконечно. Но клиенту каждая минута дорога. Мы находимся под давлением, у нас много дел. И если наше внимание моментально или, во всяком случае, очень быстро не привлечет то, что заставит нас подумать: «А ведь парень знает, что мне нужно для понимания моего рынка, моей компании, моей собственной эффективности», – время будет ползти.

Так же обстоит дело с проблемами в бизнесе, которые скрыты от нас. Нужно, чтобы кто-то пролил свет на них. Мы хотим получить авторитетное заключение сведущего специалиста. Ведь проблемы останутся вне поля нашего внимания до тех пор, пока опытный продавец, который умеет виртуозно вовлекать собеседника в процесс, осторожно не расспросит нас и не поможет нам найти все те препятствия, которые сводят на нет наши усилия. Время отбросить шаблоны и взглянуть на лицевую сторону гобелена.

Первое, о чем продавец должен спросить себя: «Какие проблемы отрасли известны мне по опыту? Какие из них я могу решить с помощью моего продукта, услуги или знаний?»

Под скрытой проблемой мы понимаем любые затруднения и помехи в работе, которые должны быть устранены, но пока не выявлены. Во все времена лучшие продавцы интуитивно понимали, что ценность для клиента может быть создана через показ его же слабых мест – с помощью вопросов. Очень важно найти водоворот, скрытый под спокойной гладью реки.

Мы используем термин «скрытая проблема» для описания состояния или ситуации, из которых нужно выбраться, но истинные причины их возникновения нам часто неизвестны. Проблемы разнятся по типам и масштабам. Бывает, неисправна сборочная линия, а бывает, неприятности сыплются одна за другой и замедляют выполнение задачи. Что ж, проблема, внешняя или внутренняя, должна быть решена. Потребность в решении проблемы принципиально важна. Оставленная без внимания, проблема усугубляется и рано или поздно наносит удар по прибыли предприятия.

Продавцы ищут неочевидные для клиента проблемы – те, что полностью или частично находятся за пределами его компетенции или лежат вне его системы координат. Суть в том, что он просто не замечает их. Но проблемы есть, и они оказывают влияние на прибыль предприятия. Найти и разрешить их очень важно, но клиенту требуется помощь, потому что затруднения ускользают из его поля зрения. Случается, человек осведомлен о проблеме, но совершенно не понимает ее масштаба, влияния на другие сферы и возможных последствий. Слишком мала дистанция: так, впервые попавший в зоопарк ребенок, прижавшись носом к ноге слона, опишет животное как большой, серый, покрытый чешуйками столб. Или, например, вы с вашим предположительным партнером думаете и действуете в разных системах координат. Представьте, как инженер, превосходно разбирающийся в ньютоновской физике, пытается вникнуть в вопросы квантовой механики. Однако факт остается фактом: если клиент не видит проблему, ему с ней не справиться.

Возможно, следующее утверждение покажется вам преувеличением, но рынок сделал качественный скачок и перешел в иную систему координат. Познакомьтесь с продавцом нового времени. Он вошел в XXI век и готов оказать клиенту поддержку в подстройке под новые реалии. У него ошеломляющий набор инструментов, и главное, чем он располагает, – это способность помочь клиентам выделить скрытые проблемы их бизнеса. Как он делает это? Мы обязательно познакомимся с его практиками. Но сначала давайте оглядим картину. Что дает ему возможность помогать клиентам? Что выделяет его среди коллег и позволяет ему отвечать потребностям заказчиков? Присущая хорошему продавцу способность создавать ценности лежит на пересечении знаний об отрасли и понимания сути чужого бизнеса. Продавец знает, как конкретные проблемы, характерные для рынка, влияют на прибыльность дела. Вот зона создания ценности (рис. 2.2).

Добавьте навыки задавания вопросов, и вы поймете, каким образом выявить подноготную клиента. На пересечении трех вышеперечисленных профессиональных качеств находится зона знания клиента, показанная на рис. 2.3. Это область, где отраслевые знания и понимание сути бизнеса в сочетании с использованием вопросов становятся мощным инструментом. В дальнейшем его используют, чтобы заглянуть в глубь скрытой проблемы.

Следует пояснить употребляемый нами оборот «навыки использования вопросов». Недостаточно просто задавать вопросы: велик риск вызвать раздражение. Большинство продавцов сегодня признают желательность вопросов, и многие считают себя мастерами в консультативных продажах. Распространенное заблуждение! В ходе недавнего масштабного исследования Huthwaite, отвечая на вопрос об отношении клиентов к специалистам по продажам, руководители отметили, что лишь 4 % их сотрудников ведут дела таким образом, чтобы клиент взглянул на вещи в новом свете. Иначе говоря, по мнению управленцев, 96 % продавцов не создают ценность и/или не знают, как сделать это с помощью выявления скрытых проблем.

Вопросы сами по себе не делают продавца специалистом по консультативным продажам. Надо учиться задавать правильные вопросы вовремя. Вопросы должны преследовать две цели:

– способствовать озарению клиента;

– сделать так, чтобы клиент выказал готовность к дальнейшему разговору.

Предмет нашей беседы имеет отношение к вниканию клиента в стоящие перед ним задачи и тесно связан с тем, что мы называем ограничениями. О них мы и поговорим. Но прежде давайте внимательно изучим качества хорошего специалиста по консультативным продажам. Мы не будем тратить время на подробное описание следующих требований, так как полагаем их само собой разумеющимися. Первое условие для того, чтобы просто вступить во взаимодействие: продукты или услуги, которые поставляет продавец, должны быть отличными или даже выдающимися. Второе условие: продавец обязан глубоко разбираться в продуктах, услугах и возможностях компании-партнера.

Знание отрасли. Продавец обладает экспертными знаниями в отрасли и понимает конкурентную ситуацию на рынке. Он является источником знаний и идей, которые с высокой степенью вероятности представляют интерес для клиента, причем прекрасно понимает, где и как именно может быть применен его продукт. Согласно недавнему исследованию Huthwaite, в ходе которого было опрошено 500 высших руководителей (CEO) и старших вице-президентов (SVP) ведущих компаний (по версии журнала Fortune), наибольший вес при выборе партнера имеет отраслевая компетенция. Фактически 95 % респондентов отметили этот фактор первым или вторым среди влияющих на отбор.

Понимание бизнеса. Продавец должен понимать не только особенности отрасли, но и более мелкие детали, касающиеся ведения дела. Для него отчет о прибылях и убытках имеет смысл. Ему ясна суть деятельности коммерческого предприятия (см. главу 8). Он вызывает озарения – инсайты, о чем мы подробнее поговорим в главе 6. Пока же отметим, что продавец обязан уметь рассказать не только чем его предложение отличается от конкурентных, но и какие выгоды оно сулит заказчику.

Способность задавать верные вопросы. Как мы упоминали ранее, хороший продавец умеет задавать вопросы, с помощью которых он искусно ведет клиента к новому взгляду на ситуацию и подталкивает его к самостоятельному формулированию выводов. В действительности большинство продавцов не умеет задавать вопросы. Сверх того, исследование показало, что именно способности определять потребности клиента особенно часто не хватает тем, кто входит в сотню лучших сейлзов по версии журнала Fortune! Навыки использования вопросов мы детально обсудим в главе 5.

Итак, эти три навыка делают продавца исключительно ценным для клиента, и тот благоразумно обращается к нему за советом.

Наш друг Боб Колвин, занимающийся продажами химикатов, несколько лет назад был в Южной Африке. Как химика-технолога его особенно интересовали процессы добычи золота, используемые в то время компанией Anglovaal (ныне Metorex) на приисках Нью-Консорт в Барбертоне. Открытые в 1885 году, эти копи являются одними из старейших в мире.

Залегающая в тех местах руда с низким содержанием золота до сих пор обрабатывается способом, который был запатентован еще в 1887 году английским металлургом и химиком Джоном Стюартом Макартуром. Руда измельчается, затем промывается раствором цианида натрия (в нем золото растворяется), получившаяся суспензия сливается. Для ускорения выщелачивания благородного металла и сохранения его количества добавляется ацетат никеля. Чаши гребного колеса, каждая размером с обычную кофейную чашку, зачерпывают ацетат из чана и выливают его в резервуар, куда поступает суспензия. И наконец, в смесь вводится цинковая пыль, благодаря чему золото оседает на дне.

Наш пытливый друг заглянул в чаши колеса и понял, что их никогда не чистили. Между тем ацетат никеля вызывал коррозию и при остановке процесса образовывал на стенках сосудов корку, вследствие чего зачерпывалась только половина требуемой нормы химиката.

После осмотра лаборатории Боб обедал с управляющим предприятия, который полюбопытствовал о впечатлениях гостя. Наш друг ответил вопросом на вопрос: «Как вы полагаете, остается ли в суспензии растворенное золото после цианирования?» – «Я не знаю, а почему вы спрашиваете?» – «Я сомневаюсь, что в суспензию поступает достаточно ацетата никеля… Будь так, что бы произошло?» – «Думаю, что процесс замедлился бы…» – «И при добавлении цинковой пыли оседало бы меньше золота?» – «Да, действительно». Управляющий был удручен.

Как видите, стоило задуматься о регулярной чистке чашек – и удалось нащупать решение.

Выяснилось, что за год эта маленькая проблема отнимала у компании пять миллионов долларов! Такова была цена упущенного золота. А нужно было, только чтобы кто-то заметил: нечищеные чашки вмещают вдвое меньше полагающегося количества жидкости. Вот оно – создание ценности с помощью выявления скрытых проблем.

Казалось бы, элементарно. Но представьте себе степень сложности проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей отрасли, и поймете, что вам известно отнюдь не все. Какова цена неизвестных и потенциально неприятных последствий скрытых проблем?

С точки зрения продавца, помощь клиентам в выявлении скрытой проблемы – это процесс, построенный по правилам, которые можно изучить и использовать. Что сделал наш друг Боб? Давайте обратимся к уравнению ценности, рассмотренному нами в первой главе: ценность = выгоды – затраты.

Рассмотрим подробнее источники выгод. Воспользуемся следующим уравнением:

Таким образом, получается аббревиатура НПЗУ[5] (навыки, процесс, знания и усилия), которая отображает структуру создания выгод. Рассмотрим это уравнение применительно к ситуации Боба.

Навыки

Боб понимал: если рассказать клиенту о проблеме, толку будет мало. Он знал, что клиент должен сам ее осознать. Говорить человеку о его трудностях – дело неблагодарное, чреватое негативной реакцией: возмущением, протестом, обидой. Как мы увидим при изучении коммуникативных ограничений, люди предпочитают делать выводы сами. Наш друг умел задавать правильные вопросы: либо подводящие собеседника к осознанию предмета, либо побуждающие его продолжить обсуждение (или достигающие той и другой цели). Боб не стал обвинять управляющего в плохом руководстве прииском, зато искусно задавал вопросы, чтобы тот сам вник в проблему. В главе 5 мы еще рассмотрим, как неудобные вопросы становятся ключом к успеху.

Процесс

Чтобы понять бизнес клиента, Боб последовательно прошел несколько этапов. Процесс начался с выяснения отраслевой специфики. Соберите фокус-группу из ваших успешных коллег или, еще лучше, из нескольких ключевых руководителей и совместно обсудите ситуацию на рынке заказчика. Вспомните, как ваши клиенты внезапно понимали, что у них проблема. В чем именно заключалась проблема? Вследствие чего было достигнуто осознание? Применима ли эта схема для других клиентов? На основании коллективного опыта составьте список главных проблем отрасли.

Следующий шаг – понять, какими ресурсами располагает ваша компания. Какие проблемы вы можете решить? Какими возможностями обладает компания, чтобы справиться с выделенными вами отраслевыми проблемами? Составьте список проблем, которые способны решить только вы или, во всяком случае, решите лучше, чем конкуренты. Перечень должен получиться коротким. Если в нем больше трех или четырех пунктов, возможно, вы неправильно представляете себе сильные стороны вашей компании или переоцениваете свои возможности. Помните, что глобализация поставила людей бизнеса в равные условия. Конкуренция может удвоить ваши силы независимо от отрасли, в которой вы ведете дела.

После составления списка и его тщательной проверки на точность и соответствие реалиям нужно изучить влияние выделенных проблем на бизнес. Как они отражаются на прибыли предприятия? Что произойдет, если проблема останется невыявленной? Как проблема будет влиять на бизнес, если ослабить контроль?

Знания

Боб Колвин зарекомендовал себя, показав знание отрасли и добившись от собеседника осознания, и таким образом наладил доверительные отношения с клиентом. Как химик-технолог он научился разбираться в системах и процессах, применяемых в большинстве отраслей, с которыми имеет дело как продавец. Но еще Боб использует каждый контакт с клиентом как возможность для обмена: вскрывая проблему, он добавляет в свою копилку знания (см. главу 9). Наш предприимчивый друг постоянно углубляется в изучение компаний и рынков, которые составляют его клиентскую базу. Так, зная процесс цианирования, он создал ценность для партнера.

Усилия

И наконец, Боб понимает, насколько важно приложить усилия к созданию ценности. Для хорошего продавца навыки, знания, понимание производства жизненно необходимы. Однако в действие их приводят именно усилия. Боб мог бы бродить по прииску с зашоренным взглядом, не обращая внимания ни на что, просто дожидаясь момента, чтобы начать говорить о своих товарах. Но он оглядывался по сторонам, изучал производство, старался применить свои знания, и тщание принесло плоды. Он заметил то, чего до него не замечал никто. Без сомнения, люди постоянно ходили по прииску, но никто не удосужился уделить такое внимание процессу цианирования. Старание помогло Колвину установить серьезные доверительные отношения с управляющим и воздействовать на него. И когда настало время обсуждать продукты, обошлось без торга. Боб мог продать товар по цене выше обычной, так как создал огромную ценность для клиента. Кстати, наш герой работал в компании, которая уделяла много внимания мотивации персонала. Он прошел отличное обучение и в случае успеха получал щедрое вознаграждение. Это позволяло ему продавать уверенно и профессионально.

История с Бобом несколько нехарактерна. Кажется, что выявление скрытой проблемы напрямую ведет к успеху в продажах. Но не торопитесь с выводами. Первая ошибка, которую делают продавцы, – переход к разговору о решении до того, как клиент отчетливо понял, что вообще надо что-то предпринимать. Недавно мы опросили более 600 отвечающих за продажи руководителей из компаний, входящих в рейтинг Fortune 500, и 72 % респондентов заявили, что их подчиненные перескакивают к решению прежде, чем клиент увидел потребность в нем.

Вопросы – самый простой способ помочь выявить, как ведутся в фирме дела, а значит, и обнаружить скрытые проблемы. Объяснение тому дает нам бихевиоризм[6]. Мы употребляем термин «ограничения коммуникации», а выведены они из принципа, известного как склонность к подтверждению:

1. Люди больше ценят свои утверждения и выводы, нежели то, что говорят им.

2. Люди больше ценят то, о чем попросили сами, нежели то, что им предложили.

Иными словами, как клиент я всегда буду больше доверять заключениям, к которым пришел самостоятельно (с помощью наводящих вопросов), чем готовым ответам, в правильности которых меня усиленно убеждали. Сказать клиенту, в чем он нуждается и чем вы как продавец способны ему помочь, сегодня означает потерпеть неудачу. Я как клиент предпочту выбрать самостоятельно, что мне надо и как вы можете помочь мне, но, возможно, для этого мне потребуется ненавязчивая помощь продавца, который задаст правильные вопросы. Итак, задавайте вопросы в любом случае, но удостоверьтесь в том, что они будут полезны клиенту и поспособствуют ему в понимании проблемы. Как мы показали в главе 1, клиенту не нужен учитель, восполняющий пробелы в его знаниях: он хочет, чтобы продавец помог ему понять ситуацию комплексно и увидеть стереотипы ведения бизнеса, которые раньше были скрыты. Он желает, чтобы вопросы продавца лишь подтолкнули его самого к открытиям.

В начале взаимоотношений вопросы, задаваемые продавцом, крайне важны. Они служат для выявления стереотипов покупателем. Продавец задает вопросы и изредка создает ценность (когда благодаря ему собеседника осеняет идея), что позволяет вовлечь клиента в процесс. Инсайты соответствуют вершинам графика на рис. 2.5. Нижние точки – это необходимые вопросы, которые продавец должен задавать для полного понимания ситуации. Они находятся под пунктирной линией, означающей создание ценности, так как по большей части скучны и малоинтересны для клиента.

Давайте рассмотрим, как склонность к подтверждению действует в продажах. Вертикальная ось – «Ценность». Значения в нижней части графика описывают коммуникации, создающие ценность. То есть ценность, которую предлагает продавец в ходе взаимодействия (например, в розничной торговле), имеет низкую значимость для процесса продажи. Значения в верхней части графика представляют собой создание ценности. То есть создание ценности (например, выявление скрытых проблем, неочевидных решений, новых возможностей в рамках ограничивающих возможностей коммуникации) гораздо важнее для процесса продаж. Горизонтальная пунктирная линия показывает, с какого момента начинается создание ценности. Выше этой линии – откровенный и продуктивный разговор. Ниже – дискуссия, в которой решающим фактором является цена.

По горизонтальной оси отсчитывается период взаимодействия продавца с клиентом. Вертикальная пунктирная линия показывает момент, когда выявляется ранее скрытая проблема. Это момент истины, когда клиент внезапно обнаруживает скрытую проблему, или лучшее решение, или потенциальную возможность. По правую сторону от линии лежит та часть диалога, на протяжении которой клиент не столько отвечает на вопросы, сколько задает их сам. Верхний левый квадрант описывает ситуации открытия, верхний правый квадрант – ситуации осознания.

Нетрудно заметить, что склонности к подтверждению № 1 (люди больше ценят свои утверждения и выводы, нежели то, что говорят им) соответствует верхний левый квадрант. Это квадрант с высокой ценностью, полученной до момента обнаружения проблемы клиентом, до момента осознания. Это начало процесса продажи, и умение задавать вопросы и слушать имеет здесь критическую важность. В этом квадранте вопросы более важны для клиента, так как они ведут его к выявлению проблемы. Клиент выясняет свои потребности, узнает о вещах, о которых не имел представления раньше. Клиент приходит к своим собственным заключениям.

Склонность к подтверждению № 2 (люди больше ценят то, о чем попросили сами, нежели то, что им предложили) играет роль в верхнем правом квадранте. Здесь создается ценность, после того как клиент узнал о своей проблеме. Это период, на протяжении которого клиент задает вопросы. По мере создания ценности продавец становится советником для клиента. В рассматриваемой части разговора ответы очень важны для клиента, потому что ему нужны знания продавца, его совет. Клиент приглашает продавца к обмену знаниями.

Над горизонтальной пунктирной линией простирается пространство взаимодействия, создающего ценность. Посмотрим, что происходит ниже. В нижнем левом квадранте продавец попадается в ловушку устаревшего подхода к продажам. Рассказывая до посинения о продукте, услуге или компании, он нагоняет скуку на клиента, и тот думает: «Меня все это не волнует» или «Черт возьми, как же дорого!». Очевидно, что это не лучшая ситуация для обоих участников процесса.

В нижнем правом квадранте продавец жонглирует ценой. Он дает скидки. Как только клиент понял проблему и решил, что с ней надо что-то делать, его единственная забота – стоимость. Он не получает никакой дополнительной ценности от процесса покупки: ни нового понимания, ни новых открытий – ничего. Зачем же ему платить больше? Продавец в нижнем правом квадранте позволяет переговорам течь в русле обсуждения цен, потому что ему нечего больше предложить. Это просто страшный сон для продавца.

Ниже пунктирной линии создания ценности обсуждаются лишь вопросы цены. В нижнем левом квадранте продавец фактически создает почву для возражений, а в нижнем правом сражается в ценовой войне, которую сам же и начал, потому что он создал почву для возражений и не предложил клиенту нового понимания. Поэтому единственное, что ему остается, – это пытаться выделиться на фоне остальных и переиграть их, снижая цену или вообще предлагая товар бесплатно.

Мы не говорим, будто после того, как линия осталась внизу, продавцу не приходится торговаться или сталкиваться с возражениями, отнюдь нет. Но если взять склонность к подтверждению за основу, на которой будет строиться ценность, то клиент сам выявит ценность, и за это он готов платить больше. Продавец, создающий ценность, переходит из мира возражений и скидок в мир соглашений и прибыли.

Рассмотрим несколько примеров ситуаций, характерных для квадрантов. Взгляните на рис. 2.6. Точка в верхнем левом квадранте – это Джил, продавец, который умеет создавать ценность и работает в стиле консультативных продаж. Она находится на ранней стадии продажи. Точка в верхнем правом квадранте – это Джек, продавец, создающий ценность на конечных стадиях. Точка в нижнем левом квадранте – это Гарольд, продавец, попавший в ловушку устаревшего подхода к продажам. И наконец, точка в нижнем правом квадранте – это Мод, которая сражается в ценовой войне, ею же и развязанной.

Джил, юрист

Джил работает юристом. В бизнесе она давно, общалась со многими заказчиками, так что хорошо понимает, с какими проблемами рискуют столкнуться ее клиенты. Одна из таких характерных проблем – наследование. Джил обнаружила, что клиенты редко разбираются в столь щекотливом вопросе. В Америке имущество умершего лица облагается налогом по ставке 45–49 %. То есть почти половина наследства переходит к государству. Если у человека остались дети, внуки и другие родственники, налог фактически выплачивается из их кармана.

К счастью, упомянутый налог не взимается с супруга покойного, поскольку в Налоговом кодексе США существуют так называемые бессрочные семейные налоговые вычеты (unlimited marital deduction). Супругам разрешается передавать друг другу активы безвозмездно, и даже после того, как один из них умрет, оставшийся вдовым сохранит это право. Кроме того, каждому гражданину США предоставляется личная налоговая льгота, которая позволяет вывести из-под обложения налогом на наследование определенную сумму. Согласно закону, принятому президентом США Дж. Бушем в июне 2001 года, сумма льготы колеблется от года к году, но находится в пределах 1–3,5 миллиона долларов. Иными словами, при грамотном использовании эта личная льгота становится хорошим укрытием от налога на имущество.

Однако мало кто использует столь удобное преимущество, так как многие даже не знают о такой проблеме, как налогообложение наследства. Например, большинство пар предпочитают совместную собственность, а значит, оба супруга должны присутствовать на сделках, касающихся дома, совместного банковского счета, брокерского счета и т. д. Так как активы находятся в совместном владении, после смерти жены имущество переходит к мужу и наоборот. Благодаря семейной льготе налог на наследование не взимается, но, так как после смерти супруга не остается никакого наследуемого имущества, эти активы не уходят от обложения налогом на имущество. После смерти второго супруга любые активы, стоимость которых превышает существующую на тот момент персональную налоговую льготу, будут подлежать обложению высоким налогом, и наследники получат меньше денег. С помощью грамотного налогового планирования эти активы могут быть укрыты от налогообложения, и наследники получат вдвое больше.

Джил с этой проблемой сталкивается регулярно, но знают о ней немногие. Всего нескольких осторожно заданных вопросов – и клиент стремится нанять Джил в качестве своего юриста.

Джек, специалист по промышленным кранам

Джек – продавец в Barnhart Crane amp; Rigging Company. Он предлагает инновационные решения сложных задач по поднятию и перемещению грузов, характерных для различных отраслей тяжелой промышленности, начиная с энергопроизводящей и нефтехимической и заканчивая сектором возобновляемых источников энергии. В рассматриваемой ситуации Джек находится на одной из конечных стадий продажи. Он начал с большого количества вопросов о последствиях использования средства, к которому прибегает 95 % компаний в отрасли, – крана с длинной стрелой. Осознание скрытой проблемы произошло в тот момент, когда клиент понял, что при использовании традиционного метода им придется демонтировать стену завода и остановить его работу на недопустимо долгий срок.

Джек предложил решение, порекомендовав клиенту уникальный модульный башенный лифт от Barnhart, который отличается от обычной гигантской конструкции. Имеющий небольшое основание, он обладает потрясающей грузоподъемностью и гибко компонуется. Такие уникальные возможности позволяют клиенту решить выявленные проблемы. Далее клиент начал задавать вопросы о других проблемах, с которыми сталкивается его компания. Джек стал для заказчика советником и консультантом, потому что сумел провести его через анализ ситуации к выводу, что проблемы, связанные с использованием традиционной модели крана, существуют и должны быть решены.

Гарольд, бухгалтер-аудитор

Гарольд, находящийся в нижнем левом квадранте, не очень удачлив в продажах. Гарольд – сертифицированный независимый бухгалтер, специализирующийся на проблемах налогообложения некоммерческих организаций. И он отлично знает свое дело. А вот продавать услуги у него получается не очень хорошо. Он расскажет вам, что он бухгалтер, а не какой-нибудь там продавец (продажи у него ассоциируются с торговлей подержанными автомобилями, и он не любит продавцов). К сожалению, предубеждение мешает его делам.

В разговоре он поучает клиента. «У вас есть проблема, – неосмотрительно и даже несколько напыщенно заявляет Гарольд. – Вы не понимаете всей сложности налогового законодательства. Вы каждый год отдаете много денег дяде Сэму[7], потому что не знаете лазеек, которые есть у некоммерческих организаций. Я могу вам помочь. У меня за плечами годы работы и большие знания, и, более того, я следую букве налогового кодекса». Вот клиент и думает: «Этот человек, наверное, стоит ужасно дорого. Разве он не понимает, что мы располагает ограниченными средствами?» Бедный Гарольд не продвигается вперед. Его действия вызывают бурю возражений.

Мод, продавец промышленных ременных приводов

И наконец, Мод. Она продает промышленные ременные приводы крупным компаниям, производящим конвейеры, гибкие трубопроводы и гидравлические системы. Надо сказать, что это очень сложная работа, так как промышленные ременные приводы не воспринимаются компаниями как конкурентное преимущество: для них это просто элемент системы. Ее полиуретановые ременные приводы прочные, функциональные и простые в обслуживании, причем общая стоимость владения ими исключительно низкая. Но вместо того чтобы обращать внимание клиента на низкую стоимость владения и на то, что от функционирования ременного привода, цена которого составляет всего 1 % от общей стоимости механизма, зависит до 60 % станка (часто не принимаемая во внимание проблема), Мод загоняет себя в ловушку обсуждения цен. Ее продукция не дешевле и не дороже, чем у конкурентов, но предоставление скидок ударило бы как по прибыли, так и по репутации. Если бы на ранних этапах продажи она задавала клиентам вопросы, которые помогли бы им обнаружить их проблемы, ей бы не пришлось сейчас отстаивать свои интересы в ценовой войне.

Информация против озарения

Что делали Джил и Джек, чтобы достичь статуса доверенного советника и вместе с тем получить прибыль? Они создавали ценность, подводя клиентов к обнаружению скрытых проблем с помощью осторожных вопросов. Ключ к успеху – в понимании различия между информацией и осознанием. В современном мире, повторим, клиенты могут получить информацию легко и быстро без посредников. Джек и Джил привнесли в процесс собственные знания и подвели клиента к озарению, и делать так должен каждый продавец. Ведь продавец общается с широким кругом клиентов и способен предугадывать трудности, с которыми сталкиваются его собеседники. Он регулярно наблюдает за ситуацией на рынке и умеет выделять наиболее характерные ошибки и проблемы, о которых клиент, как правило, не имеет никакого представления (рис. 2.7).

Подготовка к моменту озарения

Клиент может быть вполне уверен в том, что все идет как надо, и почивать на лаврах. И вытолкнуть его из состояния покоя способно именно озарение. Если продавец приходит к клиенту с сообщением о надвигающейся опасности, тот, скорее всего, очнется и начнет слушать. Вероятно, он будет благодарен продавцу, станет считать его своим советником и создателем ценностей. Умея обнаруживать скрытую проблему, продавец создаст для него значительную ценность. Цена больше не является ключевым фактором в продажах: знания продавца значат гораздо больше. Продажа продукта становится прибыльной, и клиент получает осознание ценности, которое заслуживает того, чтобы быть переведенным в денежный эквивалент.

Давайте посмотрим, как перейти от стратегии к тактике с помощью сознательного включения скрытых проблем в набор инструментов продавца. Взгляните на отрасль, в которой заняты ваши клиенты. Какие очевидные и известные игрокам рынка проблемы у них есть? Несколько примеров.

1. Большинство страхователей знают, что клиенты подвержены определенному риску, и они имеют базовое представление о некоторых видах ущерба. Возможно, именно из-за последствий: возникновения помех для бизнеса, стоимости пожара – люди понимают, что риски есть.

2. Большинство врачей, использующих тот или иной препарат, знают, что существует риск развития инфекции. И им известно, что дезинфекция является очень важным этапом операции, особенно если она предполагает внутреннее протезирование.

3. Большинство людей, покупающих услуги по внедрению программного обеспечения, понимают, что могут возникнуть проблемы его интеграции с существующими системами и освоения технологии.

В каждой отрасли есть проблемы, о которых клиент знает наверняка. В первую очередь спросите себя: «Какие задачи должны быть известны моему заказчику?» Перечислите их и затем переключитесь на что-нибудь другое. Вы должны знать о них, но не нужно обсуждать их с заказчиком – так делает большинство ваших конкурентов. Поможет ли вам обсуждение этих проблем с заказчиком выделиться? Что произойдет, если все конкуренты будут обращаться к очевидным проблемам? Вот путь к одинаковости, в мир продукта. Поэтому если вы имеете дело с проблемами (а в последние 15 лет тенденция именно такая), это вовсе не означает, что вы работаете в стиле консультативных продаж.

Первое, о чем вы должны подумать, – те проблемы, для решения которых вас позвал клиент. Это хорошо известные им проблемы, о которых знает каждый. Разумеется, они также отлично известны маркетинговому отделу вашей компании, и коллеги ученым языком объяснят вам, как достичь цели. Именно поэтому большинство продавцов говорит о трудностях, с которыми имеют дело покупатели, довольно высокопарно. Вот почему основные силы сейлзов тратятся на ценовые войны. Обычные вопросы о проблемах не позволяют выделиться, это лишь более тщательно продуманное превращение предложения в товар.

C учетом очевидных задач определите, каковы самые крупные проблемы, с которыми могут сталкиваться клиенты, не замечая их, – скрытые проблемы. Наконец, у вас наверняка есть клиенты, которые платят сполна за предлагаемую вами ценность. Это ваши лучшие клиенты. Они не твердят о цене. Но почему? Подумайте, не привлекли ли вы их внимание к скрытой проблеме. Какие еще проблемы вы помогли обнаружить своим клиентам в прошлом? Исследуйте проблемы, регулярно возникающие в отрасли, но по каким-либо причинам неизвестные в широких кругах. Для подготовки визитов с целью обсуждения скрытых проблем, выделенных вами на основе собственного опыта, потребуется удобное средство – таблица, сополагающая скрытые проблемы и предлагаемые вами решения. Она сослужит вам добрую службу, если вы возьмете за правило регулярно обновлять ее и держать руку на пульсе отрасли. В части III мы детально рассмотрим, как подводить клиента к осознанию с помощью вопросов, возникающих при изучении проблем.

1. Создание ценности основано на выявлении шаблонов действий заказчика. Тот, кто поможет клиенту посмотреть на существующую ситуацию под таким углом, чтобы стали очевидны стереотипы и проявились проблемы, решения и возможности, – с высокой степенью вероятности сумеет заключить прибыльную сделку и выстроить дальнейшие отношения с ним.

2. Эпоха продаж, контролируемых клиентом, изменила систему координат, в которой вынуждены действовать продавцы.

3. Необходимо выявлять скрытые проблемы. Под ними мы понимаем любые затруднения и помехи в работе, которые должны быть устранены, но пока не выявлены.

4. Способность продавца создавать ценность лежит на пересечении знаний об отрасли и понимания бизнеса клиента и опирается на умение задавать вопросы.

5. Модель НПЗУ представляет собой расширенное уравнение ценности: ценность = выгоды для клиента – затраты, где выгоды для клиента = (навыки + процесс + знания) х усилия.

6. Ограничения коммуникации (склонность к подтверждению) являются важной составляющей успеха в продажах, поскольку:

– люди больше ценят свои утверждения и выводы, нежели то, что говорят им;

– люди больше ценят то, о чем попросили сами, нежели то, что им предложили.

7. Чтобы помочь клиенту обнаружить скрытую проблему, нужно понимать разницу между информацией и озарением.

Если вы нашли хорошее решение и используете его, оно может стать вашей следующей проблемой.

(Д-р Роберт Энтони)

Ваша цель – помочь клиенту проложить лучший путь к результату или достичь лучшего результата.

Но вновь мы сталкиваемся с грозной силой – шаблонами восприятия. Это пример действия индукции, благодаря которой мы выводим общее из частностей. Отточив мастерство выявления стереотипов, вы поможете клиенту находить новые, более удачные подходы к решению проблем – неочевидные, которые будут как нельзя лучше отвечать его требованиям или, сверх того, превосходить его ожидания.

Взгляните на рис. 3.1. На первый взгляд там нет ничего похожего на картинку. Какая-то мешанина из черных и белых пятен. Хорошо, видите ли вы мужчину и женщину? Они одеты в вечерние наряды и танцуют танго? И действительно, словно из ничего сложилась картинка, так как вы узнали, что должны увидеть. Несколько тщательно подобранных вопросов запускают наше индуктивное мышление, и – вуаля! – картинка перед глазами.

Так же и с неочевидными решениями. У клиента есть явная потребность, и он придумал, как ее реализовать. Но не факт, что его решение оптимально. Задача продавца – помочь клиенту выбрать более удачный путь или получить более выгодный результат. Рассуждая о скрытой проблеме, мы пытаемся сделать так, чтобы клиент внимательнее изучил вопрос или пересмотрел отношение к нему, а говоря о неочевидном решении, убеждаем клиента пересмотреть связи между проблемой и результатом или задаться другой целью.

Чтобы более понятно объяснить, что мы подразумеваем под неочевидным решением, зададим следующие исходные условия:

– клиент знает о своей потребности, и она доставляет ему неудобства;

– клиент в общих чертах представляет себе способ решить проблему;

– клиент понимает, какого результата хочет достичь.

Итак, у клиента есть насущная потребность, и он ее осознает. Даже понял, что с ней надо что-то делать, и принял меры, чтобы найти способ ее решения. Он знает, что именно делается неправильно, чего и как он хочет достичь. Кто-то тщательно продумывает план, кто-то не очень. На практике встречаются самые разные варианты, но подход, в сущности, один, и вышеперечисленные условия дают возможность наилучшим образом раскрыть природу неочевидного решения.

Продавец, у которого есть возможность представить неочевидное решение, – единственный, кто способен оценить выдвинутые клиентом требования и предложить способ достижения более выгодного или, к примеру, более надежного результата. Современный продавец, для которого отчет о прибылях и убытках имеет смысл и который понимает принципы бизнеса, умеет изучать требования, держа в уме результат. Ему по силам определить, когда требования оптимальны, а когда нет (второе встречается чаще). Он использует свои профессиональные знания, чтобы проложить лучший путь, и, к собственному удовольствию, понимает, что клиент щедро заплатит за эту помощь.

Итак, у клиента есть проблема и есть видение результата, он нашел решение или наметил пути к нему. Он выбирает поставщика, который будет отвечать его требованиям и поможет ему добиться желаемого.

Взгляните на рис. 3.2. Как видите, клиент сформулировал не только свои потребности, но и то, как собирается их удовлетворять. Картина типичная. Менеджеры, особенно в крупных организациях, выражают суть проблемы словами, описывают решение и затем передают требования в отдел закупок. Там отметают все различия между поставщиками и затем выбирают самое дешевое предложение. Большинство продавцов взаимодействует с покупателем, который уже решил, что именно хочет приобрести для решения проблемы или для удовлетворения потребности, и поэтому сообщает продавцу, в чем нуждается. Ситуация приемлема, если интересны сугубо отношения «деньги – товар». Но существует путь гораздо лучше (рис. 3.3).

Осознающий ценность продавец готов показать более удачный путь или привести к выгодному результату. Хотя проблема-то прежняя. Например, в конце 1980-х – начале 1990-х, когда Coca-Cola искала способы повысить продажи, McDonald's думал, как предложить клиентам большую ценность. Проблема заключалась в сокращении прибыли, которую приносили бургеры. Самую высокую прибыль давали картошка фри и кока-кола. В 1991 году по предложению поставщика колы McDonald's ввел меню Extra Value Meal, побуждающее покупателей брать бургер вместе с картошкой фри и кока-колой по особой цене. Тем летом продажи Coca-Cola и McDonald's поднялись до невероятных высот. Взгляните на рисунок 3.3 и оцените, насколько результат справа больше результата слева.

Зная сущность деловых отношений и умея использовать вопросы, вы поможете клиенту переосмыслить его нынешнее ценностное предложение. В случае с неочевидным решением вопросы задаются для того, чтобы клиент попросил вас описать более удачный путь или решение. Понимание бизнеса важно для поиска неочевидных решений по одной простой причине: любое коммерческое предприятие работает по общему принципу. На рис. 3.4 показано, как сочетание знаний об отрасли клиента и общего видения бизнеса используется для ведения диалога, в котором можно вызвать клиента на обсуждение альтернативы и сделать так, чтобы он предложил продолжить дискуссию.

Понимание бизнеса

Как мы говорили, каждое коммерческое предприятие действует на основании ряда финансовых показателей. Они описаны ниже.

Бизнес General Motors довольно сложен, бизнес химчистки прост, но в их основе лежат общие принципы. Менеджмент заботят следующие пять показателей: выручка, себестоимость, маржа, затраты и прибыль. Теоретически каждого сотрудника организации волнует один или несколько из них. Акционеры думают главным образом о прибыли. Для CEO важны все пять показателей, они постоянно находятся в его поле зрения. Вице-президент по продажам сосредоточен на трех: выручке, себестоимости и марже. Затратами, вероятно, наиболее обеспокоен директор по оперативной деятельности (COO[8]). А продавец в первую очередь заинтересован в марже, так как получает определенный процент от маржи, которую обеспечивает. Иными словами, каждого волнует определенная часть отчета о прибылях и убытках.

Нам достаточно понимать, что все следствия бизнес-решений оказывают влияние на один или несколько показателей.

И поэтому продавец, стремящийся предложить неочевидное решение, должен разобраться в них и выяснить, как они могут измениться из-за его продукта или услуги. Суть неочевидного решения – в достижении такого результата, который улучшит один или несколько финансовых показателей организации.

Возьмем, к примеру, компанию, руководство которой считает, что из-за устойчивого роста доли дорожных расходов им нужно сделать что-то, чтобы взять под контроль стоимость путешествий. Что сделал бы обычный хороший менеджер? Он организовал бы сбор предложений по решению задачи, подробно описал бы цель и условия. Все рассматривалось бы лишь с точки зрения того, как сократить дорожные расходы. У поставщиков запросят информацию о размере компании, контрагентах, истории успеха. Схема предсказуемая.

Продавец, который пытается сэкономить на мелочах, получает дополнительную 0,5 %-ную скидку от сети гостиниц, небольшие уступки по условиям авиаперелетов и аренды автомобилей и затем составляет смету на суточные, – играет по правилам мира сделок. Зачем он вам вообще? Достаточно компьютера, который рассчитывает квоты. Взгляните на левую часть рис. 3.5: такое предложение затрагивает только затраты и не влияет на бизнес в целом.

Фактически большинство реагирует на сбор предложений именно так, как было описано. Люди, чьим мнением клиент интересуется, принимают за данность то, что описанное им решение является оптимальным для достижения желаемого результата.

Опытный сейлз, напротив, вступит в диалог с менеджером, который первым заметил, что на командировки тратится слишком много денег. Постепенно продавец подведет собеседника к пониманию того, что контроль путевых расходов может быть достигнут не только выбиванием скидок и тотальной экономией. Что если решение заключается в реорганизации процесса, которая повлечет за собой рост выручки и даже прибыли? Вариант – наладить оплату гостиничных номеров и авиамиль авансом или по оптовым ценам. Эти меры обязательно поднимут выручку, а кроме того, они обещают дополнительную прибыль, несмотря на затраты. Правая часть рис. 3.5 – это результат осознания, альтернатива очевидным стратегиям сокращения затрат, представленным слева.

Знание отрасли

При поиске неочевидного решения знание рынка проясняет ситуацию. Почему же создание ценности – там, где пересекаются понимание бизнеса и знания об отрасли? Дело в том, что отрасль обязательно должна рассматриваться через призму пяти финансовых показателей, а их применение в разных отраслях сильно различается.

Фактически знание отрасли – это, во-первых, сравнение, а во-вторых, понимание взаимосвязи. Например, если, изучая консалтинговый бизнес (или другой рынок, основанный на интеллектуальной собственности), вы обнаружите, что у некоей фирмы прибыль гораздо ниже, чем у конкурентов, то, вероятно, ее угнетают проблемы с затратами, требующие вмешательства.

Итак, по большей части знание отрасли – это владение информацией о стандартах и о деятельности рассматриваемой компании в сравнении с конкурентами. Мы говорим об относительной эффективности. Как обстоят дела у интересующей нас фирмы? Дотягивают ли ее показатели – например, коэффициент валовой прибыли – до среднеотраслевых? К каким выводам пришли бы вы, взглянув на данные из популярной базы коммерческой информации?

Получат ли компании, чьи показатели представлены в таблице, выгоду при нынешнем положении дел? Как вы видите, вам вовсе не нужно быть экспертом в расчете налогов и зарплаты, чтобы спрогнозировать развитие событий. Даже не зная, о какой отрасли идет речь, мы можем сделать некоторые общие выводы. Или возьмем, к примеру, производство автозапчастей. Какие из следующих цифр вызывают у вас интерес?

Как видите, чтобы получить кое-какие сведения о компании, достаточно тщательно сравнить ее с конкурентами.

Навыки использования вопросов

Давайте вернемся к ограничениям коммуникации и вспомним вторую часть принципа склонности к подтверждению: люди больше ценят то, о чем попросили сами, нежели то, что им предложили. Исходя из вышеприведенного постулата вам и следует задавать вопросы о неочевидном решении. Цель – выстроить вопросы таким образом, чтобы клиент попросил вас высказать экспертное мнение, дать совет и предложил вам перейти к дискуссии по поводу вашего решения. О предполагаемых им методах воздействия на бизнес клиент и не догадался бы без вашего тактичного руководства. Благодаря вам он переосмыслит свои цели.

Практика подтверждает: самый дефицитный навык – умение выяснить подлинные нужды партнера.

В 63,5 % случаев решения предлагаются до того, как клиент рассказал о своих потребностях.

87 % продавцов начинают с вопросов о решении, которое хочет получить клиент.

В итоге продавцы получают список желаний клиента, но не знают насущных потребностей бизнеса.

Результат: огромное количество времени продавцов тратится зря. Если в штате 500 продавцов и за день каждый проговорит час, то за год впустую будет потрачено целых 7000 часов.

Навыки в действии

Несколько лет назад наш друг занимался продажами в Moore North America (ныне RR Donnelly) и имел дело с Budget Rent A Car. У заказчика была проблема: он тратил слишком много на печать. Задача была очевидна – сократить стоимость процесса. В Budget Rent A Car надеялись получить уйму предложений и выбрать из них самое экономичное. Подход логичный, и многие компании пошли бы по тому же пути ради уменьшения расходов. Но команда продавцов нашего друга нашла более удачное и, само собой, неочевидное решение. Оно быстрее приближало цель и приносило больше выгод.

План вовсе не предполагал снижения стоимости каждой операции печати и состоял из трех пунктов:

– сокращения персонала благодаря аутсорсингу;

– объединения идей по получению прибыли;

– достижения экономии за счет масштаба.

Последовательно рассмотрим каждый. Следует заметить, что неочевидное решение часто рушит чьи-то планы. Никто не хочет терять место из-за привлечения аутсорсеров. Пытайся наш друг вести дела не с теми людьми, его голос попросту утонул бы в шуме возмущения. В ходе проведенного исследования он выяснил, что координацией и управлением процессом печати в Budget Rent A Car занимаются несколько сотрудников из разных отделов. Было предложено переложить их обязанности на одного эксперта. Это давало компании возможность перераспределить драгоценные человеческие ресурсы. Как следствие, оперативная информация по печати стала доступна в любое время, и больше не требовалось ждать, когда сотрудники ответят на запрос, и затем ходить вокруг принтера. Идея не только сэкономила крупные средства, но и избавила руководство фирмы от головной боли.

Далее, одной из главных задач компании было повышение доходов. Поэтому наш друг с порога отмел минимизацию затрат на печать. Зато он изучил несколько маркетинговых кампаний заказчика и нашел способ привлечь клиентов с помощью креативных маркетинговых акций, использования других списков рассылки и т. д. Оригинальное бизнес-решение он сумел подготовить исключительно благодаря своему рыночному опыту и, что любопытно, раньше никогда не сотрудничал с компаниями по сдаче автомобилей в аренду, то есть не был глубоко знаком с отраслью. Но его знания о бизнесе и кое-какие дополнительные изыскания проторили ему путь. В свое время он брал в аренду несколько автомобилей, разговаривал с владельцами таких фирм и имел общее представление о том, как они работают. Наш друг быстро разобрался в проблемах с производством и дистрибуцией, возникавших у филиалов компании. И Budget Rent A Car совершенно не ожидала идей по получению доходов от своего поставщика услуг печати.

Наконец, если бы наш друг ограничился одним участком печатной деятельности Budget Rent A Car, то получил бы очень маленькую прибыль. Однако он выказал готовность удовлетворить все затрагивающие печать потребности компании, в том числе маркетинговые. Таким образом, он предложил большую экономию за счет масштаба, и заказчик действительно сократил расходы на печать.

Другим неочевидным решением стали сводки ценности. Ежемесячно он предоставлял Budget Rent A Car подробный отчет о том, чего добился, включая сокращение затрат на печать, экономию за счет масштаба, претворенные в жизнь идеи по поводу увеличения дохода и достигнутые результаты. Раньше руководство компании имело крайне поверхностное представление о том, где и в каких количествах теряет деньги, а также сколько и на чем способно сэкономить. Наш друг предоставил топ-менеджерам фирмы-заказчика пошаговую схему для расчета достигаемой экономии и потерь (он минимизировал их благодаря внедрению нового процесса). А так как он был хорошо знаком со СПИН-продажами[9], он начал беседу о своем предложении с двух вопросов. Первый касался неэффективных или просто сложных процессов. Второй звучал примерно так: «Представляете ли вы все затраты на изготовление печатного документа?» Конечно, он знал ответы, но делал вид, будто не знает. Сотрудники должны были учесть все – от ответного телефонного звонка до работы принтеров и отчетности.

Он выбрал один из самых неэффективных процессов. Чуть раньше, во время исследования, представитель одного из филиалов компании вытащил карту и сказал: «Посмотри, выглядит ужасно. Нужна вечность, чтобы сделать ее, и стоит она целое состояние». Оказалось, что эти карты (точнее, схемы маршрутов от агентства до некоторых местных достопримечательностей) распечатывались штучно, обходились дорого, были одноцветными и выглядели как обычные листовки, выданные копировальной машиной. Поэтому наш друг создал программную оболочку для печати по требованию (так как хранение карт на складе было одной из сложнейших проблем), с помощью которой он наносил на бланк свой фирменный сине-оранжевый логотип, и затем печатал черно-белые изображения поверх него. Так документ получался четырехцветным и смотрелся симпатично. Наш друг наладил еженедельный развоз именно тех карт, которые требовались в той или иной местности. Эффективность была невероятной и обеспечила значительную экономию.

Еще один процесс, с которым было не все в порядке, – это закупки, и особенно закупки четырехстраничных бланков соглашения об аренде. Budget Rent A Car тратила миллионы долларов на эти бумаги, которые должен заполнять берущий машину напрокат. Операторы компании заказывали их от случая к случаю, и не существовало способа объединить запросы (а чем крупнее заказ, тем дешевле печать и тем больше экономия). Поэтому наш друг решил организовать сборы заказов так, чтобы они автоматически отправлялись дважды в месяц. Эта мера позволила сократить затраты и повысить доходность.

Переход на такую систему обошелся недешево, но он изменил всю схему. Удалось сэкономить гораздо больше, чем если бы фирма просто заказывала полиграфию у поставщика с самыми низкими расценками. Привлекательность решения была не в красоте верстки, а в том, насколько улучшились финансовые показатели компании с миллиардным оборотом.

Так же как выявление скрытых проблем, нахождение неочевидного решения – это процесс, который проистекает в соответствии с правилами, которые поддаются изучению и применимы на практике. Рассмотрим эту сделку (вернее, партнерство) в свете уравнения ценности НПЗУ, которое, как вы помните, выглядит так: (навыки + процесс + знания) х усилия = выгоды.

Навыки

Ключевой навык – все то же умение задавать несущие пользу вопросы. Они используются для того, чтобы клиент предложил обсудить получение более выгодного результата с точки зрения бизнес-показателей, о которых мы писали. Менеджеры Budget Rent A Car четко представляли себе цель – сократить затраты на печать. Требования руководства были простыми: а) низкая цена; б) высокая производительность; в) национальный охват; г) своевременная доставка – именно в таком порядке. Хорошие условия, да и цель достойная.

Когда мы начали изучать их, то в первую очередь полюбопытствовали: «Кто платит зарплату сотрудникам подразделения?» Мы постарались выяснить, входят ли расходы на персонал в бюджет, из которого выделяются средства на печать. Этот простой вопрос (в терминологии СПИН – «ситуационный») представлял исключительную важность для понимания дела. Нам было известно, что координацией процесса и изготовлением печатной продукции занимаются несколько человек на полной ставке, и мы знали, что такой штат излишне велик. Мы задавали ценностные вопросы (по концепции СПИН – «направляющие»), и, как следствие, нас приглашали к обсуждению нашего решения: «Если взять суммарные расходы на печать и на персонал и найти способ сократить и те и другие, кто выгадает и почему?»

Помните, что вопросы задаются с тем, чтобы клиент попросил рассказать ему о том, как достичь результатов более существенных, чем те, на которые он рассчитывает.

Процесс

Процесс нахождения неочевидного решения состоит из четырех шагов.

1. Определить области воздействия и расставить приоритеты.

2. Спланировать.

3. Получить приглашение.

4. Предложить решение.

Определить области воздействия и расставить приоритеты

Для определения областей воздействия на бизнес важно изучить отрасль с точки зрения пяти главных бизнес-показателей. Сравните вашего клиента с другими игроками рынка. Выделите несоответствия, отклонения и аномалии. Найдите сферы, в которых клиент не соответствует отраслевым стандартам или сравнение не в его пользу. Нацельтесь на эти области и попытайтесь определить, какие решения для влияния на них у вас есть.

Мы придумали небольшое упражнение, которое поможет вам расставить приоритеты в списке решений. В левой части таблицы (рис. 3.6) – ваши возможности. Они делятся на три категории.

1. Возможности компании. Что может предложить ваша организация?

2. Возможности, обеспечиваемые продуктами или услугами. Какие выгоды дает ваш продукт или услуга?

3. Возможности людей. Есть ли в вашей компании сотрудники, обладающие тем, что способно оказать воздействие на клиента?

На стадии подготовки найдите время и соотнесите свой потенциал с бизнесом клиента, вернее, с его финансовыми показателями.

1. Выручка. Можете ли вы помочь отделу продаж приносить больше денег?

2. Себестоимость. Можете ли вы снизить затраты для создания большей прибыли?

3. Маржа. Можете ли вы увеличить разницу между выручкой и себестоимостью?

4. Затраты. Можете ли вы сократить затраты клиента на ведение бизнеса?

5. Прибыль. Можете ли вы повлиять на чистую прибыль?

Возможно, вы выделите две или три области, в которых вам по силам оказать воздействие на бизнес клиента. Отлично! Не расстраивайтесь, если найдете только одну или две. Этого достаточно для установления продуктивных, создающих ценность взаимоотношений с клиентом.

В примере с Budget Rent A Car мы обнаружили три таких области: одна затрагивала выручку, две другие – сокращения затрат.

Мы рекомендуем вам начать с заполнения тех разделов таблицы, в которых описываются ожидания клиента, и пометить их именно как ожидания. Далее – разделы, соответствующие сферам, где у вас есть влияние. Каждая ячейка таблицы представляет собой возможность, соотнесенную с предполагаемым воздействием. Вот как выглядит наш план решений.

Как видите, в таблице описаны некоторые возможные решения, которые клиент не принимал во внимание. Мы расставили приоритеты следующим образом: а) сократить четырех сотрудников клиента – мера, наиболее радикально сокращающая затраты; б) достичь экономии за счет масштаба, что обеспечит следующее по величине уменьшение расходов; в) претворить в жизнь оригинальные маркетинговые идеи для увеличения выручки. Мы сумели использовать все три предложения, для того чтобы помочь Budget Rent.

A Car выявить совершенно неочевидное для них решение проблемы. Нужно сказать, что, хотя все наши идеи сработали, могло быть иначе. Вы не будете знать, какое решение предлагать, пока не встретитесь с клиентом и не зададите вопросы, которые сформулируете после расстановки приоритетов.

Спланировать

Под планированием мы понимаем обдумывание того, как сделать, чтобы клиент продолжил разговор и вы рассказали ему о более выгодных результатах. Какую серию последовательных вопросов вы собираетесь использовать, чтобы вас попросили поделиться опытом? После соотнесения ваших возможностей с показателями бизнеса клиента сформулируйте вопросы, которые приведут к получению приглашения. Если вы заполнили больше двух разделов в плане решений, то должны будете особенно тщательно подготовиться к диалогу, в котором будут заданы все вопросы.

В отличие от скрытой проблемы неочевидное решение редко удается сформулировать заранее, до встречи с клиентом. У вас слишком мало информации о потенциальном партнере. Лучше отталкиваться от заранее обдуманной первичной гипотезы. Неочевидное решение вы изобретете постфактум, после долгого общения с клиентом, достаточно долгого, чтобы выявить подлинные бизнес-задачи клиента. Поэтому ваше планирование должно быть нацелено на подготовку вопросов, которые подведут клиента к необходимости поиска более подробной информации, к просьбе рассказать о вашем решении. Как показывает план решений, нужно уметь придерживаться показателей бизнеса клиента.

При подготовке к встрече попытайтесь выработать рабочую гипотезу, но помните, что она лишь отправная точка, никак не конечное предложение. Во время общения с клиентом вы дойдете до конца и предложите оптимальное решение. Когда мы готовились к встрече с представителями Budget Rent A Car, у нас было три стартовые гипотезы. И нам требовались изрядные усилия, чтобы придумать вопросы, благодаря которым нас попросили рассказать о решении. Мы успели рассмотреть вопросы, касающиеся нашего приоритетного предложения – сокращения штата и назначения одного сотрудника на нашем предприятии. На рис. 3.7 описаны вопросы, раскрывающие две другие гипотезы.

И наконец, вы должны наметить достижение – событие или действие, которое во время встречи или после нее позволит вам приблизиться к решению. В рассматриваемом случае достижением будет предложение рассказать о нашем решении. Убедитесь, что вы готовы распознать, когда прозвучит приглашение.

Получить приглашение

Следующий шаг – это выполнение плана. Рассчитывая свои действия, вы должны исходить из информации, получаемой от покупателя, в противоположность большинству продавцов с их тягой к крикливой саморекламе. Проведя важную первую встречу, начните вести клиента к озарению. Не столь важно, сколько встреч с ним у вас будет в дальнейшем. Пока клиента не осенило и идею он не утвердил, продолжайте задавать вопросы, привлекающие его внимание к взаимосвязям, о которых он и не предполагал. Помните, эти вопросы приходят на ум сами собой в ходе диалога, и они больше чем вопросы.

Как только клиент пришел к какому-либо выводу, начинайте добиваться того, чтобы он попросил вас рассказать о вашем решении. Задавайте вопросы, как и намеревались, но ответы слушайте очень внимательно. Упреждайте события, однако постоянно следите за тем, на каком этапе находится покупатель. Не перескакивайте к решениям до того, как получите приглашение.

Ведите диалог так, чтобы клиент воспринимал вас как эксперта, чье мнение заслуживает рассмотрения. В полной мере используйте свое знание бизнеса, отрасли и навыки задавания вопросов. На пересечении трех вышеперечисленных способностей и находится зона влияния на бизнес, или зона ценности. Именно в ней вы способны увеличить свою маржу и вместе с тем предложить огромную ценность клиенту. Спрашивайте осторожно и внимательнее следите за ответами. Только получив приглашение, вы будете готовы перейти на следующую стадию – стадию предложения решения (пусть даже вы добьетесь своего на десятой встрече).

Предложить решение

Как только вы получите приглашение, опишите клиенту отдачу от своего решения. Вспомните урок из главы 1: заказчик высоко ценит скромность. Избегайте заносчивости, не кичитесь своей победой: клиенты не терпят самонадеянности. Им нужен ваш совет, ваша помощь, ваши решения. Покажите им более короткий путь к цели или более заманчивую цель, и они будут ценить вас как доверенного советника. Будьте готовы описать решение не с точки зрения отдельных особенностей, а с точки зрения отдачи, то есть через призму влияния на бизнес.

Если вы закончили рассказывать о своем решении, попросите покупателя сделать обобщение: «Итак, скажите, чем это решение может быть полезно вашей компании?» Дело сделано: клиент пришел к выводам, попросил вас рассказать о решении, вы рассказали, и клиент наконец составил полное представление о нем, увидев его выгодные черты.

Закрепите достигнутое официально. По просьбе клиента утвердите предложение, а если он не проявил инициативы, попросите у него разрешения. В идеале предложение сводит воедино все записи о договоренностях с заказчиком. Большинство продавцов делают ужасную ошибку, рассчитывая закрыть сделку лишь благодаря собственному предложению. Даже лучшие из них, тратя много сил на то, чтобы выяснить потребности клиента и подвести его к осознанию, на просьбу предоставить письменное предложение выдают составленное отделом маркетинга шаблонное описание чудесных свойств продукта. Когда вы предлагаете решение, будьте готовы уловить момент, когда вашего собеседника осенило, и понять, что именно показалось ему выгодным. Помните: то, что говорит клиент, ценнее того, что говорят ему. Отталкивайтесь от произнесенного им самим.

Предложение редко читают иначе как по диагонали: оно, как правило, только вскользь касается предпочтений читателя. Но есть страница, которую просмотрят все, – это страница с ценами. Когда приходит время описать решение на бумаге, важно сформулировать его в терминах, понятных клиенту. Не полагайтесь на общепринятые шаблоны.

Если потребуется, создайте новый шаблон для неочевидного решения, поддающийся корректировке. Потому что, как мы упоминали ранее, предложение только закрепляет достигнутые договоренности. Празднуйте после того, как ваши меры увенчались успехом!

Знания

Отраслевые знания менее значимы при создании неочевидных решений, но если у вас маловато сведений, подготовьтесь получше – разберитесь в ситуации. Сравните клиента с его конкурентами. Выясните его позиции на рынке. В случае с Budget Rent А Car мы долго изучали аренду автомобилей. Мы много узнали о ней, прежде чем сесть и обдумать шаги, необходимые для того, чтобы предложить неочевидное решение. Мы даже посетили несколько объектов и задали все мыслимые вопросы, дабы действовать настолько правильно и настолько быстро, насколько возможно.

Важнее прочего, чтобы вы понимали возможности своей компании, продукта, услуги и возможностей людей под вашим началом. Необходимо умение добиваться финансового успеха, раскрывая потенциал. Вам потребуются твердое знание основ коммерции и понимание того, как продукт или услуга применяются в бизнес-среде.

Усилия

Возьмите навыки, процесс и знания и умножьте их на усилия, прилагаемые вами, и вы получите выгоду, которую предлагаете клиенту. Усилия, или усердная работа, – понятие многозначное. Сюда входят работа с вопросами и детальное планирование, тщательная подготовка решения, организация встреч, обдумывание стратегии и т. д. Прилагать усилия – значит готовиться. Усердной работе нет альтернативы, но вы увидите, что оно того стоит.

Читая следующий кейс, попробуйте определить, как продавцы применяют модель НПЗУ, чтобы предложить клиентам исключительную ценность в виде неочевидного решения.

Продажу неочевидного решения прекрасно иллюстрирует история о том, как Chemetall Oakite («Обработка поверхностей для любой отрасли»), ныне Oakite Products, заключила сделку с Carrier – мировым лидером в производстве систем отопления, кондиционирования и охлаждения. Carrier решила, что ей следует сократить затраты на малярные работы. Эти работы выполняла Parker Rustproof Corporation, и она рисковала потерять контракт. American Chemical Paint Company и Oakite были приглашены к участию в тендере, который рассматривался как чисто ценовой. Фосфатирование – предпокрасочная подготовка – казалось рядовой услугой всем, кроме представителей одной компании.

Как обычно и бывает, начиналось противостояние с ценовой конкуренции. Parker Rustproof Co., не желая выглядеть скаредной, согласилась урезать свою наценку и сэкономить Carrier примерно 2000 долларов в год на фосфатировании, а тогда, в 1940-х, это была серьезная сумма. Представители Rustproof выложили на стол всю свою документацию и объяснили, что готовы пойти на сокращение своей прибыли, чтобы сохранить контракт. American Chemical Paint Co. сделала то же самое: предоставила свою документацию, описала процессы и вещества, необходимые для фосфати-рования, отметила, что химикаты имеют фиксированную стоимость, но ради долговременного сотрудничества фирма готова уступить часть прибыли и обеспечить Carrier ежегодную экономию в размере 2000 долларов.

Oakite представлял опытный продавец, который всегда старался выявлять неочевидное решение. Он от корки до корки прочитал документы, представленные конкурентами, детально изучил техпроцесс и нашел лучший выход из положения. Как явствовало из изученных им бумаг, фосфатирование делилось на пять стадий. Первое действие – очистка бака щелочью, удаляющей масло и грязь, – производилось при температуре 71 °C. Последующая промывка (с обязательным переливом жидкости через край) также осуществлялась при 71 °C. Рабочая температура бака на третьей стадии – собственно фосфатировании – не менялась. На четвертой и пятой стадиях, при ополаскивании и обработке хромовой кислотой, температура была та же. Представитель Oakite заметил то, что ускользнуло от внимания других: для промывки достаточно и комнатной температуры (от дополнительного нагрева результат не улучшится). Поэтому в своих документах он исключил температуру из расчета. Ясное дело, нагреть до 71 °C бак емкостью 10 000 литров, в который постоянно поступает жидкость из двухдюймового шланга, – дорогое удовольствие. Конкуренты рассуждали о химикатах и сражались в ценовой войне. Представитель Oakite показал заказчику, что если отказаться от нагрева на двух стадиях промывки, можно сэкономить тысячи долларов, и заключил контракт, не потеряв прибыли (рис. 3.8).

Когда вы проводите заключительную встречу с клиентом, помните, что цель – заставить его прийти к решению самостоятельно. Знать суть решения очень важно, но навязывать его клиенту – значит провалиться. Вам нужно задавать правильные вопросы.

Когда клиент взвешивает «за» и «против», оценивая предлагаемые ему решения, он отчаянно нуждается в озарении, которое разгонит тучи над его головой и упростит выбор. Бывает, возможностей тьма, но вдруг все проясняется. Когда Архимеда осенило, он, ликуя, выпрыгнул из ванны с криком «Эврика!». Мы не настаиваем на этом подходе, но знаем, о чем говорим.

Использование неочевидных решений требует опыта. Практика важна, но рычаги влияния вам дает изучение рынка. Зеленый продавец, только окончивший институт, не подведет клиента к озарению, потому что не имеет опыта. Для изучения ситуации в индустрии (подробнее – в главе 9) ему потребуются титанические усилия. А в объединении разрозненных фактов следует полагаться не только на систематический анализ, но и на интуицию.

Умение выделять из пережитого крупицы пользы и упорядочивать их приходит с опытом, но оно жизненно необходимо. Поймите, что каждое взаимодействие с клиентом, отношения с которым построены не по схеме «деньги – товар», независимо от исхода дела и от того, готовили ли вы инсайт, несет, возможно, лишь один бит новой полезной информации и добавляется в вашу внутреннюю базу данных. Чаще опытом вы будете обязаны именно средствам подготовки осознания. Так что систематизируйте свой опыт постоянно, осмысляйте его. Не дайте себе закостенеть.

И помните, что и информация и опыт устаревают. У рынка есть возраст. Довольно быстро рынок догоняет нас и приспосабливается к изменениям, которые происходят в нашем мире. Поэтому вы должны оставаться на коне: осмысливайте свой опыт всякий раз, когда готовите озарение, и спрашивайте себя, что вы узнали. Поступайте так всякий раз, когда общаетесь с клиентом. Чем вы пополнили свой багаж знаний на сей раз? Возможно, вы заставили заказчика осознать то, что еще не усвоено рынком? Будьте постоянно наготове, постоянно переосмысливайте старые знания и систематизируйте свежие. Это один из ключей к уходу от продаж, построенных на цене.

1. Определение неочевидного решения. Помогите клиенту найти более удачное решение или достичь более выгодного результата. Оно необходимо, если:

– клиент знает о своих потребностях, они его беспокоят;

– у клиента есть общее представление о решении его проблемы;

– клиент знает, чего хочет добиться.

2. Решение продавца призвано оказывать влияние на бизнес. Иначе оно не приносит никакой ценности клиенту. Зона воздействия на бизнес (зона ценности) лежит на пересечении понимания бизнеса, знания отрасли и навыков использования вопросов.

3. Понимание бизнеса критически важно для выяснения того, способно ли ваше решение улучшить дела клиента, и если да, то как. Продавец должен влиять на один или несколько финансовых показателей (см. ниже).

Эффективность деятельности относительна. Изучите положение клиента в отрасли и сравните его с конкурентами по вышеперечисленным финансовым показателям.

4. Навыки использования вопросов необходимы для достижения успеха при позиционировании решения. Цель – выстроить вопросы таким образом, чтобы клиент попросил вас высказать экспертное мнение, дать совет и предложил перейти к обсуждению вашего решения.