• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Так как задача бизнеса – удовлетворять существующие желания или поощрять новые, то, если бы все были неподдельно счастливы, в бизнесе не было бы никакой необходимости.

(Михай Чиксентмихайи)

Прежде чем перейти к последним двум средствам подготовки озарения, обрисуем ситуацию. Во-первых, рассмотрим различия между консультативными и стратегическими продажами, а во-вторых, изучим основы деятельности коммерческой организации. Незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ крайне важны на уровне стратегических продаж или сделок с руководителями высшего звена. Конечно, каждое из четырех средств требует знания бизнеса, но незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ зависят от него особенно сильно, так как переговоры с управленцами высшего звена требуют исключительно глубокого понимания сути бизнеса.

Взгляните на рис. 4.1. Скрытые проблемы и неочевидные решения действуют на всех ступенях корпоративной иерархии. Что особенно важно, лишь эти средства подготовки озарения пригодны для тактических действий на уровне линейного менеджмента. Вступая в область незамеченных возможностей, мы оказываемся на операционном и стратегическом уровне, в зоне ответственности управленцев среднего и высшего звена.

Под стратегическими продажами мы понимаем продажи на уровне высшего руководства или относящиеся к категории b2b. Консультативные продажи возможны на любом уровне компании, но не для каждого участника закупочного процесса предполагаемые ими методы годятся. На любом уровне есть люди, которые рассматривают продажу как обмен товара на деньги, и с ними вы никогда не вступите в обсуждение сделки на консультативном или стратегическом уровне. Встречаются и иные люди, в том числе те, кто приемлет лишь консультативные или стратегические продажи.

«Продажи на высшем уровне» требуют глубокого понимания динамики, характерной для свободного рынка, тогда как для консультативных продаж достаточно более поверхностных знаний. Согласно исследованиям, большинство продавцов неверно действуют, поскольку не понимают этой разницы.

Факт: в продажах сейлзы редко умеют переключаться с руководителей среднего звена на топ-менеджеров. 60 % времени продавцы нецелесообразно тратят на тех сотрудников клиента, к которым у них есть доступ. Они одинаково подходят к центру восприятия информации и к центру власти. Результат: потраченные впустую возможности доступа к топ-менеджменту.

Представьте себе, что суммарный фонд зарплаты и премий команды продавцов и их руководителей составляет 150 млн долларов. Пусть каждый из 500 сейлзов проводит в среднем четыре встречи в месяц. Две тысячи встреч в месяц, 24 000 встречи в год (округлим до 25 000). Таким образом, стоимость каждой составляет примерно 6000 долларов. (Внимание, мы учитываем только прямые затраты!) Теперь представьте, что 60 % означенной суммы вы пустили на ветер. Ваши продавцы теряют 3600 долларов всякий раз, когда выезжают на встречу!

Центр восприятия информации– люди в компании клиента, настроенные на благожелательное восприятие информации.

Центр неудовлетворенности– люди в компании клиента, недовольные самой системой или нынешним поставщиком.

Центр власти– люди в компании клиента, наделенные полномочиями для принятия решений.

Какое отношение эта информация имеет к вашей ситуации? Прямое. Считайте сами. Сложите фонд заработной платы и премиальный фонд вашего отдела продаж, включая руководителей, сумму разделите на среднее количество встреч с клиентами за год, и вы получите среднюю стоимость встречи. 60 % от нее – потерянные вами деньги. Представьте, что установление контакта с офис-менеджером происходит так же, как вхождение в контакт с финансовым директором. Число упущенных возможностей ошеломляет. Беда, увы, общая.

Ведение бизнеса между компаниями – это осуществление добровольного взаимовыгодного обмена, инициированного и проведенного продавцом. Уровень, на котором обмен происходит, определяется тремя факторами:

– временным горизонтом;

– последствиями;

– стоимостью.

Чем больше срок, чем значительнее последствия, чем дороже предложение, тем выше уровень ведения переговоров. Ситуация меняется, и по мере того, как усиливается влияние каждого фактора, планка поднимается, и рано или поздно сделка переходит в компетенцию высшего менеджмента.

Формально временной горизонт – период, на который рассчитана инвестиционная программа. Мы будем использовать это понятие, чтобы обозначить вложение времени, мыслей и энергии в текущие и будущие события. Более того, мы воспринимаем временной горизонт как систему координат, находясь в которой, рассматриваем окружающий мир. Между временным и горизонтами, являющимися системой координат для руководителей и для линейного персонала, есть существенная разница. Она определяется тем, кто на какие размышления тратит время и за что получает деньги.

Линейный персонал

Возьмем для примера офис-менеджера – человека, который обычно занимается обработкой почты, ее отправкой и получением, закупкой канцелярских товаров и т. д. Он обычно оперирует короткими сроками («сегодня», «завтра» – дальше заглядывает редко), потому что, как правило, имеет дело с проблемами, которые требуют немедленного решения.

Посылки – отправить вовремя, почту – рассортировать, запасы бумаги для ксерокса и принтера – пополнить. Задачи на каждый день.

Менеджмент среднего звена

Рассмотрим менеджера среднего уровня, например директора по маркетингу. В его ведении находятся все вопросы, касающиеся маркетинга, рекламы и продвижения, и ему подчинен персонал, этими вопросами занимающийся. Он формирует маркетинговые стратегии, отвечающие целям фирмы, и часто в зону его ответственности входит решение стратегических задач. Ему положено знать, какие потенциальные клиенты и в каком количестве попали в пределы досягаемости компании, что и определяет его временной горизонт как 90-120 дней. Далее, такой начальник обязан отслеживать информацию о новых потенциальных клиентах. Он изучает маркетинговые исследования аудитории, отслеживает рыночную ситуацию, собирает информацию о конкурентах и при необходимости вносит изменения в маркетинговый план. Директор по маркетингу принимает решения с гораздо более далеким временным горизонтом, чем доступный офис-менеджеру, но все же обычно делает расчет на два или три месяца, в редких случаях – на шесть.

Менеджмент высшего звена

Поднимемся на уровень топ-менеджмента. Представьте себе CEO компании, входящей в список Fortune 1000. Ему противопоказано размышлять о текущих проблемах фирмы. Напротив, CEO платят в первую очередь за то, чтобы он думал на годы вперед. Совет директоров, инвесторы, акционеры хотят знать, как президент собирается добиться роста компании и увеличения ее прибыльности. Хороший CEO обязан: а) достигать стратегических целей; б) давать совету директоров возможность исполнять руководящие функции; в) задавать направление и обеспечивать следование корпоративной философии; г) добиваться выполнения миссии, реализации стратегии, достижения ежегодных целей. Звучит довольно возвышенно, но суть проста: каждый аспект деятельности CEO требует способности смотреть поверх горизонта, улавливать тенденции, делать точные и компетентные прогнозы. И, как видно на рис. 4.2, система координат CEO – это долгосрочные временные горизонты.

Очевидно, что если вы хотите говорить на одном языке с руководителями высшего уровня, то должны предвидеть, какие проблемы грозят обрушиться на неосмотрительного управленца через два года, и вам необходимо находить неочевидные решения этих проблем. И в самом деле, все четыре инструмента подготовки инсайта, как вы увидите далее, идеально подходят для работы с топ-менеджерами, потому что рассчитаны не на сегодняшние, а на завтрашние проблемы.

Поднимаясь по ступеням корпоративной иерархии в стремлении продать свой товар, вы помогаете обнаруживать проблемы, и чем выше, тем более они масштабны и/или долгосрочны. Офис-менеджер печется о доставке посылки, больше его ничто не волнует. CEO заботится об общей стратегии и ее влиянии на рост бизнеса. Разница существенна.

Под последствиями мы понимаем ситуацию, в которой окажется клиент, если примет неудачное решение о покупке, и преимущества, которые он получит, если это решение приведет к успеху. И то и другое важно.

Линейный персонал

Вернемся к офис-менеджеру. Соверши он ошибку, ничего страшного не случилось бы. Свет продолжал бы гореть, работа офиса не остановилась бы в одно мгновение. Посылка потерялась? На следующий день отправят другую. В принтере закончилась бумага? Очень неудобно, даже раздражающе, но не смертельно. Ошибка не приводит к трагедии, но и успех вознаграждается не слишком щедро. Итак, серьезный для офис-менеджера просчет не оказывает разрушительного воздействия на компанию, он влечет за собой малозначительные последствия. Деятельность офис-менеджера обычно не выделяется в отчете о прибылях и убытках. Даже если сотрудник будет трудиться вдвое результативнее, это вряд ли заметят. Он влияет только на строку расходов, притом слабо.

Менеджмент среднего звена

Если ошибку допустит директор по маркетингу, последствия окажутся куда существеннее. Пострадает компания. Его не уволят, но проблемы будут обеспечены. Предположим, маркетинговая кампания провалилась. Значит, сократятся доходы компании. Ошибка директора по маркетингу не разорит компанию, но она гораздо опаснее ошибки на более низких уровнях.

Менеджмент высшего звена

Если CEO совершил существенную ошибку или упустил из виду какую-либо информацию (неверно оценил ситуацию или допустил промах), это удар для компании. Вспомним восьмидорожечную магнитофонную ленту Betamax от Sony или то, как американские автопроизводители оказались неспособными участвовать в движении за снижение расхода топлива. И напротив, если принятое решение было верным, оно вознаградится сторицей, успех будет полным, как в случае с гибридным автомобилем Toyota Prius или гаджетом Apple iPod. Если бы CEO часто смещал фокус своего внимания, менялась бы прибыль компании. Последствия были бы значительными: либо акционеры вознесли бы президента на пьедестал, либо ему, а вместе с ним еще многим людям пришлось бы искать другую работу. Это серьезное испытание – когда от твоих действий зависит вся компания. CEO влияет на все пять финансовых показателей: выручку, себестоимость, маржу, затраты и прибыль. Продавая товар топ-менеджерам, четко представляйте себе, с какими последствиями сталкиваются люди, наделенные властью принимать серьезные решения. Никогда не умаляйте способность человека логически обосновывать такие решения. Наше исследование показало, что топ-менеджеры часто маскируют свою озабоченность серьезностью последствий, фокусируясь на цене (см. рис. 4.3).

Вложения тесно связаны с другими определяющими показателями компании – прибылью и выручкой. В затраты мы включаем также скрытые издержки. Чем сильнее зависимость между инвестициями и выручкой с прибылью, тем сложнее будут продажи. Суммы определяются пропорционально размеру компании. Для Exxon-Mobil 2,5 млн долларов могут быть ошибкой округления, в то время как для компании с оборотом в 20 млн долларов эта сумма равна ³/₄ прибыли!

Линейный персонал

Когда офис-менеджер заказывает канцелярские товары, он не советуется ни с CEO, ни с кем бы то ни было. Цена вопроса мала, но он тоже дело консультативного продавца. На уровне линейного персонала работают скрытые проблемы и неочевидные решения. Однако если продавец на встрече с офис-менеджером захочет обсудить выручку и настрой команды, тот не поддержит беседу.

Менеджмент среднего звена

В распоряжении директора по маркетингу гораздо больше средств, чем у его нижестоящих коллег, и он также открыт для консультативных продаж. На уровне среднего звена первые два инструмента подготовки инсайта действуют великолепно. Временной горизонт расширяется, и/или действия имеют более значимые последствия, и/или существенно увеличиваются суммы, которыми волен распоряжаться менеджер.

Менеджмент высшего звена

Хотите завладеть вниманием менеджера высшего звена? Тогда цена решения должны быть высокой. Либо нужно показать огромные выгоды, ждущие впереди. Если в компании с оборотом в 20 млн долларов руководитель среднего звена изъявит желание потратить 2,5 млн долларов на разработку продукта, потребуется как минимум одобрение CEO. Если компания входит в список Fortune 100, 2,5 млн долларов потеряются на общем фоне, так что привлечь к ним внимание президента будет очень сложно. Возможно, вы заинтересуете CEO, сумев показать ему, как эти сравнительно небольшие затраты обернутся огромными доходами.

В двух словах – о скрытых издержках. Принимая решение потратить существенную сумму на что-то одно – например, на разработку продукта – и отказываясь от другого, допустим, от покупки компании ради расширения присутствия в Юго-Восточной Азии и Тихоокеанском регионе, CEO сталкивается не только с фактическими затратами, но и со скрытыми издержками. Останавливаясь на одном из вариантов, он упускает возможности, скрытые в остальных.

Вы намерены беседовать с CEO о деньгах? Беседуйте с ним о больших деньгах. К примеру, он, вероятно, выслушает того, кто на встрече будет говорить так: «Я могу сократить ваши затраты на командировки, и это не повлияет на ваше расписание». А вот если продавец придет и заявит: «Мне по силам сократить ваши расходы на бумагу для принтеров вдвое», CEO выставит его за дверь и, возможно, даже не посоветует поговорить с офис-менеджером. Итак, общение с CEO зависит от значимости предложения и размаха. Чем более узкую категорию задач вы рассматриваете, тем более важным для бизнеса должно быть ваше предложение (рис. 4.4).

В первую очередь помните, что, продавая на уровне менеджеров высшего звена, вы расширяете свой набор инструментов подготовки инсайта, так как они нацелены на разные горизонты. Здесь возможности создания ценности много богаче, потому что интересы управленцев высшего звена простираются очень далеко – и особенно далек их временной горизонт. Топ-менеджеры более свободны в принятии решений, поэтому инструменты создания ценности могут иметь более широкое применение. Власть, как и ответственность за принятие решений, возрастает в соответствии с тремя факторами. На высшем уровне пять финансовых показателей надлежит рассматривать шире. Право принимать масштабные решения и ответственность за них обязывают топ-менеджеров знать больше, видеть картину полностью. И чем сильнее у крупных руководителей потребность в понимании, тем больше у продавца шансов обеспечить им ценность с помощью инструментов подготовки инсайта.

Только не думайте, будто это средства одного порядка. Не поддавайтесь искушению. Наша задача – показать, что вы должны чутко улавливать зависимость между ними и что вам следует двигаться вперед по потоку. Создавайте ситуации, в которых возможен добровольный взаимовыгодный (!) обмен. Такой подход вызывает вопрос: если подразумевается взаимная выгода, то куда же обращается продавец в поисках того, что способно принести выгоду его клиенту? Взгляните на пять показателей отчета о прибылях и убытках и разложите их на составляющие. И вы найдете искомое.

Понимание сути бизнеса необходимо для продажи товара руководителям высшего звена. Это азы, но им, увы, учат редко. Большинство продавцов знать не знают об основах деятельности коммерческой организации, однако преуспевают. Но подлинного размаха им не достичь никогда. Ваши первые шаги в продажах, вероятно, были сугубо тактическими. Но чем дальше, тем важнее становится понимание общей деловой ситуации. Рано или поздно оно становится обязательным, так как усиливается влияние сделок на бизнес, расширяются временные горизонты, растут суммы.

Вернемся на шаг назад и зададимся вопросом, что же представляет собой суть бизнеса. Следует более тщательно разобраться в этом понятии, так как твердое знание основ коммерческой организации очень важно для создания ценности, особенно на стратегическом уровне. Мы обсудили факторы, определяющие продажу товара менеджерам высшего звена. Давайте же выясним, почему они важны.

Суть бизнеса – в добровольном взаимовыгодном обмене, предложенном и проведенном продавцом. Концепция проста, но ее редко рассматривают в таком ракурсе. Вы привыкли к притворству в продажах или худо-бедно обходитесь скромными, мягко говоря, навыками, потому что на рынке существует нехватка информации. Однако ситуация изменилась. Пробовали ли вы когда-нибудь, как продавец, остановиться и задуматься: в чем же заключается на самом деле суть бизнеса? Если вы считаете, будто главное – получить деньги за товар, то заблуждаетесь. Главное – создание пространства, где взаимовыгодный обмен может быть произведен по желанию клиента.

С незапамятных времен суть бизнеса – обмен, благодаря которому обе стороны оказываются в выигрыше (рис. 4.5). К сожалению, часто продавцы полагают, что сделка заключается в пользу одной стороны. Но у бизнеса иная подоплека. Суть коммерции (купли-продажи товаров и услуг) – в том, что каждый из нас становится богаче благодаря тому, что мы отдаем и получаем. Продавец находится в самом центре обмена и призван создавать атмосферу, в которой покупатель сумеет понять преимущества обмена, а значит, сделает выбор по доброй воле.

Продукты и услуги не настолько разнообразны, как когда-то (сегодня они выполняют больше функций и более схожи между собой, чем раньше), и их обычно воспринимают как товары на рынке. Изделие обладает уникальностью очень недолго. Вспомните МР3-плееры, плазменные телевизоры (они были представлены в декабре 1997 года компанией Pioneer, а вскоре подобные им выпустила Panasonic), автомобильные GPS-системы, смартфоны, Blu-ray и HD DVD. За новаторами следуют подражатели. Таков в общих чертах образ общества потребления. Конечно, потребление нельзя назвать тотальным, но с точки зрения продавца оно именно тотальное. Продавцам больше не воздается за особенности продуктов. Единственный способ выгадать на качественных отличиях заключается в движении вперед по пути продавца – обеспечить обмен одного на другое, вследствие чего покупатель получит выгоду. Понимание этой простой истины отличает стратегического продавца от массы середнячков.

Но вернемся к основному вопросу – к обмену и роли продавца в нем. Стратегический продавец предлагает и обеспечивает добровольный обмен. Но так происходит, только если это выгодно обеим сторонам, чего многие продавцы не понимают вовсе. Они думают о продажах как о битве с покупателем, в которую они должны вступить, чтобы получать максимум. Даже самодовольно заявляя о готовности подстраиваться под клиента, многие думают именно так.

Кроме того, мы часто считаем, что продажи – это просто вопросы или модели. Опасное заблуждение. Суть продаж – в создании атмосферы, благоприятствующей добровольному принятию решений.

Принцип добровольности действительно важен. Но им нередко пренебрегают. Продавцы часто думают в терминах волевых продаж (подход Гленгарри Глена Росса): надо настаивать, пока клиент не купит. Между тем современный покупатель предрасположен к добровольности, так как у него больше нет необходимости встречаться с продавцом, видеть его, общаться с ним. Железная воля продавца никогда не преодолеет свободу воли покупателя. Продавец должен создавать условия, которые не будут ущемлять свободу покупателя. Однако есть исключения.

Рассмотрим те редкие случаи, в которых выбор покупателя ограничен. Например, государство, защищая интересы своих граждан, одно объявляет незаконным, другое – регулирует.

Многие наркотические препараты запрещены, так как зависимость отнимает у людей свободу воли и не оставляет выбора. Наркоман должен принимать выбранное им вещество либо мучиться. Он свободен в том, что касается приема препарата, но не волен отказаться от него.

Монополии ликвидируются, государственные монополии – регулируются. Монополизм не дает свободы выбора покупателю, тот вынужден купить товар по цене, установленной продавцом, либо уйти ни с чем (независимо от того, справедлива она или нет, устраивает ли его). Поэтому государственное регулирование предотвращает возникновение монополий, за исключением тех немногих, которые обеспечивают наше благополучие (например, в коммунальном хозяйстве).

Эти малочисленные естественные монополии улучшают наши условия жизни. Мы утрачиваем свободу выбора и предпочитаем, чтобы, когда мы щелкнем выключателем, загорался свет, а когда откроем кран, из него лилась чистая питьевая вода. Вот примеры ситуаций, в которых при обмене товарами и услугами лишение свободы выбора признается возможным: в первом случае сама сделка незаконна, во втором государство заботится о благосостоянии своих граждан. В целом же для спокойного ведения бизнеса предпочтительно свободное волеизъявление покупателя в атмосфере взаимовыгодного обмена, созданной продавцом.

До недавнего времени клиент получал выгоды только после покупки. Революция в продажах привела к тому, что выгоды должны предоставляться перед сделкой. Вам нужно дать что-то тому, кто тратит время наравне с вами. Вам нужно создать ценность (атмосфера взаимовыгодного обмена является как раз такой ценностью), прежде чем продать что-либо. Сегодня руководители высшего звена не будут тратить время, если не знают, окупится ли оно. Терпение более не считается добродетелью. Ожидается, что выгода будет получена не только после, но и до. Что же это означает?

Проведенное Huthwaite исследование показало, что покупатель принимает решение о покупке по устойчивой модели. Она позволяет изучить, как изменился обмен в части выгод. Начнем с описания процесса. Делится он на четыре стадии: а) выявление потребности; б) оценка альтернатив; в) разрешение сомнений (далее принимается решение и делается покупка); г) реализация. После реализации наступает период изменений, и цикл начинается заново. Этот процесс представлен на рис. 4.6.

На стадии выявления потребности покупатель осознает проблему, которая требует решения. Когда проблема усугубляется и с ней нужно что-то делать, покупатель переходит на стадию оценки альтернатив – ищет решения проблемы и сравнивает их. Как только решение выбрано, у покупателя начинается беспокойство (он на стадии разрешения сомнений), возникающее из-за страха перед последствиями неправильного выбора. Если опасения удалось развеять, принимается решение о покупке. За покупкой обычно следует стадия реализации, на которой продавец продолжает поддерживать клиента и помогать ему.

Как видно на рис. 4.7, выгоды, которые раньше покупатель получал только после заключения сделки, сегодня становятся частью процесса продаж (то есть покупатель ждет выгоды до приобретения товаров или услуг). Когда ценность заключалась в продукте или услуге, то покупатель мог извлечь из них пользу только после покупки. С тех пор как продукты и услуги стали рассматриваться обществом как товары потребления, для продавца единственным способом выделиться чем-то, кроме цены, оказалось предложение выгод до покупки. Задача сложная, но выполнимая. Мы рассмотрим тактики перемещения выгод на ранние стадии процесса продаж в следующих главах. Это не значит, что на продажу потребуется больше времени. Просто теперь вы должны предоставлять выгоды, напрямую не связанные с продуктами или услугами, которые вы продаете.

Вопрос в том, как вам приспособиться к созданию атмосферы для взаимовыгодного обмена. При продаже действительно важно, чтобы атмосферой были довольны обе стороны. Но помните: в отношениях главную роль играет покупатель, поэтому он должен быть удовлетворен в первую очередь.

Иллюстрация к тезису – развитие индустрии страхования. Ее представители лет пятьдесят назад, а то и раньше начали сталкиваться со следующими проблемами. Во-первых, люди, непричастные к страховому бизнесу, обычно не разбираются в вопросе. Большинство даже не читает свои страховые полисы, человеку неподготовленному они непонятны. Во-вторых, к страховым полисам относятся в лучшем случае как к помехе, в худшем – как к неизбежному злу. Поэтому существует устойчивая тенденция к тому, чтобы покупать страховые полисы исходя из их стоимости (например, страховая компания Geico: «Пятнадцать минут могут сэкономить вам 15 % или больше»). Да и в бизнес-сегменте творится то же, что и в потребительском.

Таким образом, страховщики поставлены перед выбором: либо делать услуги дешевле, чем у конкурентов, и огорчать своих специалистов по оценке рисков, либо начать предлагать услуги до продажи полисов, возможно, давая клиенту советы по улучшению его бизнеса. Лучшие продавцы отрасли давно продвигают дополнительные услуги. Долгое время много скрытых проблем было связано с охраной труда, и после ужесточения требований Администрации США по охране труда и здоровья их значение возросло. Специалисты по оценке рисков детально изучают эти вопросы.

Хороший продавец страховых услуг не приходит к клиенту со словами «Я предлагаю самую низкую цену». Он говорит: «Я могу снизить ваши риски. Тогда число несчастных случаев в вашей компании уменьшится, и ваши расходы на страхование имущества и на страхование от несчастных случаев будут более предсказуемыми». Лучше снижать риски, вскрывая проблемы с обеспечением безопасности труда.

Давно прошло время, когда страхование имущества и страхование от несчастных случаев предлагали считаные фирмы и стоило оно так дешево, что не имело существенного значения при составлении бюджета. Цены начали стремительно расти, когда число судебных исков с требованием компенсаций невероятно выросло. С увеличением числа постановлений и судебных процессов стоимость таких услуг выросла в сотни раз. Сегодня, скорее всего, вы не сумеете заключить контракт на корпоративное страхование, не поговорив с руководителем очень высокого уровня. Такой управленец отнесется к обсуждению очень внимательно, потому что для него последствия будут малоприятными, и если он будет недостаточно хорошо застрахован, и если на страховку придется потратить слишком крупную сумму. Продавцы страховых услуг находятся в зоне внимания руководителей очень высокого уровня, желающих максимально сократить затраты. И если вы не предоставляете такие сервисы, как оценка безопасности труда, и цены у вас не сверхнизкие, то вы вне игры. Итак, сегодня покупатель получает выгоду до покупки страховки. В остальных сферах также начинают улавливать эту идею.

Бизнес, как мы упоминали, сводится к взаимовыгодному обмену между покупателем и продавцом. Оба получают благодаря сделке ценное, в противном случае это не бизнес.

Концепция, описанная нами, принципиальна для клиента. Он задает вопросы не просто так, а из желания понять, есть ли у вас намерение провести взаимовыгодный обмен и готовы ли вы сделать вложения до заключения сделки. И если вы все сделаете правильно, то дадите партнеру понять, что вы единственный, кто способен произвести обмен.

Посмотрим, как эти выгоды выглядят с точки зрения того, кто собирается контролировать обмен, то есть покупателя. Нельзя считать предлагаемые вами выгоды уникальными, если они зависят только от свойств товара. Нужно, чтобы они раскрывались в процессе продажи. Ценность должна возникнуть еще до заключения сделки, больше она не сводится к качествам товара.

Находясь в положении, соответствующем стратегической части графика на рис. 1.3 в главе 1 (незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ), в первую очередь вы разбираетесь с системой координат. Ее определение начинается с понимания сути бизнеса. Хотя оно необходимо для обращения с любым инструментом подготовки понимания, но при работе с руководителями высшего звена особенно важно. Помните о сути бизнеса, когда будете читать следующие главы. В них рассказывается о стратегических инструментах подготовки инсайта – о новых возможностях и посредничестве в создании преимуществ.

Итак, успешный стратегический продавец, действуя на уровне менеджмента высшего звена, должен сосредоточиться на трех главных вопросах.

1. Принятие решения о покупке внутри организации определяют три фактора: временной горизонт, последствия и необходимые инвестиции (затраты).

2. Суть бизнеса в том, что покупатель и продавец совершают взаимовыгодный добровольный обмен. Стратегический продавец предлагает и производит этот обмен.

3. При принятии решения о покупке руководители высшего звена проходят определенные стадии. Сегодня покупатель получает выгоды, пока принимает решение, и не только после заключения сделки.

В следующей главе мы рассмотрим создание ценности на уровне топ-менеджмента. Редкие продавцы знакомы со стратегическими продажами, и поэтому только немногие успешно работают с руководителями высшего уровня. Мы обратим наше внимание на стратегического продавца и третий инструмент создания инсайта – незамеченные возможности.

1. Незамеченные возможности и посредничество в создании преимуществ задействуются главным образом на уровне стратегических продаж, с участием руководителей высшего звена.

2. Под стратегическими продажами мы понимаем продажи на уровне руководителей высшего звена или межкорпоративные продажи. Консультативные продажи хоть и могут осуществляться на любом уровне компании, но годятся для работы не со всеми участниками закупочного процесса.

3. Уровень компании, на котором производится добровольный взаимовыгодный обмен, предложенный и проведенный продавцом (определение сути бизнеса), задают три фактора.

A. Временной горизонт – вклад времени, интеллекта и энергии в текущие и будущие события. Чем позже произойдет событие, тем выше уровень, на котором принимается решение.

Б. Последствия – ситуация, с которой столкнется клиент, если примет неудачное решение о покупке, и преимущества, которые он получит, если это решение приведет к успеху. Зависят от масштаба. Чем значительнее последствия, тем выше уровень, на котором принимается решение.

B. Затраты. Инвестиции вложения тесно связаны с прибылью и выручкой компании. Чем больше размер необходимых вложений, тем выше уровень, на котором принимается решение.

4. Продавая на уровне менеджеров высшего звена, вы расширяете доступный вам набор инструментов подготовки инсайта, потому что топ-менеджеров интересуют дальние временные горизонты, значительные последствия и крупные инвестиции.

5. С точки зрения продавца, суть бизнеса – это предложенный и проведенный им добровольный взаимовыгодный обмен.

6. В продажах произошел глубокий сдвиг: большая часть выгод должна предоставляться покупателю до заключения сделки.

7. При принятии решения покупатели обычно проходят несколько отчетливо выделяемых стадий:

– выявление потребности;

– оценка альтернатив;

– разрешение сомнений;

– принятие решения;

– реализация;

– изменения.

Восприятие ценности покупателями зависит от того, на какой стадии они находятся.

Многие не обращают внимания на возможность, потому что она одета в спецовку и выглядит как работа.

(Томас Эдисон)

Китайская идеограмма, означающая кризис, состоит из двух иероглифов: «опасность» (верхний) и «возможность» (нижний).

Помогите партнерам задуматься о возможностях, которые могли быть ими не замечены.

Обратимся еще раз к распознаванию изображений. Этот великолепный навык пополняет наши знания, и помните, что он нарабатывается.

Что вы видите на рис. 5.1? А если мы спросим вас, различаете ли вы большие грустные глаза, удлиненную морду? Может быть, это корова? Ага, теперь вы увидели ее. Так же и с незамеченными возможностями. Порой они находятся прямо перед вами и кажутся очевидными, когда вы наконец обнаружили их, но остаются незаметными до тех пор, пока не будут заданы правильные вопросы.

Топ-менеджеры призваны добиваться того, что желательно, но не обязательно. За это им и платят. Не всегда управленцы высшего звена решают проблемы. Да, в 1970-х и 1980-х руководители получали деньги. Ситуация изменилась. Проблемы решают другие люди. А руководителям платят за создание возможностей. Под возможностями мы подразумеваем дополнительный бизнес, дополнительные доходы, которых топ-менеджеры добиваются в дополнение к прибыли, запланированной ими или советом директоров.

Так же как неочевидные решения помогают клиенту переосмыслить взаимосвязь между проблемой и результатом или сам результат, незамеченные возможности помогают ему переопределить то, что желательно, но не обязательно. Двигаясь через череду проблем к решению и результатам, мы обнаруживаем возможности в результатах. Но достигнутый результат лучше того, к которому клиент стремился изначально. Так что желаемое переосмысливается в свете открывшихся возможностей. Незамеченная возможность создает ситуацию осознания, которую можно охарактеризовать примерно так: «Боже мой, я бы никогда не подумал, что это даже теоретически возможно!»

Чем незамеченная возможность отличается от неочевидного решения? Тем, что, обращаясь к ней, вы не начинаете с проблемы, которая требует решения (рис. 5.2). И скрытые проблемы, и неочевидные решения коренятся в проблемах клиента. Одни из них неизвестны клиенту, но известны вам, а о других он осведомлен, но вы способны решить их лучше, чем удалось бы ему самому, или готовы предложить более удачный результат. В случае с незамеченными возможностями определенной проблемы с бизнесом у клиента нет, но нет и установки на достижение максимума.

Подумайте о том, как применить возможности и активы компании на еще не задействованных рынках. Какие проблемы из числа тех, которые в настоящее время не влияют на клиента, он способен решить? Что нового он может предложить своим нынешним клиентам, на новом рынке?

Помните упражнения, которые вы выполняли при изучении скрытых проблем и неочевидных решений? Вы искали характерные для отрасли своего клиента проблемы, которые были бы неизвестны ему и которые вы могли бы решить, и вы подбирали оптимальные решения тех проблем, с которыми ваши клиенты знакомы далеко не понаслышке. Сделайте то же самое, только рассмотрев ситуацию у тех, кого обслуживает ваш клиент. Какие проблемы своих клиентов ваш партнер может решить (за вычетом решаемых им)? Какие оптимальные решения способен предложить ваш клиент своим клиентам, чтобы решить проблемы, о которых те не задумывались?

Создание ценности посредством незамеченных возможностей начинается с нуля. Это вопрос осознания – осознания того, что можно получить гораздо больше, чем выжимается из рынка сейчас. Вы открываете клиенту глаза на возможности, которые он не замечает и которые, что важно, не нанесут ущерба бизнесу, если не будут реализованы. Момент очень важный: отказ от использования возможности не повредит бизнесу.

Вот пример. Один человек продавал моторное масло компании UPS. Однажды он заметил, что та очень сильна в обслуживании и эксплуатации транспортного парка и что исследование операционной деятельности является ее сильной стороной, так как она очень уверенно управляет логистикой. Он предложил руководству UPS задуматься о том, чтобы заняться консалтингом в области логистики и эксплуатации транспортных парков. И оно задумалось. Так возник многомиллионный консалтинговый бизнес UPS. Открытие оказалось революционным, но следует обратить внимание на то, что дела UPS были в полном порядке и без него. Это предложение не затрагивало тогдашние доходы компании. Оно открыло топ-менеджерам глаза на их собственные умения, показало, что возможно применение их активов и умений на новом рынке. Ценность возникает, когда вы обнаруживаете, что ваши собственные возможности пересекаются с неиспользуемыми возможностями клиента.

У вашего клиента есть ключевые умения, которые он продает. Эти ключевые умения и составляют его ценностное предложение, его бизнес. Возможности, не замеченные вашим клиентом, – это то, как на базе ключевых умений могут быть сформированы новые предложения для имеющихся клиентов или для клиентов совершенно нового типа.

Время от времени вы предоставляете клиенту незамеченные возможности так, что выглядите альтруистом. Пусть даже внесенное вами предложение не ведет к росту вашего с ним бизнеса. Но его нельзя назвать полностью альтруистическим, так как вы в любом случае создаете ценность для клиента.

Таким образом, в идеальной ситуации вы стараетесь помочь клиенту использовать возможности, которые способны повлиять на ваш собственный бизнес, расширить ваше присутствие в бизнесе клиента. Вы пытаетесь выяснить, какие внешние силы обещают вашему клиенту повышение дохода и ведут к созданию больших возможностей для вас. Если клиент продает услуги, то, чтобы поднять и свои доходы, помогите ему в расширении бизнеса по количественным показателям – в частности, с точки зрения материальных активов. Мы стремимся найти возможности для развития бизнеса, превосходящего естественный рост.

Давайте повторно обратимся к зоне влияния на бизнес (зоне ценности), где пересекаются понимание бизнеса, знание отрасли и навыки использования вопросов (см. рис. 3.4 в главе 3). И рассмотрим, как каждое из трех умений влияет на стратегический процесс выявления незамеченных возможностей. Следует еще раз отметить, что незамеченные возможности актуальны, как правило, на уровне среднего и высшего менеджмента. Также они сопрягаются с различением шаблонов, и оно, как и многое другое, осуществляется с помощью вопросов. Навыки использования вопросов здесь играют важную роль, так же как и понимание бизнеса. Чтобы распознавать потенциальные возможности своих клиентов, вы должны в самом деле глубоко понимать основы бизнеса. В нашем случае достаточно общего знания отрасли, но оно обязательно. Создание ценности для клиента опять находится на пересечении трех умений.

Вспомним об ограничивающих условиях коммуникации, и в частности о принципе склонности к подтверждению: «Люди больше ценят свои утверждения и выводы, нежели то, что говорят им». В рассматриваемом случае используется такой навык, как умение помочь клиенту обнаружить скрытое с помощью хорошо продуманных вопросов. А интересует нас следующее: а) новые возможности для продажи имеющимся клиентам; б) возможность выйти на новую клиентуру, задействовав недоиспользованные или не задействованные еще возможности компании. Мы задаем вопросы с целью показать клиенту его собственные возможности в новом свете, подводим его к определенным выводам, помогаем ему понять, что именно он делает лучше конкурентов. И затем мы побуждаем партнера изучить, как ему наилучшим образом использовать в своих интересах эти умения и как получить максимальный эффект от открывшихся перед ними перспектив.

Как и в случае с неочевидными решениями, при работе с незамеченными возможностями важно знать основы деятельности коммерческого предприятия. Продавец должен априори понимать, какие возможности есть у бизнеса клиента. Важно иметь представление о том, как с их помощью добиться результата, который повлиял бы на один или несколько из пяти базовых финансовых показателей, рассмотренных нами ранее. Знайте бизнес вашего клиента. Возможно, важно вникнуть в его корпоративную стратегию, чтобы в определенный момент ваши продукты или услуги помогли ему достигнуть желаемого. Более того, покажите клиенту, что разбираетесь в его бизнесе. Завоюйте его доверие. Помните, вы имеете дело с руководителями высшего звена и их ближайшими коллегами. Вот вам критерий: какую второстепенную для бизнеса клиента деятельность нельзя качественно улучшить передачей на аутсорсинг? Иными словами, чем он занимается настолько хорошо, что помощь со стороны не даст ему никаких дополнительных преимуществ? Это ключевые умения, которые могут быть использованы для решения других задач, кроме создания обычного ценностного предложения. Здесь и кроются новые возможности.

Хорошее знание отрасли – обязательное условие для действенного исследования незамеченных возможностей. Вам хочется видеть очень широкую перспективу. Вспомните человека, продававшего масло UPS. Чтобы заметить, что UPS превосходно обслуживает свой транспорт, ему потребовалось понимание конкурентной среды в целом. Он просто торговал моторным маслом (а теперь продает его клиентам UPS в гораздо большем количестве), но внимательно смотрел по сторонам.

Классический пример использования незамеченных возможностей недавно привел наш друг Тим Макманус, администратор и COO медицинского центра Trinity в Бирмингеме, штат Алабама. Trinity недавно согласился на оплату услуг по уборке своих помещений. Тим объяснил нам, что работник административно-хозяйственного отдела (АХО) в больнице играет очень важную роль, так как АХО является лицом компании, формирует первое впечатление. В отличие от промышленных комплексов или офисных зданий госпиталь нельзя вымыть и вычистить в отсутствие людей. То есть пациенты видят уборщиц почти так же часто, как медсестер.

Нужно сказать, что клининговые услуги – это яркий пример стандартизированного товара. Большинство компаний использует одни и те же основные чистящие средства и химикаты, а научить убираться можно кого угодно. И как выбирать из компаний, которые на первый взгляд ничем не отличаются друг от друга? Мы спросили Тима, почему прочим он предпочел Professional Services, которая и самой крупной не была, и цену выставила не самую низкую. Ответ привел нас в восторг. Наш друг сказал, что Professional Services делала акцент на культурном соответствии, она представляет своих уборщиков как лиц, непосредственно взаимодействующих с отраслью здравоохранения. Фирма предложила больше, чем просто услуги по поддержанию чистоты: она предложила профессиональных сотрудников, которые видят себя частью индустрии здравоохранения. Так как АХО работает круглосуточно и без выходных, Professional Services предложила незамеченную возможность – добавить сотню сотрудников ко второй линии младшего медперсонала.

Почему же это была незамеченная возможность, а не неочевидное решение? Действительно, у Trinity существовала потребность и было продумано ее решение (центру требовались лучшие в своем классе клининговые услуги, и он запросил предложения у четырех фирм). Если бы Professional Services говорила только о культурном соответствии, которое дает более выгодный результат, – это было бы неочевидное решение. Professional Services пошла дальше и предложила не просто неочевидное решение – сотню незаурядных уборщиков, которые «вписались» бы в культуру медицинского центра, – но и незамеченную возможность, а именно дополнительную сотню сотрудников для центра без дополнительных затрат.

Мы встретились с Айрой Леви, президентом и CEO Professional Services, чтобы выяснить его мнение по поводу партнерства. Что неудивительно, он заговорил о девизе компании – «Создавать отличия» – не только применительно к клиентам, но и применительно к собственным сотрудникам. Сотрудники АХО, как правило, не слишком образованны и видят себя на нижней ступени социальной лестницы. Айра дает им чувство собственного достоинства и профессионализм, он построил культуру, основанную на признании, похвале и обучении. Он учит своих людей тому, что они ценны как лица, взаимодействующие с отраслью здравоохранения, и способствуют оказанию медицинских услуг. Он придает особое значение доброжелательности, внимательности и по-настоящему высокому качеству работы, отмечает и вознаграждает такое поведение. Так как его программа оказывает сильное положительное воздействие на персонал, у него есть целая армия превосходных сотрудников, готовых к долгосрочным трудовым отношениям.

«Мы предложили Trinity армию специалистов по клинингу, выполняющих свои обязанности на исключительно высоком уровне. Кроме того, они ухаживают за пациентами. Кто угодно может быть подготовлен для такой работы с технической точки зрения, но наши люди действительно считают себя полноправными представителями отрасли здравоохранения», – сказал Айра.

Итак, Trinity не только обеспечила чистоту своих помещений, но и неожиданно получила дополнительных сотрудников, заботящихся о пациентах.

Откуда берутся незамеченные возможности? Прежде чем двинуться дальше, сделаем важное уточнение: незамеченные возможности редко оказываются сферой деятельности одного продавца. Не расстраивайтесь, если ни разу не обнаружите ничего подобного. Возможно, шанс расширить бизнес своего клиента и, как следствие, ваш собственный выпадет вам раз или два в жизни. И будьте благодарны, если вам повезет. Всегда следите, что происходит на пересечении вашего понимания бизнеса и знаний отрасли, и будьте готовы к прыжку, когда возникнет незамеченная возможность. Только знайте, что все не так просто, это не тот случай, когда можно просто решить и сделать. Но сохраняйте восприимчивость и ясность ума.

Теперь рассмотрим выявление незамеченных возможностей на стратегическом уровне. Начнем с ключевых возможностей («концепция ежа», рассмотренная в выдающейся книге Джима Коллинза «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»[10]), которые служат развитию бизнеса вашего клиента. Какие способности являются движущей силой фирмы? В чем клиент должен быть лучшим, чтобы преуспеть в своем деле? Задумайтесь, как эти способности с выгодой использовать на не охваченных пока рынках. Взгляните на рис. 5.3. Каждая из способностей соответствует ключевой возможности, которая, в свою очередь, представляет текущее ценностное предложение компании. Когда кто-либо показывает незамеченные возможности, становится ясно, что эти способности могут создать новый рынок. Вертикальная пунктирная линия соответствует моменту, когда становится понятно, что дополнительные возможности сами способны стать ключевыми возможностями на новом рынке.

Рассмотрим в качестве примера команду пит-стопа автомобильных гонок NASCAR. Победа в них часто зависит от экономии тысячных долей секунды во время сервисного обслуживания болида. В среднем пит-стоп на NASCAR занимает 13–14 секунд. Он включает установку четырех новых покрышек весом по 29,5 кг, залив 83,2 л топлива (каждый 41,6-литровый баллон с бензином, весящий более 36 кг, опустошается за 5,7 секунды), очистку ветрового стекла и подачу воды водителю – и все это менее чем за 14 секунд. Можно сказать, что гонки NASCAR выигрываются или проигрываются на пит-стопах.

Успешность команды пит-стопа определяется согласованностью ее участников, молниеносной скоростью и поразительной эффективностью. Ни в спортивном мире, ни в другой области человеческой деятельности нет более великолепного примера быстроты и слаженности группы. Ключевая способность ее членов – умение за секунды полностью подготовить болид к следующим кругам гонки.

Здесь важны командная работа, скорость и эффективность. Как оказывается, эти и другие способности, такие как постоянная готовность и умение обеспечивать безопасность, очень ценны для рынка и сами по себе.

В июле 2000 года Бреон Клопп основал 5 OFF 5 ON Race Team Performance для обучения специфическим и высоко ценимым на рынке навыкам, которые необходимы для бывших членов команды пит-стопа – людей, желающих сделать карьеру в автоспорте. Это была первая школа такого типа. Раньше пит-стопщики тренировались самостоятельно или их переманивали из других команд. В апреле 2003 года PIT Instruction and Training, LLC приобрела 5 OFF 5 ON Race Team Performance, чтобы отвечать растущим требованиям мира гонок. Владельцем PIT, кстати, был Том де Лоуч, бывший финансовый директор (CFO) Mobil Corporation. Де Лоуч начал исследовать ранее не замеченные возможности. Он выяснил, что дополнительные навыки, необходимые эффективной команде пит-стопа, подобны навыкам, востребованным в корпорациях, особенно когда требуется быстро переналадить производство.

В 2006 году United Airlines отправила 1200 старших сотрудников, обслуживающих трапы, на прохождение Pit Crew U – программы PIT Instruction and Training в Морсвилле, штат Северная Каролина. Не собираясь превращать взлетно-посадочные полосы аэропорта в гоночные треки, United Airlines надеялась на восемь минут сократить среднее время нахождения самолета на земле. Только что истек срок защиты от кредиторов, предоставленной UA по закону о банкротстве (три года), и перевозчик не мог позволить себе покупать воздушные суда. Но руководство компании подсчитало, что сумеет добавить более 100 рейсов в день, сэкономив время нахождения авиалайнеров на земле. Подход принес плоды – и приносит по сей день.

PIT сотрудничает с United Airlines и другими компаниями, предлагая им взять на вооружение принципы, обеспечивающие безопасность и эффективность работы, использовать подготовленность и коммуникативные навыки для повышения производительности в промышленности и сфере услуг (рис. 5.4).

Бреон Клопп, старший управляющий Motorsports Development, PIT Instruction and Training, заметил: «Мы только взяли за основу концепции команды пит-стопа, так или иначе знакомые большинству людей, и я собрал их воедино в обучающем курсе, в который мы включили ситуации, возникающие на производственных площадках и на предприятиях. Мы разобрали кейсы до мелочей и обнаружили, что люди что-то выносят из занятий, что они способны запомнить три или пять действительно важных моментов, а вернувшись на предприятие, могут немедленно начать применять усвоенное, и что они очень воодушевлены полученным опытом».

Pit Crew U и раньше была известна в мире бизнеса, проводила тренинги, но United Airlines фактически ввела ее в число экстраординарных тренеров.

Какие последствия будет иметь для клиента неспособность реагировать или неготовность к действиям в тот момент, когда ему подворачивается шанс? Просто подумайте о том, сколько стоит возможность. Буквально. Подготовка – ключ к использованию возможности. Вспомните наблюдение Луи Пастера, сделанное в 1854 году: «Счастье улыбается только хорошо подготовленному уму». Что же навлечет на себя ум неподготовленный? Что случится, если ваш клиент упустит поезд? С его бизнесом все будет по-прежнему. Предложив дополнительный штат для ухода за пациентами, Professional Services получила возможность повысить качество услуги. Они открыли глаза руководителям медцентра на незамеченную возможность для переосмысления того, что желательно, но не обязательно.

Когда вы дочитаете историю до конца, попробуйте определить, как продавцам, о которых в ней говорится, удалось предложить своим клиентам особую ценность благодаря незамеченной возможности.

Продавец Ocе, японского производителя высокотехнологичных копировальных машин, обратился в компанию, которая располагала восемью аппаратами такого типа стоимостью более 100 000 долларов каждый. Дополнительные копиры ей не требовались. Но используемая фирмой технология устарела, и замена техники сулила выигрыш. Проблема заключалась в том, что у компании не было денег на проведение такого обновления. То есть выгода, которую клиент мог получить от новых технологий, не оправдала бы затрат на их внедрение и сопутствующих трудностей.

Сейлз связался с финансовым отделом своей компании и разработал предложение, в соответствии с которым финансисты Ocе приобретали технику с обратным выкупом. Это типично для отрасли недвижимости, но нехарактерно для рынка копировальных аппаратов. Приобретя оборудование и затем передав его клиенту в возвратный лизинг, финансовый отдел Ocе добился того, чтобы маржинальные затраты[11] на новые аппараты были столь малы, что выгоды намного перевешивали расходы. Обновление стало отличным предложением ценности, и сделка была заключена. Вот еще один отличный пример незамеченной возможности. Клиент даже не представлял, что Ocе придумает такую финансовую схему.

Как видите, незамеченная возможность для клиента Ocе проявилась в виде необычного финансового предложения, которое оказалось совершенно неожиданным для него. Продавец Ocе договорился с финансовым отделом компании и составил план, который позволил его клиенту пользоваться копирами мирового уровня за небольшую ежемесячную плату. Продавец помог клиенту переосмыслить желаемое, но не обязательное (см. рис. 5.5).

Пора снова обратиться к вашим клиентам, чтобы выяснить, когда они делают покупку, руководствуясь ценностью, а не ценой, вернее, когда они делают покупку потому, что для них открылись возможности. Для выяснения этих вопросов совершенно не нужно много раз встречаться с клиентом.

Составьте опрос, покрывающий область ценностного предложения, актуальную на сегодняшний день. Этот опрос будет использоваться для сбора сведений, на основании которых будет выявляться ценность.

Вот о чем следует подумать, прежде чем делать предложение. Ваш клиент – источник информации о том, как именно вам поступить. Вы первым должны начать размышлять о своих клиентах и распределить их на категории (какие рассчитывают исключительно на сделку «товар – деньги», а какие готовы на большее), а затем вытянуть из них те исходные данные, по которым вы поймете, где именно есть возможность создать ценность.

1. Незамеченные возможности помогают клиенту переопределить желаемое, но не обязательное. Найдите способ применить ключевые умения и на новом рынке или при работе с новыми клиентами.

2. Руководителям высшего звена платят за то, чтобы они добивались желаемого, но не обязательного.

3. Зона влияния на бизнес (зона ценности) лежит на пересечении трех навыков. Перечислим их еще раз.

A. Знания продавца о бизнесе. Продавец должен априори понимать, какие возможности есть у бизнеса его клиента. Важно иметь представление о том, как с их помощью добиться результата, который повлиял бы на один или несколько из пяти базовых финансовых показателей.

Б. Знания продавца об отрасли. Продавец должен видеть очень широкую перспективу и сравнивать своего клиента с конкурентами.

B. Умение продавца использовать вопросы. По мере того как сейлз поднимается по лестнице корпоративной иерархии клиента, это умение должно использоваться все более точно и продуманно.

4. О незамеченных возможностях разговор идет, как правило, на уровне менеджмента среднего и высшего звена.

5. Незамеченные возможности редко являются привилегией отдельно взятого продавца.

Единственный настоящий способ открыть что-то для себя состоит не в том, чтобы увидеть новые пейзажи, а в том, чтобы посмотреть на них новыми глазами.

(Марсель Пруст)

Откройте перед клиентом весь спектр возможностей вашей компании.

Первое, что нужно понять о посредничестве в создании преимуществ (или о посредничестве в создании возможностей – мы будем использовать оба термина), – это то, что его нельзя осуществить повторно. У вас должны быть устоявшиеся отношения с клиентом. Мы говорим о попытке достижения более высокого уровня взаимоотношений. Далее, важно усвоить, что помощь в создании преимуществ фактически является кросс-продажей стратегического характера. Наконец, вы увидите, что это средство представляет собой сочетание трех других инструментов подготовки инсайта.

Вспомним описание посредника в создании преимуществ, данное в главе 1: продавец не просто поставляет продукты и услуги, но и помогает заказчику в создании преимуществ. Точнее, предоставляет клиенту полный спектр возможностей своей компании таким образом, чтобы они способствовали переопределению того, что клиент считает успехом. Иначе говоря, отдельно взятый посредник в создании преимуществ – это продавец, который способен полностью задействовать ресурсы своей компании, лишь бы клиенты увидели, что им по силам большее.

В нашем понимании посредник – это человек, который служит связующим звеном, особенно тот, кто умеет временно пренебречь собственными интересами ради пользы дела. При надлежащем подходе посредничество в создании преимуществ приносит выгоду каждому задействованному в сделке. Сверх того, оно лучше укрепляет отношения, чем воздевание рук и пение молитв. Как упоминалось в главе 4, продавец должен обеспечивать взаимовыгодный обмен, в котором покупатель добровольно принимает решение о покупке. То есть продавец действует как посредник между клиентом и своей компанией. Для описания таких действий используется термин «кросс-продажи».

Кросс-продажи – потенциально мощное оружие, и его применение становится обязательным, так как конкуренты практически наверняка попытаются использовать его для увеличения доли рынка. К посредничеству в создании преимуществ относятся как к средству, которое полезно, но необходимым не является. Однако в силу определенных тенденций вскоре без него на рынке будет никак нельзя.

Развитие кросс-продаж в большинстве отраслей обусловлено несколькими тенденциями: консолидацией поставщиков (активные международные слияния и поглощения открыли огромные новые рынки внутри отдельных компаний, особенно в банках), законом Мура (экспоненциальный рост скорости вывода продуктов на рынок означает, что компании массово расширяют свой ассортимент) и органическим ростом (на управленцев давят требования к темпам роста, что обусловливает необходимость расширения связей).

Первая и самая важная движущая сила кросс-продаж порождена тем, что в любой современной отрасли поставщики объединяются чем дальше, тем охотнее. Консолидация корпоративной Америки ничем не отличается от гонки вооружений времен холодной войны: она усиливается и ускоряется с ужесточением конкуренции. К счастью, в коммерции не принята политика «взаимного гарантированного уничтожения»[12]! Вспомните IBM, Microsoft и Google, поглощающие фирму за фирмой. Мы будем говорить о банках, но вы увидите, что схожая ситуация складывается и в прочих отраслях. Так, Кеннет Джонс и Тим Кричфилд пишут в своей статье «Консолидация банковской отрасли США: конец долгого странного пути близок?»[13]: «За без малого двадцать лет, с 1984 по 2003 год, структура банковской отрасли США подверглась беспрецедентному изменению, которое ознаменовалось существенным уменьшением числа коммерческих банков и сберегательных учреждений и концентрацией отраслевых активов у нескольких десятков очень крупных финансовых организаций».

Как видно на графике (рис. 6.1), взятом из статьи Джонса и Кричфилда, с 1984 по 2003 год в банковской отрасли США произошла глобальная консолидация. Мало того что кредитных организаций стало примерно вдвое меньше, но и, что более существенно, доля финансовых структур с активами более чем на 100 млн долларов значительно выросла (ранее они составляли менее трети от общего числа игроков рынка, по окончании означенного периода их оказалось больше половины).

Вчитайтесь в приведенные ниже строки. «Предполагаемое слияние Bank of New York и Mellon Financial, о котором объявили в декабре, было встречено с ликованием, так как инвесторы и аналитики единодушно провозгласили новую группу крупнейшим в мире банком-депозитарием. На хранении в организации, которая получит имя Bank of New York Mellon, будет находиться более 16 600 млрд долларов», – пишет Ребекка Найт в статье «Рождение финансового центра», опубликованной в английской Financial Times 13 февраля 2007 года. Немногим раньше, 7 января того же года, эта газета сообщала в материале «Шустрый Wells Fargo»: «По котировкам акций Wells Fargo по-прежнему с завидным постоянством опережает соперников. Положение его ценных бумаг еще сильнее укрепилось с тех пор, как в 1998 году старый банк фактически был поглощен Norwest. Причин на то много. Так, например, новый банк получил преимущество первопроходца в кросс-продажах и никогда не упускал случая предложить имеющимся у него клиентам приобрести еще больше своих продуктов. Это говорит многое о его способности воплощать в жизнь здравые идеи».

И так происходит практически в каждой крупной отрасли. На графике (рис. 6.2) показана ситуация со слияниями и поглощениями в 1999 году, который был и рекордным и типичным с точки зрения направлений консолидации. Возглавляет список телекоммуникационная индустрия с ошеломляющей суммой сделок класса M amp;A – 172 млрд долларов за год. Банковский бизнес, от которого пошла волна объединений, а следовательно, и кросс-продаж, опустился до четвертого места – всего 59 млрд долларов на сделки по слияниям и поглощениям.

На графике на рис. 6.3 вы видите произошедшие с 1988 по 1998 год изменения в долях рынка, принадлежащих пяти ведущим компаниям (каждая – лидер в своей отрасли). Заметьте, в 1988 году пять ведущих банков занимали только 20 % рынка. Через десять лет их доля достигла 45 %.

Почему же возникла тенденция к консолидации? На то есть две главные причины: во-первых, компании стремились получить экономию за счет масштаба, а во-вторых, намеревались обеспечить себе присутствие на рынке. Так, банки хотели увеличить охват аудитории. В начале 1980-х они получили возможность выйти на новые рынки. Прекращение госрегулирования позволило банкам быстрее откликаться на требования отрасли и способствовало их консолидации. Достаточно вспомнить, сколько кредитных организаций из разных штатов объединилось после принятия закона Ригля-Нила от 1994 года, снимавшего ограничения для банков на открытие филиалов за пределами штатов, где расположен их головной офис.

И по мере консолидации росло число предложений и мероприятий по кросс-продажам. Компании объединялись, и находились клиенты, еще не насладившиеся всеми преимуществами новых предложений банков.

Второй важный фактор, увеличивший значимость кросс-продаж, – экспоненциальное ускорение вывода продукта на рынок и его распространения по отраслям. Этот феномен объясняется экстраполяцией закона Мура. В 1965 году Гордон Мур (директор лаборатории исследований и разработок подразделения полупроводников Fairchild корпорации Fairchild Camera and Instrument) заметил, что число транзисторов в интегральной микросхеме удваивается каждые два года (позднее период сократился до полутора лет). В то время как Мур наблюдал за индустрией транзисторов, закон получил более широкую трактовку. Таким образом, скорость вывода продукта на рынок и его распространения в других отраслях растет по экспоненте. Все улучшается и развивается очень быстро – от сельскохозяйственных культур и лекарств до плазменных телевизоров и интеграционных технологий SAP. Это означает, что в большинстве отраслей все время появляются все более качественные продукты. Так как компании расширяют свой ассортимент, кросс-продажи становятся необходимыми для выживания, когда конкуренты стремительно делают те же улучшения, что и вы. И на рынке просто оказывается больше товаров.

Скорость, с которой развивается большинство отраслей, потрясает. И она растет. Возьмем, к примеру, биотехнологии. «Стоимость определения последовательности цепочек нуклеиновой кислоты в молекуле ДНК каждый год значительно снижается, благодаря чему, в частности, отдельная лаборатория (Celera) смогла конкурировать с многонациональным консорциумом государственных лабораторийв расшифровке генома человека, просто инвестируя в оборудование следующего поколения», – пишет Клей Ширки в статье «Закон Мура в биотехнологиях».

Ежегодно скорость распознавания последовательности нуклеотидов в ДНК увеличивается почти в два раза за год.

Конечно, у экстраполирования есть пределы. Вспомним старую шутку, которую пересказал Пол Барнетт в статье «Закон Мура и автомобили с гибридным приводом»: «Если бы автомобилестроение развивалось со скоростью фирм из Кремниевой долины, автолюбители могли бы купить 32-цилиндровый двигатель, который развивает скорость 16 090 км/ч, или автомобиль весом 13,6 кг, потребляющий 3,78 л топлива на 1609 км, по цене менее 50 долларов. Ответ Детройта[14] был бы таков: «О'кей. Но кому нужна машина, которая ломается дважды в день?»»

Третья причина подъема кросс-продаж заключается в том, что перед многими руководителями отделов продаж и маркетинга стоит задача увеличить долю рынка органически, а не слияниями и поглощениями, и насколько возможно быстро. Предполагается, что они будут добиваться органического роста при постоянном изменении рынков: объединяются поставщики и клиенты, конкуренты обретают новые возможности и улучшают свою продукцию, и существуют также внешние силы, которые неподвластны руководителю.

В модели, которую используют аналитики Уолл-стрит и инвестиционные банки для анализа доходности акций, огромный вес имеет показатель роста. Одна из причин, по которым General Electric сохраняет лидерство, заключается в том, что, будучи одной из крупнейших организаций в мире, она нашла способ удержать ежегодные темпы роста на уровне десятков процентов. В годовых результатах Wal-Mart и McDonalds есть отдельная графа «Объем продаж в торговых точках». Строительство новых магазинов – это один из способов развития, но однажды его потенциал будет исчерпан.

Многие руководители отделов продаж, обязанные добиваться органического роста, лишены возможности осваивать рынки с нуля. На это нет времени и/или ресурсов. Большинство отраслевых аналитиков отмечает, что заполучить нового клиента в пять-восемь раз дороже, чем сохранить имеющегося. Считается, что затраты, которые влечет за собой потеря клиента, включают скрытые издержки: учитывается как доход, который мог бы принести клиент в будущем, так и ущерб от плохих отзывов. Таким образом, с точки зрения бизнеса важно не только делать все возможное для удержания клиентов, но и теснее взаимодействовать с ними. Многие бизнес-лидеры знают, что если не развивать отношения с клиентом, то он скоро уйдет. Им кросс-продажи представляются единственным способом добиться органического роста в условиях столь пугающей рыночной ситуации.

Кросс-продажи полезны не только продавцам, но и покупателям, которые могут удовлетворить свои бизнес-потребности, с большей выгодой используя потенциал того поставщика, к которому прониклись доверием. Клиент также способен добиться значительной экономии за счет масштаба, ведя дела с ключевыми поставщиками, что позволит ему снизить издержки сразу нескольких видов. Сегодня заявленные намерения о развитии кросс-продаж часто подразумевают реальные выгоды как для продавцов, так и для покупателей.

Но почему же так много программ развития кросс-продаж проваливается? Если развитие успешных деловых взаимоотношений потенциально выгодно и продавцам и покупателям, отчего столь редко удается добиться устойчивого увеличения доли расходов на кросс-продажи в общих затратах потребителя?

К сожалению, из-за неправильной, иногда и вовсе бестактной политики сейлзов у кросс-продаж дурная слава среди клиентов. Кристофер Филдс хорошо описал эту ситуацию в статье «Большие банки готовы к бою, но им нужна пуленепробиваемая лошадь»: «Кросс-продажи, по сути, давняя мечта бизнеса (если бы мы могли продавать петли для пуговиц отдельно от пуговиц), и на практике они могут поставить крест на покупателе». Часто так и случается, поскольку приоритетным оказывается эгоистическое желание продавца – продать, а потребности клиента остаются в тени, то есть взаимодействие осуществляется не ради взаимной выгоды.

Кросс-продажи не имеют успеха главным образом по трем причинам: а) продавцы не хотят сталкиваться с рисками, характерными для кросс-продаж; б) продавцы ленивы и фактически не занимаются продажей новых продуктов (в смысле создания ценности), а просто, грубо говоря, втюхивают их, делая упор на отличительные черты самого товара, или полагаются на хорошие взаимоотношения с клиентом в надежде продать ему что-нибудь; в) сама инициатива порождена порочной логикой бизнеса.

Многие продавцы настроены против кросс-продаж, поскольку те довольно рискованны. Фактически для продавца нет выгоды в том, чтобы привлечь к сделке коллег, зато опасность налицо. Если что-то пойдет не так, налаженные деловые связи будут разорваны. А если сделку удастся провернуть, ее инициатор все равно ничего не получит. Пусть даже за наводку на клиента полагается вознаграждение или комиссия, большинство продавцов считает, что кросс-продажи не стоят того, чтобы ставить под удар хорошие отношения. Следует отметить, что избегание рисков эгоистично, в то время как партнерство бескорыстно.

Конечно, в излишней осторожности виноваты отсутствие просчета и близорукость. Продажа рассматривается с точки зрения продукта, который хочет продать продавец, а не с точки зрения ценности, которую тот намеревается создать. Таким образом, чтобы побороть нежелание первого продавца (наладившего взаимоотношения с клиентом) брать на себя риск, нужно выдвинуть на первый план ценность. Так как он создает ценность, пусть даже через посредничество своего коллеги, его взаимоотношения с клиентом приобретают дополнительное измерение. Так получает выгоду первый продавец. Если создается настоящая ценность, клиент, естественно, в выигрыше, а значит, взаимоотношения укрепляются на всех фронтах. Подходя к кросс-продажам с точки зрения создания ценности, первый продавец получает более глубокие и крепкие связи.

Положим, компания А приобретает или поглощает компанию Б, намереваясь получить дополнительные возможности и расширить набор своих предложений. Руководство компании А нацеливает только что собранную объединенную команду сейлзов на продажу новых продуктов и услуг.

Возьмем, к примеру, банковскую отрасль. А – розничный банк с большими объемами ипотечного кредитования. Он объединяется с банком Б, который специализируется на обслуживании бизнеса: страховании, консультациям по минимизации налогов на имущество, управлении капиталом и т. д. Топ-менеджеры часто впадают в самообман: казалось бы, если продавцы будут продавать по картотеке, то смогут вести дела с любыми клиентами объединенной организации и предлагать им все новые услуги. А ведь продавцы просто сменят список клиентов. Сотрудники банка А будут звонить клиентам банка Б и говорить что-то в духе: «Привет, это Джо. Мой друг Боб из отдела по управлению капиталом бывшего банка Б посоветовал мне обратиться к вам. Я могу предложить вам…» Вас ждет большое разочарование, потому что продаж не будет.

Клиенты решают каждый свои проблемы. И нет гарантии, что новые продукты помогут человеку или будут отвечать его потребностям. Вот как пишет об этом Филдс: «Во время Первой мировой войны генералы от кавалерии жаждали отдать приказ к наступлению. Они верили, что эта стратегия будет иметь решающее значение и мешает им лишь непригодность военного министерства Великобритании, которое до сих пор не преуспело в попытках создать пуленепробиваемую лошадь. Командирам из совета директоров банка знакомо это чувство. Выигрышная стратегия, говорят они друг другу, заключается в создании универсального банка, который способен оказывать любые услуги на внутреннем рынке и во всем мире. Эта модель была всесторонне изучена, но остается неподтвержденной, ведь универсального клиента пока не существует».

Но если рассчитывать на универсального клиента, продажи застопорятся и сделки будут редки. Где же ошибка? Есть ли выход? Ограничения коммуникации (покупатели больше ценят то, о чем они попросили сами, нежели то, что им предлагают, даже если предложение исходит от надежного поставщика) просто игнорируются. Игнорируется и необходимость консультативных продаж – необходимость задавать вопросы (не говоря уж о выборе верного вопроса, о чем говорится в главе 5). Не возникает контакта с клиентом на уровне ценностей, то есть не используется ни один из инструментов подготовки понимания, да и проблема-то не распознана. Продавец терпит неудачу на стольких уровнях, что едва ли уместно назвать происходящее продажами. Это больше похоже на торговлю вразнос.

Бесспорно, едва ли не любая отрасль сталкивается с засильем потребления. Объем информации о поставщиках и ее доступность усложняет продавцу задачу – выделиться из числа ему подобных. Закупочные стратегии клиентов созданы для того, чтобы вынудить поставщиков конкурировать по единственному показателю – цене. А продавцы больше не могут действовать сами по себе, они должны стать звеном цепи, которая служит цели создания и предоставления ценности.

Для многих компаний выход из столь сложной ситуации – их нынешние клиенты. Вместо того чтобы биться почем зря за новых клиентов, убеждая их не только в собственных конкурентных преимуществах, но и в ценности предложения, эти фирмы должны заботиться об укреплении взаимоотношений с имеющимися клиентами, которые, по-видимому, прониклись ценностью, которую предоставляет им поставщик. Само существование деловых связей подтверждает то, что ценность достаточно велика, и они являются ключом к еще не охваченным областям бизнеса клиента. Раз клиент доверяет продавцу, то, вероятно, благожелательно отнесется и к другим его возможностям.

К сожалению, многие бизнесмены и руководители отделов продаж, намеренные добиться выполнения общекорпоративной программы по развитию кросс-продаж, действуют исходя из того, будто в их руках ценности более крупные, чем на самом деле. А ведь не все то золото, то блестит.

Программы по развитию кросс-продаж проваливаются потому, что идея, в соответствии с которой продавец – звено цепи, служащей цели создания и предоставления ценности, переворачивается с ног на голову. Часто представление о том, что хорошо для продавцов, противопоставляют представлению о том, что хорошо для покупателя, и таким образом продавец оказывается вынужденным продвигать дополнительные возможности, не помогая покупателю сперва осознать новые возможности, которые ему доступны, или задачи, которые можно решить с их помощью.

Цепочка по созданию ценности должна начинаться с взгляда на клиента. Дело в том, что на современном рынке продавцы играют жизненно важную роль в определении конкурентных отличий своей организации. Без сейлзов – глаз и ушей компании – такие важные функции, как выполнение заказа, оказание услуг, производство и НИОКР, лишены обратной связи.

«Если мы построим, они придут», – было сказано в известном фильме с Кевином Костнером[15], но такой подход плох для стратегии бизнеса, кроме тех случаев, когда компания комбинирует свои возможности таким образом, что де-факто создает монополию в отдельно взятом сегменте рынка. В действительности компания, ведущая дела подобным образом, попадает впросак, потому что сегодня конкуренты реагируют гораздо быстрее прежнего.

Чтобы быть успешным в кросс-продажах, первым делом необходимо понять, что, если хочешь оказывать помощь в создании возможностей, нельзя мыслить таким образом: «У меня целый вагон продуктов, и я хочу их все вам продать». Правильнее будет оперировать понятиями клиента, имеющего ряд потребностей. Продавцу следует плодотворно обсудить их в своей компании, чтобы та удовлетворила как можно больше нужд партнера. Начните с потребностей, известных клиенту, и затем перейдите к тем, о которых он еще не знает.

И если вы строите план кросс-продаж вокруг проблем клиента, которые вы способны решить, или вокруг возможностей, которые вы готовы предложить, то исходите из рыночной ситуации. Вот пример обращения к клиенту: «Вы сказали мне, что вам чрезвычайно важно максимизировать внутреннюю норму прибыли. Кроме того, как человек, занимающийся международными фондовыми рынками, вы говорили, что не будете работать с Дальним Востоком. Получается, что шесть часов в день ваши деньги лежат мертвым грузом. Я беседовал с одним моим знакомым, который занимается ипотекой, и тот заметил, что ипотечный рынок показывает среднюю норму доходности на суточные ссуды в 32 базисных пункта. Что если нам взять эти неиспользуемые деньги и вложить их в реальном времени в ценные бумаги, обеспеченные закладными на недвижимость, что даст вам дополнительные 16 пунктов? Поможет ли это максимизировать вашу норму доходности на инвестированный капитал, находящийся в нашем ведении?»

Итак, речь идет не о деньгах, которые клиент тратит на торговлю на валютных рынках, а о максимизации его доходности. Ему были показаны возможности использования денег, которые уже находятся в распоряжении вашей организации. Сформулируем проще: «Как ваш брокер, я мог бы найти способы, как вам заработать еще немного денег. Вам это интересно?»

Hewlett-Packard (HP) – один из крупнейших производителей потребительских товаров в мире. Оборот компании составляет 85 млрд долларов. Ее подразделение HP Financial Services (HPFS) оказывает финансовые услуги. Оно продает деньги. HPFS лишь одна из стрел в колчане, лишь одно из средств, помогающих продавцам, которые представляют HP на рынке, создавать преимущества для клиентов. Сейлзы HP не задаются вопросом «Как бы загнать клиенту аппаратное обеспечение?». Они рассуждают иначе: «Как бы передать мой продукт клиенту таким образом, чтобы в наименьшей степени повлиять на расходную часть его финансового отчета? Что HP может сделать для того, чтобы на денежные потоки, имеющие отношение к бизнесу клиента, было оказано наиболее мягкое воздействие?» Итак, они задействуют свое финансовое подразделение HPFS, даже если клиент о том не просит (возможно, он даже не знает о существовании такой схемы).

Препятствия, возникающие на пути к успеху в кросс-продажах, мы рассмотрели. Давайте же поговорим о решениях. Определимся с самого начала, что это работа по продаже, и зачастую трудоемкая. Клиент, как и большинство людей, не любит изменений. Возможно, он доволен своими нынешними поставщиками. То, что ваша компания готова предложить ему такие же продукты или услуги, ничего не значит для него, если он сам не горит желанием сменить партнера. Пусть он доверился вам в чем-то одном, но не факт, что другие ваши продукты или услуги будут столь же привлекательны для него. Приготовьтесь продавать и ничто не считайте само собой разумеющимся.

Первый шаг в кросс-продаже – преодолеть естественную неприязнь к рискам, которая будет мешать углублению взаимоотношений вашей организации с клиентом до тех пор, пока не будет устранена. А если продавец-инициатор не победит нежелание связываться с рисками, кросс-продажа не увенчается успехом.

Есть два способа снизить риски продавца-инициатора. Первый – расшифровать, что это значит для него (WIIFM[16]), так чтобы он понял, что ради кросс-продажи не грех поставить на карту взаимоотношения с клиентом. Только если клиент поймет, что получил дополнительную ценность благодаря продавцу-инициатору, тот выгадает на сделке и, возможно, станет доверенным советником клиента. И конечно, конкурентам будет труднее вытеснить его с однажды занятых позиций. Второй способ снижения рисков – это построение тесных, доверительных взаимоотношений внутри вашей организации. Продавец-инициатор должен быть уверен, что его коллега из другого отдела, получающий выгоду от кросс-продажи, не собирается разрушить его взаимоотношения с клиентом. Чем крепче отношения и чем больше доверия, тем меньше подозрений. Лучший способ убедить инициатора в том, что все пройдет хорошо, – подготовить кросс-продажу вместе. Следует спросить коллегу: «Можешь ли ты предложить моему клиенту то, из-за чего он предпочтет работать с нами обоими, а не со мной и кем-либо еще, кто не имеет отношения к нам?»

Успешные кросс-продажи – это, в сущности, партнерство с вашими коллегами, которые занимаются другими продуктами или услугами, способными принести клиенту желаемый результат. Вы совместно планируете выявление скрытых проблем, неочевидных решений и незамеченных возможностей, которые могут быть обращены вашей организацией на пользу клиенту. Советуем вам построить подготовку на шагах, которые мы описывали в главе 3 (рис. 6.4). Она должна вестись в атмосфере партнерства. Первый шаг – это определение приоритетных областей, где ваша компания способна оказать влияние на бизнес клиента, и помните, что вы не герой-одиночка. Вам нужно поддерживать тесную связь с коллегами, которые занимаются другими продуктами и услугами. Продумайте, какое воздействие они могут оказать на бизнес вашего клиента. Также поразмышляйте над тем, почему для клиента наилучшим выбором будет по всем направлениям работать с вами.

Далее, перед тем как встречаться с клиентом, продумайте стратегию и план. Помните, что ваш клиент, вероятно, покупает продукты и услуги, которые вы хотите ему предложить, у кого-то другого. Он не знает о том, что у вашей компании тоже есть решение для него, а синергия от объединения продуктов и услуг, которые вдобавок подаются в совокупности, обещает ему существенные преимущества. Возможно, он справедливо опасается класть все яйца в одну корзину. Ваша задача – помочь ему в преодолении страхов, показать возможности масштабируемости, объяснить, сколько времени и сил он сэкономит благодаря углублению сотрудничества с вашей компанией.

Используйте план посредничества, представленный на рис. 6.5, чтобы заблаговременно продумать, какое влияние ваша компания способна оказать на бизнес клиента. На основании матрицы и готовьтесь к встрече. Подумайте, какие вопросы задавать, чтобы вас попросили рассказать о решении, предлагаемом вашей компанией. В сущности, вы будете подталкивать клиента к общению с вашими коллегами, точнее, с теми из них, кому по силам решение бизнес-задач, с которыми клиент столкнулся. Возможно, его не устраивает поставщик или вы способны предложить ему экономию за счет масштаба, объединив решение его бизнес-задач. Помните, что в переговорах склонность к подтверждению имеет первостепенную важность. Клиент должен сам выяснить выгоды от углубления сотрудничества с вашей компанией. Не пытайтесь продавать продукты или услуги. Задавайте вопросы, благодаря которым клиент увидит большую ценность и, как следствие, большую выгоду. Добейтесь приглашения.

Как только прозвучала просьба описать ваше видение, пора приступать к кросс-продажам. Используйте эту возможность, чтобы сообщить клиенту, что, возможно, сотрудник из другого отдела вашей компании превосходно справится с решением его задач. Обратите внимание на то, что коллега продолжит общение с достигнутой вами точки. Представьте его клиенту, закрепив инсайт. Удостоверьтесь, что ваш коллега досконально изучил проблему или возможность. А затем самоустранитесь, пусть беседуют дальше.

Из приложения вы узнаете, как посредничество в создании преимуществ используется в сделках между предприятиями. Мы будем говорить о стратегическом – в полном смысле слова – применении этого инструмента подготовки инсайта, который выводит отношения между клиентом и продавцом на самый высокий уровень доверия. От внутреннего партнерства мы переходим к столь же тесному партнерству с клиентом.

Мы показали вам инструменты подготовки инсайта, которые предрекают успешные продажи, что подтверждено на практике. Исследования показали, что клиент не только заключит сделку (формальный показатель успеха), но и заплатит больше, а значит, избавит вас от необходимости конкурировать по цене, если инструменты для подготовки инсайта были грамотно применены. Вот оно – второе средство для ухода от ценовых продаж. Инструменты для подготовки инсайта позволяют вам проложить превосходный путь, и мы научим вас двигаться по нему. Мы покажем, как использовать эти инструменты, чтобы достичь успеха.

Без умения продавать эти концепции не будут по-настоящему действенны. Что ж, давайте изучим, как использовать инструменты для создания инсайта на практике.

1. Посредник в создании преимуществ – это продавец, который способен полностью задействовать ресурсы своей компании, лишь бы клиенты увидели, что им по силам большее.

2. Весь потенциал компании задействуется с помощью правильно проводимых кросс-продаж.

3. Существует несколько тенденций, обусловивших развитие кросс-продаж в большинстве отраслей.

A. Консолидация поставщиков (активные международные слияния и поглощения открыли огромные новые рынки внутри отдельных компаний, особенно в банковской сфере).

Б. Время вывода продуктов на рынок постоянно сокращается.

B. Уолл-стрит все больше поощряет органический рост и все суровее наказывает за низкие темпы развития.

4. Из-за неправильной, иногда и вовсе бестактной политики сейлзов у кросс-продаж дурная слава среди клиентов.

5. Многие продавцы настроены против кросс-продаж, поскольку те ставят под удар отношения с клиентом.

6. Продажи должны быть основным источником создания ценности и служить ее предоставлению.

7. Программы кросс-продаж обычно не имеют успеха, так как заостряют внимание продавцов на сбыте продуктов или услуг, а не на создании ценности для клиента.

8. Главная задача занимающегося кросс-продажами – найти подход к клиенту, у которого тьма потребностей. Все они должны быть плодотворно обсуждены в компании продавца, чтобы та могла удовлетворить большинство из них.