• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Стейк продает не корова, а шкворчание сковороды, хотя, возможно, мясо гораздо более важно. Коровы не могут принимать заказы на свои окорока, а когда официант проносит шкворчащий стейк через ресторан, вы слышите, видите его, чувствуете запах – и покупаете! Найдите это шкворчание в том, что вы продаете, – и вы обретете успех.

(Элмер Уилер)

Мы рассмотрели новое определение ценности для клиента с точки зрения рынка. Нам ясно, как успешные продавцы обращаются с инструментами для подготовки инсайта, чтобы удовлетворять меняющиеся потребности клиента с выгодой для него. Но как продавец и его компания ведут себя в новой реальности? Какие навыки нужны, чтобы применить эти средства на практике? До сих пор мы изучали стратегии и тактики, обратимся же наконец к навыкам, которые проводят их в жизнь.

Правильное обращение с инструментами для подготовки понимания требует, чтобы продавцы приспосабливались к быстро меняющимся условиям рынка. В современных продажах нужен профессионализм высшей пробы. Отточенные навыки упрощают продажи, которые требуют все более серьезных усилий. Какие же навыки подразумеваются?

Сейчас вы все узнаете, но сначала мы должны сделать небольшое отступление, дабы вы поняли, как меняются движущие силы рынка и к чему сводится развитие навыков продаж. Надо же отвечать новым требованиям. Экскурс в развитие навыков продаж чрезвычайно поучителен, и он даст вам возможность сопоставить инструменты для подготовки инсайта с изменениями среды. Эти умения преобразуются вслед за рынком.

Посмотрите на временную шкалу, изображенную на рис. 7.1. Как видите, скорость изменений на рынке стремительно растет. Революция качества, начавшаяся в 1950-х и продолжающаяся по сей день, также приняла иной характер: был совершен переход от улучшения продукта к совершенствованию процесса. Информационная революция разгорелась в начале 1970-х с появлением коммерческих микропроцессоров. В ее основе было аппаратное обеспечение. Однако далее произошла революция знаний, опирающаяся на программное обеспечение, и PowerPoint с интернетом, как вы убедитесь сами, в корне изменили природу рынка. Ноэль Тичи в 2003 году в статье «Революция знаний» заявил: «Как и промышленная революция, революция знаний изменяет отношение людей друг к другу и к работе. Доступность информации сломала стены, разделяющие людей и организации. Основную ценность для клиента отныне составляют не материальные предметы, а неосязаемые продукты. А мыслительные способности и энергия, заменив заводы и оборудование, стали ресурсами, наиболее важными для создания этой ценности».

Профессию продавца и профессией-то не считали, до того как ее начали изучать с применением поведенческого анализа. На нее вообще редко обращали внимание. Ходила даже шутка:

– Как узнать, когда продавец лжет?

– Когда его губы шевелятся.

Раньше продавца представляли как быстро говорящего, радушного, приятного, но поверхностного человека, и вызывал он неприязнь. Но в 1980 году Бюро переписи населения США наконец-то вывело из употребления определение «лавочники и торговцы вразнос». Было в продавце что-то, ставившее его на несколько ступеней ниже мастеров своего дела. Конечно, говорят, что торговец – старейшая профессия. Но еще лет двадцать назад продажи не рассматривались как собственно «профессия» по определению вебстерского словаря: «Занятие, такое как юриспруденция, медицина или инженерные науки, требующее длительного и специализированного обучения».

В 1884 году Джон Паттерсон открыл фирму по производству кассовых аппаратов National Cash Register Company. Благодаря своему неподражаемому стилю он немало способствовал возникновению управления продажами, создав первый в США высокоорганизованный и жестко контролируемый отдел продаж. В отличие от большинства фабрикантов того времени глава NCRC стремился построить систему управления продажами, которая являлась бы координирующим центром для служб производства и дистрибуции. В книге «Рождение продавца»[17] Уолтер Фридман доказывает, что Паттерсон практически в одиночку ввел техники современного управления продажами.

История современных продаж, по Фридману, ведет отсчет с Первого всемирного конгресса по продажам, проведенного в 1916 году в детройтском центре Arcadia Auditorium. Докладчиком был президент Вудро Вильсон, а в зале присутствовали бизнесмены, академики, консультанты, политики, психологи и директора по рекламе. Все вместе они провозгласили наступление «новой эпохи, в которой продажи будут производиться в соответствии с системными принципами».

В 1925 году Эдвард Стронг-мл. опубликовал статью «Теории в продажах» в журнале «Прикладная психология», которая вызвала серьезный резонанс и открыла эпоху продаж, основанных на функциональности и выгодах. Его подход господствовал до 1988 года, пока Нил Рекхэм не доказал, что между простыми и комплексными продажами существует фундаментальное различие и что без явных потребностей продажа невозможна. Затем он предложил модель вопросов, с помощью которой выявляются и выстраиваются явные потребности. Коротко поясним: явные потребности – это когда клиент особым образом излагает свои пожелания. Вот несколько типичных фраз: «Нам нужна более быстрая система», «Мы ищем более надежную технику», «Я бы хотел получить возможность делать резервные копии». Наступила эпоха консультативных продаж.

В 1976 году Нил Рекхэм начал экстраординарное исследование, которое затем было продолжено в Huthwaite. Результаты первых двенадцати лет изысканий были описаны в 1988 году в революционной книге «СПИН-продажи»[18]. Его выводы полностью перевернули мир продаж. Если точнее, подведение научной основы под практику способствовало превращению торговли в профессиональную деятельность, а кроме того, произошли революционные изменения в продажах; недаром вопросы определенного рода, задаваемые торговцами мирового класса, получили известность благодаря модели СПИН. Книга «СПИН-продажи» и заложенные в ней принципы навсегда изменили историю продаж.

Всего через два года был выпущен PowerPoint для Windows, что повлекло за собой два непредусмотренных последствия – тягу к иллюстративности и тенденцию к усилению потребления. Неожиданно продавцы получили изумительный инструмент для того, чтобы придать наглядность своим предложениям. Продажи, с позволения сказать, оказались делом показным – или показным. И люди, владеющие образами, сегодня лидеры в бизнесе. Проблема в том, что в настоящее время оперировать образами и описаниями – значит проиграть битву (см. главу 1). Но мы впали в зависимость от PowerPoint. Сколько продавцов не использует PowerPoint для демонстрации своих товаров и услуг? А ведь PowerPoint только делает иллюстрации, пусть даже искусные, точные, иногда красивые. Искренний диалог между покупателем и продавцом был нарушен.

PowerPoint не только стал обязательным средством представления информации, но и породил подчиненность формату, который унифицировал рынок. Продавцы начали использовать одни и те же шаблоны, и для покупателя все стало выглядеть одинаково. Вы действительно думаете, что ваш клип-арт лучше, чем у следующего продавца? PowerPoint был мощной стандартизующей, уравнивающей силой. Естественно, что эпоха потребления сменилась эпохой создания ценности.

Это история. А что же сегодня? Изменения рыночной среды продолжают диктовать новые способы достижения успеха в продажах. Посмотрим, что мы имеем и с чем, возможно, столкнемся в ближайшем будущем.

Для современного продавца рынок имеет три важнейшие особенности (см. рис. 7.2). Первая – это беспрецедентная доступность информации. Интернет затопил мир данными, и расхваливать продукты и услуги продавцу больше ни к чему. Вторая – постоянное повышение качества продукции лишило консультативных продавцов легкодоступных решений. Эти специалисты должны в большей степени полагаться на навыки использования консультативных вопросов, ответы на которые могут быть использованы для создания ценности. И третья особенность заключается в том, что потребительский подход торжествует. Для сегодняшних покупателей между предложениями все меньше различий, и поэтому люди склонны принимать решения исходя лишь из цены.

Скорость получения информации

С совершенствованием интернета за последние 15 лет радикально изменилось и отношение людей к процессу покупки. До того как поток информации стал общедоступен, клиенты были вынуждены встречаться с продавцами, чтобы получить сведения о продуктах и услугах. Во всяком случае, это был самый простой и быстрый способ. Продавец как говорящая брошюра был в известной степени приемлем. Сегодня получить информацию можно быстрее, проще и дешевле. Как правило, она под рукой.

У покупателя более чем достаточно полезных данных, и чтобы найти решение огромного числа типовых бизнес-задач, достаточно нескольких щелчков мышкой. Информационный бум упростил добывание инструментов для устранения многих типовых проблем, возникающих у деловых людей.

Доступность такого количества информации заставляет видеть засилье потребительского подхода даже там, где его нет. Просеянные и отсортированные, предложения кажутся одинаковыми. Возьмите любую отрасль и прочитайте первые страницы сайтов пяти ведущих компаний. Наверняка эти описания сольются для вас воедино. Все одинаково. По крайней мере, такое впечатление складывается. Будто бы стандартизация тотальна, отличия стираются. И внезапно вы обнаруживаете, что клиента интересует только цена. Иными словами, он, не видя разницы между тремя вариантами, как правило, выберет самый дешевый.

Революция качества

Еще одним важным фактором, формирующим сегодняшний рынок, является революция качества. За последние два десятилетия произошел качественный скачок в отношении к снижению процента брака и совершенствованию сложных процессов. Сегодня продукты гораздо более надежны, чем в недалеком прошлом, будь то автомобиль или компьютерная система. Ваш телевизор ломается реже выпускавшихся ранее, ваша аудиосистема устареет гораздо раньше, чем развалится, так же как и микроволновка.

Многое подтверждает, что продукты становятся все лучше и лучше. Проиллюстрируем ситуацию примерами из нескольких отраслей.

В 1980 году 88 из 100 владельцев новых автомобилей, выпущенных как в США, так и в других странах, сообщали Consumer Reports[19] о том, что столкнулись с проблемами в первый год эксплуатации машины. Сегодня, пишет Фрэнк Грив из Seattle Times, подобное происходит лишь в 16 случаях из 100.

Scout Boats первой в отрасли судостроения ввела полную трехлетнюю стопроцентную гарантию на все модели, выпущенные начиная с 2005 года. «Благодаря новой гарантии те, кто покупает у нас катер Scout, имеют больше оснований для душевного спокойствия, – сказал Дейв Уоллес, вице-президент по производству SB. – Наши катера строятся по очень высоким стандартам, и поэтому нам удается обслуживать свой продукт дольше, чем любому другому именитому игроку рынка».

По сведениям информационного бюллетеня Warranty Week, у 140 производителей медицинского и научного оборудования в США гарантийные рекламации составляют в среднем 1 % от продаж. «Отчасти это объясняется ущербом, который грозит нанести маленькой компании даже небольшой дефект, в случае если ожидается идеальное качество». Люди возвращают медицинское и научное оборудование и устройства с малозначительными недостатками просто потому, что надеются на идеальное качество и не согласны на меньшее.

Позже та же ситуация стала характерна для коммерческой (b2b) среды. Новая киберреальность постоянного доступа, мгновенного отклика, мобильности, интеграции процессов и насыщенности интерфейсов принципиально изменила взаимоотношения между предприятиями к лучшему.

Ли, Цуквайлер и Трим в труде «Модернизация Национальной премии США за качество Малколма Болдриджа» отмечают: «Менеджмент качества стал национальной проблемой США в 1980-х, когда многим американским фирмам было не под силу успешно конкурировать на глобальном рынке, особенно под натиском японских фирм в таких важных отраслях, как автопром, выпуск потребительской электроники и станкостроение. В 1987 году правительство США учредило Национальную премию за качество Малколма Болдриджа (MBNQA) для компаний, преуспевших в повышении качества продуктов и процессов. С тех пор многие американские фирмы и общественные организации в 44 штатах внедрили различные программы обеспечения качества».

Что интересно, с точки зрения клиента ничто не изменилось, так как повышение качества всякий раз поднимает стандарты, а вместе с ними растут и ожидания (рис. 7.3).

Средний уровень качества в восприятии клиента никогда не совпадет полностью с его ожиданиями, потому что те крайне непостоянны.

«Ожидания клиентов ничто не удерживает, – говорит Джек Уэст, бывший президент Американского общества качества (ASO). – Сегодня люди рассчитывают вовсе не на то, чего хотели десять лет назад. Успешные компании должны постоянно повышать качество, чтобы не отстать от растущих требований потребителей».

Сегодня перед продавцами стоят две проблемы, связанные с качеством: во-первых, гораздо реже прежнего удается выделиться благодаря совершенству продукта, во-вторых, ожидания клиентов выше, чем когда-либо. Благодаря применению таких методик, как «шесть сигм», всесторонний контроль качества (TQC) и комплексная обработка, число дефектов на 100 000 единиц продукции за 20 лет заметно уменьшилось. В двух словах, революция качества и высокая скорость получения информации стерли многие различия между продуктами, ранее воспринимавшиеся клиентами как значимые. Планка поднялась, и у большинства современных компаний качество продуктов очень высокое. Да-да, высокая скорость получения информации также усиливает описанную тенденцию, и сегодня ваш конкурент может раздобыть нужные сведения так же быстро, как клиенты. Благодаря современным технологиям ему ничего не стоит выпустить аналог вашего продукта, возможно, даже нечто более совершенное, и на рынке не скоро заметят, что первым-то были вы.

С тех пор как качество продуктов повысилось, стало гораздо труднее выделить простые отличия. В середине 1980-х вывод b2b-продукта на рынок занимал около пяти лет. На ответный ход конкуренту требовалось примерно столько же времени. И производитель успевал получить выгоду от характерных особенностей продукта.

Каскадное повышение качества товаров привело к тому, что у руководителей, особенно у топ-менеджеров, поубавилось рутинных проблем. Поэтому управленцам высшего звена больше не платят за решение насущных вопросов. Топ-менеджерам вменяется в обязанность смотреть поверх горизонта, выявлять возможности и предупреждать трудности. Эти руководители больше заняты будущим и конкурентной средой, чем текущей работой компании. Вспомните, как недавно в США сформировалась отрасль, которая оказывает влияние на каждую фирму с IT-отделом, на каждый порт, на каждый аэропорт. Служит она обеспечению национальной безопасности и нацелена сугубо на предупреждение проблем. Сегодня нам мало что грозит. Завтра ситуация может измениться.

Итак, как же повышение качества влияет на продавца XXI века? Во-первых, консультативным продавцам труднее, чем раньше, выявлять проблемы с оборудованием, продуктами и т. д. Во-вторых, из-за распространения потребительского подхода и унификации фактические различия между продуктами стали менее существенными. «Низко висящие фрукты» – легкодостижимые отличия – исчезают.

Торжество потребительского подхода

Мы упомянули о влиянии PowerPoint на унификацию рынка. Шаблоны свели на нет создаваемые прежде отличительными особенностями преимущества, стандартизировав презентации. Все используют одну и ту же схему, один и тот же формат: три пункта на слайде, не более пяти слов на пункт, одни и те же картинки из клип-арта. Мы получили инструмент на все случаи жизни, который способствовал торжеству потребительского подхода и однообразия.

Конечно, величайшая банальность – повторять, что продукты и услуги уравниваются быстрее, чем когда-либо ранее. Глобализация, отмена госрегулирования и особенно распространение интернета продолжают увеличивать число поставщиков трудноотличимых друг от друга продуктов. Как следствие, при известном однообразии выбор у потребителя все более богатый. Клиенту расширение выбора выгодно, а вот поставщиков оно не радует, так как приводит к более жесткой конкуренции с упором на цену.

Технологические усовершенствования также направляют продажи в ценовое русло. Все труднее и труднее создавать подлинные отличительные особенности. Технология наращивает потенциал инноваций, зато сокращает период копирования предложений. Двадцать лет назад у производителей сложных инновационных продуктов было в запасе года два, прежде чем конкуренты успеют сделать нечто подобное. Сегодня нередко случается так, что продукты-аналоги выводятся на рынок через несколько недель после того, как был выпущен оригинальный, ставший их прообразом.

Брайан Трейси даже вывел закон морального устаревания: если что-то работает, оно уже устарело. То есть каждый продукт или услуга устаревает из-за технологий и конкуренции. Рыночные условия все сложнее и сложнее.

1. Скорость изменений на рынке стремительно растет.

2. Еще недавно применение PowerPoint обеспечивало общение с клиентами.

3. Изменения на рынке диктуют новые способы достижения успеха в продажах.

4. Сегодня у покупателя более чем достаточно полезных данных, и чтобы найти решение огромного числа типовых бизнес-задач, достаточно нескольких щелчков мышкой. Доступность такого количества информации заставляет видеть засилье потребительского подхода даже там, где его нет.

5. За последние два десятилетия произошел качественный скачок в отношении к снижению процента брака и совершенствованию сложных процессов. Сегодня продукты гораздо более надежны, чем в недалеком прошлом. Как следствие, больше нет очевидной разницы между ними.

6. Продукты и услуги становятся для покупателя одинаковыми быстрее, чем раньше. Глобализация, отмена госрегулирования и особенно распространение интернета продолжают увеличивать число поставщиков трудноотличимых друг от друга продуктов. Поэтому в отсутствие альтернативы покупатели продолжают полагаться на цену как на единственный критерий выбора.

Красивый ответ всегда получает тот, кто задает красивый вопрос.

(Эдвард Каммингс)

Если вы не попросите, вы не получите.

(Махатма Ганди)

Рассматривая инструменты подготовки инсайта, мы показали, что клиенты готовы платить больше тому, кто подводит их к озарению, и что существует несколько особенностей современного рынка, усложняющих процесс продажи. Как же продавцу применять означенные средства на практике, как он действует в столь суровых условиях? Благодаря своему исследованию мы нашли ответ: нужно прибегать к консультативным продажам. Однако применение традиционных консультативных продаж изменяется вместе с рынком. Если мы поймем как, то увидим, что создать исключительную ценность для клиента возможно. Для начала вникнем в природу консультативных продаж.

Современные консультативные продажи были открыты благодаря революционному исследованию Нила Рекхэма и его команды. В 1976 году он, психолог-бихевиорист, изучал причины успеха в человеческих взаимоотношениях. Нил решил разобрать мир продаж до мелочей, потому что успех в нем измерим: продавец либо получает предоплату и заключает сделку, либо нет. Поведение, приведшее к желаемому, может быть оценено как качественно, так и количественно. Иначе говоря, факторы успешности продаж поддаются контролю. Исследование Рекхэма было крупнейшим и наиболее скрупулезным из когда-либо проводившихся с целью установить особенности поведения успешных продавцов. Оно включало тщательное наблюдение и анализ более 35 000 встреч с заказчиками. Изучалось поведение более 10 000 продавцов и 1000 руководителей отделов продаж из некоторых ведущих торговых организаций в 27 странах.

Следует отметить, что, с известной степенью допущения, человеческое поведение – константа. Каждую секунду рождаются дети, но природа Homo sapiens меняется мало, если меняется вообще. Томас Стюарт прекрасно выразил эту идею в журнале Harvard Business Review: «Мы обнаруживаем истории-предостережения о лидерстве у Шекспира, а он взял их у Плутарха». Поведение, которое ведет к успеху сегодня, будет приводить к успеху и впредь, потому что людские повадки неизменны. Исследования Нила Рекхэма как бихевиориста и в обозримом будущем останутся не менее ценными, чем в 1970-х. Модель СПИН основана на изучении поведения людей во время коммуникации. Оно, повторимся, неизменно, и наша натура – нечто устойчивое. Изменилась только ситуация, в которой такое поведение считается приемлемым. Этикет минувших веков, возможно, кажется вам абсурдным. Но это не значит, что наш современник пренебрегает приличиями, просто он соблюдает правила хорошего тона в другой среде.

Ежегодно с помощью своих клиентов Huthwaite переоценивает модель СПИН и вносит изменения в условия ее применения. И каждый раз мы получаем подтверждение того, что она применима в жизни, как и раньше, что подвести клиента к инсайту и добиться от него приглашения к дальнейшему разговору – это по-прежнему лучший способ продать что-либо, потому что он опирается на человеческую натуру, над которой не властно время. Итак, с одной стороны, условия использования модели СПИН по состоянию на 1988 год давно устарели, поэтому рассказ о них, вероятно, не увлечет вас, но, с другой стороны, модель как таковая, с идеей вопросов, приближающих клиента к открытию, по-прежнему уместна. Возможно, даже более уместна, чем раньше.

Поведенческий анализ сообразуется с количественными показателями, основан на практическом опыте и объективен. Не будь столь крепкого базиса в науке продаж, вы полагались бы только на догадки. Остерегайтесь заблуждений и помните, что корни важны. Если вы опираетесь лишь на отдельные случаи, предположения и кабинетные исследования, то упустите из виду детали реальной жизни.

Существует также проблема измеримости. Без возможности наблюдать и анализировать поведение и без научного метода нельзя оценить результативность продаж иначе как постфактум. Вам остается только измерять показатели по истечении определенного периода. Опережающие показатели удается засечь, лишь когда вам действительно известно, каковы характеристики поведения, ведущего к успеху. И единственный способ узнать их – это использовать большие выборки данных, полагаться на научный метод и наблюдать за поведением. Двенадцатилетнее исследование Нила Рекхэма является единственным в своем роде. Поэтому давайте обратимся к имеющей наибольший вес в мире модели консультативных продаж и будем держать в уме эти замечания, так как мы рассмотрим ее современное применение.

Модель СПИН фактически породила индустрию консультативных продаж и до сих пор является отраслевым стандартом. С момента написания книги «СПИН-продажи» более 500 тысяч профессиональных продавцов прошли обучение по модели СПИН. Они провели порядка 9 миллионов встреч в соответствии с ней. Многие компании из списка Fortune 500 используют СПИН. Ее действенность бесспорна. Фирмы, занятые на основных вертикальных рынках, документально подтверждают успешность тысяч бизнес-операций, включая сделки с новыми клиентами, ускорение продаж, возобновление деловых взаимоотношений и т. д. На самом деле сегодня продавцы более успешны, чем когда-либо. Несколько фактов.

1. С 2000 года было произведено свыше 100 000 наблюдений за продавцами, использующими СПИН при взаимодействии с клиентами.

2. 91 % участников исследования, действующих по модели СПИН, отметили ощутимые результаты, достигнутые благодаря означенным навыкам.

3. По истечении первых 90 дней после освоения новых умений испытуемые заключили, что прирост выручки в среднем в двенадцать раз превысил инвестиции.

Сегодня мало задавать вопросы. Значение имеют ответы. Вопросы должны готовить клиента к озарению. Вы привыкли к легкодоступным плодам, вы умеете детально описать качественные различия между продуктами. Но различий этих либо больше нет, либо они есть, только улетучиваются прежде, чем вы изучите их. Слишком недолго выдающиеся потребительские качества продукта имеют вес, чтобы использовать их в процессе продаж. Поэтому вы должны найти что-то более надежное, но довольно простое: те же техники, примененные иначе.

Первоначально модель СПИН использовалась для выявления скрытой потребности в продукте или услугах. В нынешних условиях она также служит для обнаружения скрытой потребности в экспертном опыте продавца, для создания ценности и ее предоставления клиенту с помощью одного или нескольких инструментов подготовки инсайта.

Для успешных продаж необходимы те же навыки, что и прежде, но применение СПИН изменилось, как изменился и рынок. Чтобы понять, какие именно пертурбации произошли, мы должны начать с основ.

В книге «СПИН-продажи» модель вкратце описывается так: «Вопросы, важные для клиента, делают модель СПИН столь эффективной. Очередность вопросов в ней рассчитана непосредственно на психологический аспект процесса покупки. Как мы знаем, скрытые покупательские потребности последовательно становятся явными, клиент рассуждает о своих проблемах, трудностях или неудовлетворенности, например: „Пропускная способность системы недостаточна“, „Меня не устраивает процент потерь“, „Мы не удовлетворены скоростью протекания процесса“. Модель СПИН дает продавцу карту, ее вопросы ведут диалог по этапам развития потребностей до конечной точки (см. рис. 8.1). И чем больше явных потребностей вы распознаете, тем выше вероятность успешного исхода встречи.

Давайте вкратце рассмотрим модель СПИН в целом и обсудим особенности ее использования. Главное, не относитесь к ней как к неизменной формуле, ибо она таковой не является. Поведение на основе жестких схем неизбежно сорвет крупную сделку. Рассматривайте модель как общее описание того, как зондируют почву успешные продавцы. Она руководство, а не формула.

1. Успешные продавцы начинают встречу с ситуационных, или базовых, вопросов для получения общей информации. Но они соблюдают меру, так как в большом количестве ситуационные вопросы могут вызвать у покупателя раздражение или скуку.

2. Затем продавцы быстро переходят к проблемным, или исследовательским, вопросам, которые выявляют проблемы, трудности и недовольство. Такие вопросы задают, чтобы выяснить скрытые потребности покупателя.

3. Далее в продажах малого масштаба можно предлагать решения, но для успеха в более крупных сделках необходимы извлекающие вопросы, чтобы скрытая потребность развернулась в полную величину и предстала перед клиентом как насущная.

4. Когда покупатель согласен с тем, что проблема достаточно серьезная и способна оправдать действие, успешные продавцы задают направляющие вопросы, которые побуждают покупателя сосредоточиться на решениях, и описывают выгоды, которые обещает их предложение.

Конечно, очередность не строгая. Например, если покупатель начинает встречу с рассказа о своей явной потребности, сразу переходите к направляющим вопросам, тем самым побуждая его порассуждать на тему, каким образом предложенные вами выгоды могут решить его проблему. Иногда, выявив проблему или ее последствия, вы будете вынуждены задавать ситуационные вопросы, чтобы получить больше общей информации. Тем не менее, как правило, последовательность вопросов на встрече соответствует модели СПИН. Собственно говоря, это и есть модель СПИН».

Что в имени тебе моем?

Слово spin в современном мире приобрело негативный оттенок («спин-доктор»[20] и т. п.), и клиенты спрашивают нас, можем ли мы отказаться от аббревиатуры СПИН. Отвечаем: да, мы можем. Дело в том, что аббревиатура не столь важна, это не проблема. Если хотите, используйте аббревиатуру БИРП[21]: базовые, исследовательские, раскрывающие, направляющие (вопросы). Важно то, что вы добираетесь до скрытых потребностей клиента. Это просто модель, которая ведет вас к ним. А слова-описания очень гибки.

Раньше модель СПИН помогала клиентам взглянуть на проблемы под другим углом. Она позволяла им выявлять скрытую потребность в продукте или услугах продавца. Сегодня ситуация иная. Конечно, скрытая потребность в продукте или услуге должна существовать (иначе нет оснований для сделки), но клиенты сегодня получают выгоду от экспертного опыта продавца. Стратегии создания ценности, описанные нами ранее, иллюстрируют то, как осознание или экспертный опыт влияют на взаимоотношения. В нынешних условиях СПИН становится движущей силой, задействовав которую, продавец кладет ценность к ногам покупателя. Революция качества устранила различия между продуктами и услугами, информация благодаря интернету перестала быть сверхценной, зато продавец способен подвести клиента к озарению. Именно в озарении – отличительная особенность того, что предлагает продавец. Товарно-денежный обмен осуществляется как бы между прочим.

Ужасная правда для продавцов

Недавно в ходе исследования сотрудники Huthwaite задали 473 менеджерам вопрос: «Какие из нижеперечисленных комментариев по поводу ваших продаж вы, вероятно, услышите от своих потенциальных клиентов?» Наиболее частый ответ (39 %) был таким: «Ваши продавцы прислушиваются ко мне и затем показывают, какие из их продуктов и услуг могут помочь мне». Удивительно, говорить о предложении как о заурядном товаре! (Кстати, 90 % опрошенных управленцев отметили этот ответ как нежелательный.) Только 4 % выбрали следующий вариант: «Они помогли мне выяснить глубину и масштаб проблем, о существовании которых я даже не знал. В конце каждой встречи у меня было ощущение, что я должен заплатить им за консультацию». А это и есть язык, на котором говорит покупатель.

Нужно сказать, что остаются и насущные проблемы. Да, есть еще серьезные проблемы с серьезными последствиями.

Изучайте их на здоровье – и вас никто не осудит. Но у большинства менеджеров высшего звена нет ни времени, ни желания заниматься рутиной. Повседневные проблемы, актуальные здесь и сейчас, как правило, решаются на нижних уровнях. В самом деле, чем дальше, тем ниже ступень корпоративной иерархии, на которой разбираются со злободневными проблемами. Ими занимаются лица, влияющие на принятие решения, и те, кто лишь исполняет замысел. А люди, сами принимающие решения, сосредоточены на будущем.

Иногда вы будете обнаруживать проблемы, которые вы до сих пор упускали из виду или которые не сумел решить несчастный менеджер. Это удача. Но будьте осторожны, не перескакивайте к решениям (как стремится сделать 63 % продавцов), пока тщательно не изучите все мыслимые последствия.

Как вы видите, консультативные продажи усложняются. Чтобы правильно обращаться с инструментами подготовки инсайта, продавец должен быть больше чем говорящей брошюрой. Помните об ограничениях коммуникации:

– люди больше ценят свои утверждения и выводы, нежели то, что говорят им;

– люди больше ценят то, о чем попросили сами, нежели то, что им предложили.

Мы показали, как действуют инструменты подготовки инсайта. Осталось научиться обращаться с ними. Нужно в совершенстве освоить навыки консультативных продаж, чтобы задействовать эти инструменты и таким образом смягчить последствия быстрых изменений рынка, о которых мы говорили ранее. И в первую очередь необходимо преодолеть следующие препятствия.

1. Ускорение получения информации подняло планку, так что вопросы должны быть действительно хорошими. Клиент ожидает, что вы знакомы с его бизнесом.

2. Революция качества изменила природу явных потребностей (фокус сместился с решения проблем на инсайт). Менеджерам больше не платят за решение проблем, поэтому проблемы и последствия должны быть распределены по пяти направлениям, необходимым для понимания бизнеса.

3. Потребительский подход возобладал на рынке, и навыки использования вопросов стали единственным способом разрушить представление о том, что ваш продукт, услуга или бренд такой же, как другие. Подготовка к озарению на ранних стадиях процесса покупки является обязательной.

Итак, что же все это означает для консультативных продаж, в особенности для СПИН-продаж? Обобщим вышесказанное: новая среда продаж, новый рынок запустили цепную реакцию для консультативных продаж, что на деле существенно ужесточило требования к навыкам (рис. 8.2).

Как видите, ускорение получения информации, революция качества и торжество потребительского подхода имели последствия для консультативных продаж. Во-первых, повысились требования к вопросам. Во-вторых, осознание более востребованно, чем продукт. В-третьих, вопросы отныне должны быть приурочены к пяти показателям бизнеса, к финансовым результатам. А в-четвертых, одно использование вопросов не даст вам преодолеть потребительский подход. Мы рассматривали эти обстоятельства в разных ракурсах на протяжении всей книги. Помните о них, когда мы будем обсуждать изменения в применении СПИН.

Ситуационные вопросы позволяют вам изучить факты, собрать информацию и ознакомиться с ситуацией клиента. Они призваны налаживать откровенный диалог и при правильном подходе убеждают клиента в том, что продавец знаком с его компанией и имеет право на доверие. Короче говоря, ситуационные вопросы подготавливают почву для вопросов проблемных, задают условия беседы. Вообразите, что продавец приходит и говорит:

– Боб, это ведь вы здесь возглавляете отдел исследований?

– Ну да, – отвечает Боб, несколько сбитый с толку. Потому что услышал бесполезный вопрос. Он раздражает, так как продавец должен знать его должность до назначения встречи.

– Итак, сколько человек работает на вас?

– Нисколько.

– Отлично. Нисколько, я понял!

Это все равно что спросить в баре: «Какой твой знак зодиака?»

Как отмечает Нил Рекхэм, задавать ситуационные вопросы нужно. Без них ничего не продашь. Однако исследование показывает, что успешные люди избегают ненужных ситуационных вопросов. Благодаря тщательной подготовке к встрече им незачем задавать вопросы о фактах, способные утомить покупателя. Ускорение получения информации ужесточило требования к качеству ситуационных вопросов. Клиент ожидает, что до первой встречи продавец постарается собрать побольше сведений. Данные о компании, ее конкурентах и ее положении на рынке сегодня легкодоступны. Исходя из них часто составляют ситуационные вопросы. В 1988 году, когда была опубликована книга «СПИН-продажи», добыть хорошую исходную информацию было труднее. Современный продавец может задавать десятки замечательных ситуационных вопросов, но нужны они лишь чтобы создать условия для подведения к осознанию.

Другое дело, если продавец говорит мне: «Спасибо, что уделили мне минутку. Когда я просматривал отчетность вашей компании за последний квартал, я заметил, что кое-что выделяется на фоне показателей, достигнутых вашими основными конкурентами, и я просто хотел убедиться… Там сказано, что ваша рентабельность продаж составила 12 %. Это действительно так? Вы проверяли это значение?»

Такой вопрос – мощное средство влияния. Он сугубо ситуационный, но говорит о продавце то, чего нельзя понять по вопросам проблемным.

Проблемные вопросы, как нетрудно догадаться по их названию, служат для выяснения проблем, трудностей и причин недовольства. Каждый из них предлагает клиенту поделиться скрытыми потребностями. Эти потребности могут иметь отношение к проблеме, с которой он столкнулся или рискует столкнуться. Не исключено также, что покупателю нужно более удачное решение или новая возможность.

Предлагаем вам упражнение, которое научит вас составлять меткие проблемные вопросы (рис. 8.3). Любой такой вопрос затрагивает тот или иной из пяти финансовых показателей (см. главу 3). Отличная отправная точка! У вас больше одного проблемного вопроса для затравки? Задайте несколько. Возможно, вы обнаружите, что лишь несколько областей бизнеса, а то и одна удовлетворяет следующим двум условиям: а) в ней существуют скрытые проблемы; б) вам по силам оказать положительное влияние на нее. Сосредоточьтесь на проблемах, которые вы способны решить, и постарайтесь обнаружить не выявленные ранее.

Затем осторожными вопросами сведите свои возможности воедино (возможностей в понимании клиента может быть и несколько, но такое случается редко) – заденьте нужные струны в душе клиента (рис. 8.4). И он расскажет вам о том, что в самом деле его тревожит.

Сузив тему беседы до одной проблемной области, вы сможете начать думать о проблеме с точки зрения последствий, которые неизбежны. Вот как нужно рассуждать о проблемах, вот точка отсчета.

Хотя проблемных вопросов мало, для того чтобы одержать победу, они необходимы. Это фундамент, на котором строятся продажи.

Неудивительно, что клиент относится к проблемным вопросам с большей приязнью, чем к ситуационным. Если проблема клиента вам не по силам, поводов для сделки нет. Но если вы выявите проблемы, которые способны решить (рис. 8.5), то, вероятно, предложите покупателю нечто полезное.

Большинство опытных продавцов умеет компетентно задавать ситуационные и проблемные вопросы при общении с крупным клиентом. К сожалению, часто этим дело и заканчивается. Недавнее исследование Huthwaite показало, что на 63 % встреч решения предлагаются до того, как клиент сформулировал важную для себя потребность. Если у него есть только скрытые потребности (те, которые ему решать не обязательно), нет смысла делать предложение. Рассмотрим пример.

Продавец (задает ситуационный вопрос): Ваши топ-менеджеры летают самолетом на корпоративные собрания?

Покупатель: Да, они всегда летают первым классом.

Продавец (задает проблемный вопрос): А у них возникают проблемы с перелетами?

Покупатель (выражает скрытую потребность): Ну, иногда, может быть, неудобно, что им приходится проводить весь день в пути, но это не конец света.

Продавец (предлагаетрешение): Эту проблему могло бы решить членство в нашем клубе чартерных самолетов.

Покупатель: А сколько стоит это членство?

Продавец: Годовая плата за пакет, который я порекомендовал бы, составляет около 800 000 долларов, и…

Покупатель (в ужасе): 800 000 долларов! Просто чтобы избежать дорожных неудобств! Вы, должно быть, шутите.

Что произошло? Покупатель чувствует не слишком сильную скрытую потребность – «иногда, может быть, неудобно», – но определенно не считает, что за решение проблемы стоит заплатить 800 000 долларов. По уравнению ценности проблема недостаточно велика, чтобы уравновесить высокую стоимость ее решения. Но что произойдет, если продавец использует другой подход? Что если он сосредоточится на неосязаемом, используя инструменты подготовки инсайта? Вот где пригодятся извлекающие вопросы. Давайте посмотрим, как более опытный продавец использовал бы их, чтобы показать покупателю скрытую проблему, прежде чем предложить решение. (Вы также поймете, как продавец отмечает ее влияние на расходы.)

Продавец (задает ситуационный вопрос): Из статьи в Fortune я узнал, что ваш CEO делает 4 млн долларов и много путешествует. Это так?

Покупатель (чуть надменно): Да, он летает первым классом – и он того заслуживает.

Продавец (задает проблемный вопрос): Много ли времени он тратит на прохождение контроля и прочее, отбывая отсюда, из чикагского аэропорта О'Хара?

Покупатель (воспринимая проблему как небольшую): Да как все.

Продавец (задает ситуационный вопрос): По моим подсчетам, час его времени обходится компании примерно в 2000 долларов. Летает ли с ним кто-нибудь еще?

Покупатель (все еще считая проблему неважной): Да, и время каждого ценно, но такова стоимость ведения бизнеса.

Продавец (задает ситуационный вопрос): В вашем годовом отчете я прочитал, что одно из собраний совета директоров проводилось в туристическом комплексе на одном из Виргинских островов – острове Петра. Участникам совещания было трудно добраться туда?

Покупатель (обнаруживая более крупную проблему): Да, некоторым пришлось потратить два дня на дорогу. И кое-кто из них прилетел без багажа. Из-за того просчета полетели головы.

Продавец (задает извлекающий вопрос): Сколько сил и энергии ушло на то, чтобы найти новое турагентство и заключить с ним сделку?

Покупатель (начиная видеть больше): Это дело заняло месяц и обошлось нам довольно дорого, так как у нас были отличные взаимоотношения с предыдущим агентством и никто не знал, кто должен искать ему замену.

Продавец (рассуждает и задает извлекающий вопрос): То есть всякий раз, когда CEO вылетает из аэропорта, те два часа, которые он тратит на регистрацию и прохождение контроля, обходятся компании в 4000 долларов в час, да и за время его свиты нужно платить. Сколько времени, по вашим расчетам, тратится впустую в этих жизненно важных командировках?

Покупатель (начиная понимать всю тяжесть аргумента): Я полагаю, довольно много.

Продавец (подводит итог): Итак, если ваш CEO активно путешествует, по скромным оценкам, посещая сотню аэропортов в год, то компания тратит на него впустую около 400 000 долларов. Добавьте сюда расходы на сопровождающих, учтите, что приобретаются билеты первого класса, и вы получите полную сумму. А чьей карьере не поспособствует возможность облегчить жизнь членам совета директоров?

Покупатель: Да, очевидно, путешествия топ-менеджеров обходятся нашей компании гораздо дороже, чем я предполагал.

Как продавец повлиял на уравнение ценности клиента? Маленькая на первый взгляд проблема была представлена в ином свете. И она на самом деле гораздо серьезнее, чем полагал клиент, и оттягивает столько средств, что заплатить 800 000 долларов за решение больше не кажется излишеством.

Таково главное предназначение извлекающих вопросов. Берем проблему, которая видится покупателю малозначимой, изучаем все, на что распространяется ее влияние, и у покупателя складывается более верное видение ситуации. Проблема в понимании клиента становится достаточно важной, чтобы оправдать меры по ее решению. Эти вопросы также используются для подготовки к осознанию. Их задают, чтобы пролить свет на скрытую проблему, чтобы открыть неочевидное решение или чтобы изучить незамеченную возможность.

Наше исследование показало, что извлекающие вопросы особенно действенны, когда вы продаете что-либо тем, кто принимает решения. На встречах с клиентами, в частности с лицами, косвенно влияющими на принятие решения, часто удается добиться успеха одними проблемными вопросами, но при общении с ответственными лицами это гораздо сложнее. Такие персоны более благосклонны к продавцам, которые готовы показать, чем именно чревата проблема. Неудивительно, ведь люди, принимающие решения, – это те, кому жизненно необходимо умение смотреть поверх текущих проблем на их последствия. Это живущие в мире последствий. Не раз лица, принимающие решения, после встречи с продавцом, который задавал извлекающие вопросы, одобрительно отзывались о нем при нас, произнося нечто вроде «Он говорил на моем языке». «Последствия» – это ключевое понятие у лиц, принимающих решения, и если вы умеете говорить на их языке, то способны сильнее влиять на них.

Извлекающие вопросы вовсе не ноу-хау. Люди умели задавать их задолго до того, как мы начали проводить свое исследование. Еще много веков назад подлинные мастера убеждения знали, как показать проблему и помочь другим увидеть всю ее значимость, обратив внимание на последствия. Таков был и Сократ. Прочтите любой диалог Платона, и вы поймете, как один из величайших ораторов своего времени использовал извлекающие вопросы. Однако, несмотря на всю свою силу, такие вопросы имеют недостатки, и пример с Сократом тому подтверждение. Они по определению выбивают клиента из колеи. Продавцы, задающие слишком много извлекающих вопросов, зачастую вводят собеседников в угнетенное, подавленное состояние. Не то чтобы многих торговцев заставляли испить цикуты, но впору задуматься, не такие ли вопросы в числе прочего привели к гибели Сократа.

Однако продажи, мотивированные лишь проблемами, – достояние истории, равно как и судьба великого эллинского мыслителя. Современному продавцу надлежит обращаться с извлекающими вопросами так, чтобы они вели к приятным открытиям, таким как неочевидные решения и незамеченные возможности. Используйте извлекающие вопросы в полной мере, но знайте, что не только они действенны.

Как показало наше исследование, чтобы сделать скрытые потребности явными, успешные продавцы задают вопросы двух типов. Вначале они используют извлекающие, дабы представить проблему в истинном свете и показать свои возможности, а затем переходят к вопросам другого рода с целью охарактеризовать ценность решения. Мы назвали эти вопросы с позитивным подтекстом, призванные подвести к решению, направляющими. Они показывают, чем ценно или полезно решение, новый подход или изучение новой возможности. Типичные примеры: «Важно ли для вас решить эту проблему?» (особенно уместен, если раньше проблема была скрыта от клиента), «Почему вы считаете, что это решение будет столь полезным?» (особенно уместен, если решение было неочевидно клиенту), «Есть ли другие способы, которые могли бы помочь вам?» (иначе говоря, видят ли они новую возможность).

Какова психологическая подоплека направляющих вопросов? Во-первых, они заостряют внимание клиента скорее на решении, чем на проблеме. Это позволяет создать благоприятную атмосферу для решения проблем, с тем чтобы сосредоточиться на решениях и действиях, а не на проблемах и трудностях. Во-вторых, такие вопросы заставляют клиента перечислять вам выгоды и тем самым предотвращают когнитивный диссонанс. Например, на направляющий вопрос «Как, по вашему мнению, членство в клубе чартерных самолетов может помочь вам?» часто отвечают так: «Это определенно упростит жизнь топ-менеджерам и членам совета директоров». Помните о склонности к подтверждению.

Как же достигаются эти цели? Предлагаем вам ознакомиться с отрывком из проведенной позднее беседы, в которой продавец с помощью направляющих вопросов выявляет неочевидное решение.

Продавец (задает ситуационный вопрос): Недавно я листал Congressional Quarterly, и мое внимание привлек законодательный акт, который мог бы сильно повлиять на деятельность вашей компании. У вашего отдела по связям с государственными органами хорошие отношения с конгрессменом от вашего штата и остальными?

Покупатель: Ну… Да. Думаю, да. Но конгрессмен очень занят, добиться личной встречи с ним сложно.

Продавец (задает направляющий вопрос): Было бы полезно для вас, если бы ваш CEO пообщался с ним пару часов?

Покупатель: Да, конечно… Но это абсолютно невозможно.

Продавец (задает направляющий вопрос): А почему вам было бы полезно получить время для общения с конгрессменом?

Покупатель: Закон, на который вы ссылаетесь, на подходе, а подстроиться под расписание конгрессмена нам пока не удалось. И я не верю, что он действительно понимает, насколько закон повлияет на его штат. Было бы замечательно, если бы мы привлекли его внимание к этим проблемам.

Продавец (задает направляющий вопрос): Конгрессмен часто возвращается домой: на свадьбы, похороны, праздники, просто на выходные. Как думаете, имеет ли смысл попытаться посадить вашего CEO на один самолет с ним?

Покупатель: Конечно. Но вы это к чему?

Продавец (подходит к направляющему вопросу): Хороший вопрос. Согласно статье в Bloomberg, конгрессмен не может полагаться на расписание коммерческих авиарейсов, так как кампании и обязательства по сбору средств накладывают на него определенные обязательства. Если бы вы могли предложить своему конгрессмену билет со скидкой на ваш корпоративный рейс и сделали так, чтобы ваш CEO летел вместе с ним, помогло бы это вам?

Покупатель: Отличная идея!

Заметьте, направляющие вопросы переключили внимание клиента на неочевидное решение проблемы, которая сводилась к тому, как организовать встречу с занятым конгрессменом. А главное, собеседник начал перечислять выгоды продавцу: «Было бы замечательно, если бы мы привлекли его внимание к этим проблемам». Неудивительно, что, по итогам нашего исследования, встречи с большим количеством направляющих вопросов клиенты расценивают как позитивные, конструктивные и полезные.

Направляющие вопросы создают благоприятную атмосферу, и, оказавшись в ней, клиент сам описывает выгоды, которые он получит от обнаружения скрытой проблемы, неочевидного решения или незамеченной возможности. Вот почему направляющие вопросы особенно действенны в продажах, требующих сохранения хороших отношений, – например, в сделках с постоянными клиентами. Рассуждая о выгодах, клиент проникается ими.

Сегодня ценность продавца – в знаниях. Они столь значимы, потому что готовят почву для понимания, которого нельзя достичь иначе. Покупатели начинают доверять продавцу, который говорит не только о своих продуктах и услугах.

Но давайте вернемся к инструментам подготовки ин-сайта и посмотрим, как они изменили природу принятия решений о покупке. Раньше вопросы задавали в лоб, ища «низко висящий плод» – различия между продуктами или услугами. Но, повторимся, эти различия стерлись, и сегодня продавцам приходится полагаться на свои знания. Нужно, чтобы клиент осознал потребность в ваших знаниях с вашей же подачи. Поэтому решение о покупке наш современник принимает исходя из следующей мысли: «Я беру ваш продукт, а не другой, потому что от вас я получаю нужные сведения, и такой диалог я очень ценю».

Вопросы об отличительных особенностях предложения, пусть даже составленные по модели СПИН, едва ли завели бы вас так далеко. Как продавец вы выделяетесь благодаря вопросам, подчеркивающим ваши качества. И вы повышаете ценность диалога с покупателем.

Сила СПИН не убывает со временем. Эта модель по-прежнему убедительна. В консультативных продажах ее использовали для того, чтобы в глазах клиента маленькие проблемы предстали большими, требующими действия. Суть была в манипулировании явными потребностями покупателя. Сегодня, когда продается ценность, к СПИН обращаются, дабы облечь явные потребности в новые, яркие формы с помощью инструментов подготовки инсайта. В каком-то смысле СПИН мощнее прежнего.

СПИН – это изощренный консультативный подход, который поставит вам на службу инструменты подготовки к озарению. Умение задавать вопросы – важнейшая из ваших способностей. СПИН – это модель, опираясь на которую современный продавец отвечает на вызовы быстро изменяющегося рынка. Фактически современный продавец без хороших консультативных навыков движется к потребительскому миропониманию.

1. Многие знатоки продаж потерпели неудачу в проведении практического исследования, необходимого для того, чтобы выяснить, что же ценится на самом деле.

2. Модель СПИН-продаж фактически создала индустрию консультативных продаж и до сих пор является отраслевым стандартом.

3. Первоначально модель СПИН использовалась для выявления скрытой потребности в продукте или услугах продавца. Однако условия изменились, и сегодня она служит для выявления и раскрытия скрытой потребности клиента в опыте продавца как эксперта.

4. Рынок меняется. Ускорение получения информации, революция качества и торжество потребительского подхода повлияли на все консультативные продажи, особенно на СПИН-продажи, что имело определенные последствия:

– повысились требования к качеству и уместности вопросов;

– вопросы должны быть приурочены по крайней мере к одному из пяти финансовых показателей;

– обычные вопросы не помогут вам побороть потребительский подход;

– решение о покупке сегодня принимают, руководствуясь не свойствами продукта, а осознанием.

5. Как следствие, применение модели СПИН подверглось серьезным изменениям.

Тот, кто отвергает изменения, движется к упадку.

Единственное человеческое учреждение, которое отвергает изменения, – кладбище.

(Гарольд Вильсон)

На протяжении большей части книги мы описывали четыре инструмента подготовки инсайта, которые побуждают клиента платить больше. Также мы многократно замечали, что ключ к их применению – в консультативных продажах, то есть в модели СПИН. Воплощение описанных нами идей в жизнь требует изменения поведения, что не так-то просто. Если вы полагаете, что одно только чтение нашей книги приведет к изменениям, будьте осторожны: на деле намеченное трудно осуществить. Изменения происходят на двух уровнях – на индивидуальном и организационном.

Все жаждут прогресса, но никто не хочет изменений. Меняться трудно, но, как заметил Эдуард Гиббон в своем монументальном труде «История упадка и разрушения Римской империи», «если человек не совершенствуется, он деградирует». Проводя исследование, мы обнаружили, что меняться крайне трудно как организациям, так и людям. В девятой главе мы посмотрим, что необходимо для того, чтобы применить поведенческие практики, описанные в предыдущих восьми главах, и осуществить изменения, которые закрепятся надолго.

Вы увидите, что изменить поведение – это совсем не то, что читать книгу. Пусть даже хорошую книгу. Мы подобны доктору, который говорит: «Если вы хотите быть в форме, если вы хотите быть здоровы, то должны правильно питаться и каждый день заниматься спортом». Все знают эти рекомендации, но следуют им немногие. Не то чтобы люди не знают, что делать, скорее уж не хотят тратить время на дело. Это утверждение справедливо как для людей, так и для организаций. Нужно быть последовательным, практиковаться, совершать правильные поступки каждый день.

Изменения происходят. Вы должны реагировать на них. Дарвин отмечал, что выживают не сильнейшие, а те, кто лучше прочих приспосабливается к изменениям. Великому философу Эрику Хофферу, которому доводилось быть и портовым грузчиком, принадлежат прекрасные слова: «В эпоху перемен те, кто продолжает учиться, наследуют землю, в то время как научившиеся обнаруживают, что превосходно подготовлены для жизни в мире, которого больше нет». Генерал Эрик Шинсеки сделал за нас обобщение: «Вы не любите изменений – еще меньше вам понравится оказаться ненужными».

Huthwaite долго изучала две области человеческой деятельности – принципы обучения взрослых и, позднее, действенное управление изменениями. Из их сопоставления вытекает любопытный вывод. Исследование той и другой области показывает, что совершенствование деятельности человека или организации обязательно терпит крах, если основано лишь на передаче знаний – например, на чтении книги или участии в семинаре. Достижение измеримых и ощутимых изменений в продажах требует большего. Оно должно осуществляться в согласии с истинами о создании закрепляемых надолго изменений поведения.

– Истина первая. Люди инертны. Тревогой веет от слов апостола Павла: «.. Не то делаю, что хочу, а что ненавижу,

то делаю»[22]. Человеку свойственна нелюбовь к изменениям, и он находит их очень сложными по следующим причинам: во-первых, люди склонны верить тому, что узнали в самом начале; во-вторых, изменения требуют упорной работы, а люди ленивы; в-третьих, они обычно считают свой способ решения задачи наилучшим.

– Истина вторая. Обучение взрослых требует конкретики. Таков общепринятый принцип андрогогии: взрослым свойственно соотноситься с практикой. Чтобы усвоить предмет, им необходимо вписать его в свое миропонимание.

– Истина третья. Прогресс требует практики и обратной связи. Когда человек пытается изменить поведение или внедрить новую модель, альтернативы практике, повторениям и закреплению нет. Знание многолико, но, каким бы оно ни было, чтобы усвоить его, требуется упорный труд.

– Истина четвертая. Изменения происходят не вдруг. Терпение – качество полезное. Помните: изменения требуют времени. Чтобы отслеживать свой прогресс, вы должны ввести систему оценки. Когда достижения очевидны, их проще закрепить.

Идея ключа к успеху в продажах окружена множеством мифов. К сожалению, зиждутся они преимущественно на личном опыте, а не на научных исследованиях, поведенческой психологии и теории обучения взрослых. На протяжении 30 лет помогая продавцам в изменении их поведенческих практик, мы доказали, что большинство торговцев и без руководства способны значительно усовершенствовать свою деятельность, усвоив несколько принципов, которые вытекают из четырех истин об изменении поведения. Вы готовы к превращению? Мы говорим не столько о новых знаниях, сколько о новом поведении. Вам придется отбросить привычные модели. Преобразовывать себя самого – вот ваша задача. Она особенно трудна потому, что вы должны запустить изменения в собственной личности, а ей метаморфозы противны. Готовы? Тогда поймите, зачем вы меняетесь и какой результат хотите получить. Учтите, нужно, чтобы он был измеримым. Вам понадобятся мужество и уверенность в своих взглядах для оценки достигнутого.

Наверняка вы знаете об успехах сетевых компаний национального масштаба, предлагающих продукты для похудания, и действительно, снижение веса под наблюдением людей со стороны – идеальная метафора для описания многих процессов, сопряженных с изменением поведения. Вы ставите цель и далее регулярно взвешиваетесь (фиксируете прогресс или его отсутствие). Делая это публично, вы обзаводитесь системой поощрений и последствий. Суть именно в ней. Вы теряете вес – и окружающие радуются, набираете лишние килограммы или остаетесь при своих – и краснеете. Вдобавок вы сами проверяете, честны с системой или нет. Если вы следуете правилам, то худеете, если же набираете вес, то явно жульничаете.

Истина первая: люди инертны

Людям непросто меняться. Природа человека осложняет переход к новому поведению. Не верите? Спросите у школьного учителя, тренера, психотерапевта или диетолога. Вот три основные причины, по которым люди не готовы быстро принимать изменения.

1. В соответствии с так называемым законом первых знаний люди верят тому, что узнали вначале, пусть даже последующий опыт опровергает усвоенное. Это вопрос убеждений.

2. Большинство людей не хочет усердно трудиться ради совершенства, им достаточно средних результатов.

3. Люди считают, что правильно делать так, как они умеют делать. Это вопрос устойчивого поведения.

Закон первых знаний, возможно, главный враг изменений. Как считают психологи, Homo sapiens присуще верить усвоенному в первую очередь. В любом деле то, что вы изучили раньше всего, становится для вас истиной. Поясним. Когда наши предки жили в пещерах, учиться быстро было жизненно важно. В те времена человек являлся отнюдь не последним звеном пищевой цепи и, рискуя стать добычей, был лишен такой роскоши, как медленное приспособление. Требовалось впитывать знания как губка. Ученые также говорят, что мы перемещались большими семейными группами – по 30–40 человек. Проиллюстрируем закон: в поисках пищи семья с ребенком отправилась на охоту или по ягоды, и вдруг на бабушку напал саблезубый тигр – напал и съел. Вопрос в том, чему научит малыша такой опыт. Совершенно верно, ходить на охоту только со старшими. Учиться быстро выгодно. Еще он усвоит, что надо бегать быстрее бабушки, а тигры – плохие. Быстрота приспособления у нас в генах, потому что на заре человечества у наших предков было очень мало шансов выжить.

Другой знаменитый пример действия закона первых знаний – линия Мажино. Это длинный фронт укреплений вдоль французско-немецкой границы, который возвела Франция в 1939 году, чтобы отбивать атаки восточного соседа. В Первую мировую войну позиционная оборона французов была успешной. Они запомнили, что атаки немцев опасны, и поэтому в защите сделали ставку на длинную линию фортификационных сооружений. В 1940 году Германия прорвалась через Бельгию и Нидерланды (в частности, войска рейха прошли через Арденнский лес), обойдя линию Мажино.

Закон первых знаний влияет на нас и в работе. Первое всегда представляется верным. Требуется много доказательств, чтобы мы пересмотрели свою точку зрения. Мы способны убедиться в чем-либо, только увидев это воочию. Если в начале карьеры ваш успех в продажах основывался на идее, согласно которой качественные продукты и инновационные услуги придавали вам вес в глазах клиентов, и такой подход помогал вам избегать ценовой конкуренции раньше, то, возможно, вы захотите лишь укрепиться в нем. И проиграете, увязнув в трясине продаж, основанных на цене. В современных условиях, чтобы стать успешным продавцом, необходимо изучить инструменты подготовки клиента к пониманию, а затем применять их на практике.

Почему люди не хотят прилагать усилия к достижению совершенства? Потому что это тяжело. Мало кому нравится мысль покинуть зону комфорта. Немногие исключения – например, любители экстремальных видов спорта – только подтверждают правило. В действительности большинству из нас свойственна естественная склонность к существующему порядку вещей. Изменения нарушают привычное для нас положение дел. Ровным счетом как с занятиями спортом: все знают, что регулярная физическая нагрузка оздоровляет, но мало кто дисциплинирован настолько, чтобы упорно заниматься. Следствие – ожирение в национальном масштабе. Также люди бросают трудиться ради совершенства из-за снижения мотивации. Поскольку результата не всегда удается достигнуть быстро, мы отчаиваемся и отступаемся. Мы живем в обществе, которое исповедует принцип немедленного вознаграждения. К сожалению, изменения требуют времени.

Как видно по рис. 9.1, на протяжении процесса обучения уровень энтузиазма меняется. Обычно в процессе формирования привычки выделяются три стадии.

1. Новая игрушка. Вы воодушевлены попытками усвоить новое поведение, как ребенок, получивший игрушку на день рождения.

2. Обучение. Тяжелая работа. Ваша мотивация снижается.

3. Результат. Его вы достигаете, если были настойчивы. Становятся ясно, чего вы добились на деле.

Есть малоприятный нюанс: с падением мотивации вы столкнетесь обязательно. Если вы что-то меняете, с первого раза у вас не получится ни хорошо, ни даже удовлетворительно. Вы должны быть готовы переждать шторм. Вспомните, что происходит, когда люди берутся за новый спорт или хобби. Вначале они полны энтузиазма и не могут говорить ни о чем другом, кроме своего увлечения. Затем, когда волшебство развеивается и приходит время усердно работать, большинство переживает снижение мотивации. К счастью, если вы не падаете духом, это скоро заканчивается. Ваше новое поведение окончательно оправдало себя, и усилия окупились сторицей.

Люди верят: что бы они ни делали, все у них правильно. Доказать им обратное трудно. Эта истина объясняется склонностью к подтверждению, которую мы обсуждали ранее, то есть обыкновением человека подбирать и интерпретировать информацию таким образом, чтобы она подтверждала его убеждения. Другая пагубная особенность познания, которая важна нам, – это эффект ожидания, который возникает, когда исследователь рассчитывает на определенный результат, в силу чего неосознанно вмешивается в эксперимент или ошибочно интерпретирует данные. Нам нужно лишь подтверждение того, во что мы верим. Джон Кеннет Гэлбрейт заметил очень точно: «Столкнувшись с выбором между изменением своего мнения и подтверждением того, что не было необходимости делать что-либо, почти все ищут подтверждение». Вот почему информация имеет такую власть. Дело не в то, что мы пробуем что-то и оно не помогает, а в том, что мы его по-настоящему и не пробуем, поскольку это сложно.

Истина вторая: обучение взрослых требует конкретики

Фундаментальный принцип теории обучения взрослых, предложенной Малколмом Ноулсом, заключается в том, что людям в зрелом возрасте свойственно соотноситься с практикой. Они должны обучаться на конкретных ситуациях. Им нужно понять, зачем они что-либо усваивают. Они желают знать, насколько знания применимы в их деятельности. Когда взрослые понимают, как новые навыки связаны с их работой или другими обязанностями, они открывают в себе поразительные способности к обучению.

Другой основополагающий принцип: взрослые практичны. Они хотят видеть прямую связь между действием и результатом. Полагаем, вы увлеченно и с большим вниманием читали об инструментах подготовки клиентского инсайта. Но остановились ли вы, чтобы подумать об их применении в вашей отрасли? Задайте себе три вопроса.

1. Что я отвечу, если меня спросят, какие скрытые проблемы мне чаще всего удается выявить у своих клиентов?

2. Сумею ли я описать типичные неочевидные решения, имеющие ценность для моих клиентов?

3. Знаю ли я, как, не перечисляя продукты моей компании, рассказать о ее широких возможностях с точки зрения проблем, которые они решают, и возможностей, которые они создают для моих клиентов?

Если вы не сделали этого, вы не включили инструменты создания инсайта в свой арсенал. Тогда советуем вам оторваться от книги и поискать ответы на сайте www.huthwaite.ru.

Стремящийся к изменениям должен четко видеть, на что нацелено его обучение, ему необходимо знать, насколько приобретаемые им навыки применимы в ежедневной работе. Вот и инструменты создания клиентского инсайта важно познать в действии. Потренируйтесь, определяя, что на самом деле даете клиенту. Проработайте предположительно существующие скрытые проблемы, неочевидные решения, незамеченные возможности и возможности для кросс-продаж. Затем попрактикуйтесь, желательно с коллегой или руководителем, который способен сыграть роль клиента и обеспечит вам обратную связь. Чтобы понять, чем хороши новые поведенческие навыки, обязательно опробуйте их. Вам нужно выяснить, как инструменты подготовки инсайта могут быть использованы в вашей деятельности. Практикуйтесь систематически, и опыт будет расширять ваши знания.

Сирил Хоул отмечал: «Для многих работа – центр жизни. Размышляя о ней, анализируя и совершенствуя ее, они часто находят пути для самореализации и личного роста». Он провел одно из самых известных исследований на предмет мотивации обучаемых. Один из принципов, выведенных Хоулом для классификации мотивационных методик, гласил, что те, у кого есть цель, используют обучение, для того чтобы решить четко сформулированные задачи. Поэтому рассматривайте потенциал инструментов подготовки ин-сайта с точки зрения своей повседневной работы. Сделайте их частью своей практики, продумав в деталях, что именно вам нужно изучить, для того чтобы выполнять свои обязанности.

Истина третья: прогресс требует практики и обратной связи

Когда вы не тренируетесь, помните, что где-то кто-то тренируется, и когда вы встретитесь с ним, он победит.

Эд Маколей[23]

«Если найдутся те, кто верит, что люди, делающие что-то по высшему разряду, могут делать это без серьезной практики, им следует отказаться от этого представления», – написал Говард Гарднер в 1995 году в American Psychologist. Дело в том, что практика – кузня преимуществ. Существует много школ, изучающих природу мастерства и пытающихся установить, от чего оно зависит – от врожденных способностей, таланта, природного дарования, или от обучения, или от темперамента. Когда условия усложнятся, кто продолжит упорствовать и почему? Что бы ни крылось за мастерством, биология или психология, все согласятся, что никто в мире не сумел бы достичь совершенства в той или иной области без тренировок.

Мы хотели бы ввести термин «энтелехия»[24] – переход в разряд действительного из разряда возможного, что-то, ставшее практически пригодным в противоположность теоретически безупречному. Успех в применении любого навыка – умении загонять мяч в лунку, исполнять фортепианные этюды или продавать товар – основывается на сосредоточенной, скучной и подчас ведущей к разочарованиям практике. Махатма Ганди однажды сказал: «Толика практики стоит горы наставлений».

Отметим, следует совершенствовать лишь необходимые навыки. Нет нужды тренировать удары по мячу в гольфе, если у вас проблемы с хваткой или вы слишком быстро делаете замах назад. Вы научитесь бить лихо, но плохо. Отсюда и потребность в обратной связи. Вам необходим куратор. Им может стать даже ваш друг или коллега, если у вашего руководителя нет времени. Просто дело в том, что сами вы не видите свой замах. Обратная связь нужна даже Тайгеру Вудсу[25], и он ею пользуется.

В случае с инструментами подготовки инсайта у практики особая цель. Заставьте себя продумать, как применить эти средства, какие вопросы вы можете задать, какие планы встреч, начиная с выяснения ситуации у клиента, способны составить. Как только у вас будет четкое понимание, позадавайте вопросы другу. Время от времени разыгрывайте с руководителем по ролям мини-сюжеты. Используйте сценарии, которые точно отражают типовые ситуации, в которых способны действовать с пользой для клиента. И снова практикуйтесь. Привычка – великая сила.

В статье «Инновация – игра сегодняшнего дня» Аллен Кифф писал: «Привычки экономят наше время, позволяя нам сосредоточиться на чем-то, не связанном с выполнением определенных действий. Если бы нам приходилось сосредоточиваться на всем так, как того требует новое поведение, жизнь стала бы мучительно тяжелой. Представьте, что, садясь за руль, вы всегда чувствовали бы себя как в первый раз. Именно потому, что привычки столь полезны, от них так сложно отказаться… И людям тяжело отвыкать».

Другая статья, «Формирование привычек», гласит: «Обучение физиологически зависит от приспосабливаемости нервной системы. Нейроны, особенно те, которые отвечают за интеллектуальную деятельность, не только чувствительны к нервным токам, но и изменяются ими. Известно, что наиболее сильные изменения происходят в синапсах, но какие именно, никто не знает. Существует несколько теорий, объясняющих эти процессы, но ни одна из них не получила всеобщего признания. Впрочем, сегодня наиболее популярна теория химических изменений. Однако разногласий в отношении последствий изменений нет. Токи вначале проходят с трудом, потом все легче и легче. Сопротивление постепенно сходит на нет. Таким же образом происходят изменения в поведении. Приспосабливаемость отвечает за отказ от привычек. Процесс это двоякий: предполагается отказ от некоторых связей и формирование новых. Отказ от вредных привычек означает формирование полезных».

Существует много мнений по поводу того, как поведение входит в привычку, но ясно одно: требуется больше одного повтора, а значит, вы должны делать что нужно раз за разом и получать обратную связь.

Истина четвертая: изменения происходят не вдруг

Как говорят, нельзя преодолеть пропасть в два прыжка. В нашем случае прогресс поступателен. Не волнуйтесь, если успех сразу не будет полным. Изменения требуют времени, упорства и усилий.

Люди не меняются в одночасье: вам придется наблюдать постепенный прогресс. Лучший способ узнать о том, как продвигаются ваши дела, – спросить у клиентов. После успешной сделки спросите покупателя напрямую:

«Заплатили бы вы за последнюю встречу как за консультацию? Создал ли я ценность для вас?» Спросите и тех, с кем вы не стали партнерами: «Какой была моя ошибка в создании ценности? Считаете ли вы мои действия консультативными? Как мне улучшить свой подход?»

Выслушайте отзывы и усвойте урок. Получая ответы, разбивайте их по категориям и затем расставляйте приоритеты. Реагируйте на каждый отклик. Выясните, где вы сумели оказать воздействие, создайте модель и запомните ее, чтобы использовать впредь. Тренируйтесь.

Консерватизм всецело основан на идее, что если ничего не менять, то все останется как есть. Но это не так. Если вы сами ничего не меняете, то отдаете все во власть изменений.

Г. К. Честертон

Но возможно, больше прочего важна система оценки. Без нее никак. Вам нужна мера, чтобы определить, движетесь ли вы в сторону улучшения. Мы ведем счет, во что бы ни играли. А в командных видах спорта есть и статистика. Практика без цели – пустая трата времени. Надавите на клавишу пианино хоть 100 000 раз – лучше играть не станете.

Нужно, чтобы получаемые вами результаты поддавались количественному изменению. Учитывайте, к примеру, следующие два показателя.

1. Доля встреч, приведших к достижениям. Она будет расти по мере улучшения ваших деловых качеств.

2. Число сделок, в которых цена не являлась единственным критерием выбора. Чем больше их число, тем вы успешнее.

Вопрос слишком широк для того, чтобы вместить его в книгу, но если хотите подробно изучить его, заходите на www.huthwaite.ru. Там вы найдете инструменты, которые покажут вам, насколько далеко вы продвинулись и что вам потребуется, чтобы войти в когорту продавцов мирового класса. Без измерений вам, возможно, удастся поверить в то, что вы прогрессируете, но очень вероятно, что это будет заблуждением.

Наука изменений очень трудна. Кратко повторим основные моменты того, о чем мы говорили. Следуйте этим нескольким идеям, и вы окажетесь на пути к многообещающим изменениям.

Сопоставление принципов обучения взрослых и недавних исследований управления изменениями показывает, что для постоянного повышения действенности мало передачи знаний. Для преодоления естественных психологических предубеждений требуется сила воли, также нужны верность делу и упорство, практика, обратная связь и, возможно, самое важное – система оценки. Но смело идите вперед: это все реально.

Изменения на уровне организации схожи с изменениями на уровне отдельного человека, хотя нужно сделать кое-какие дополнения. Что любопытно, эти истины, важные для успеха любой меры по улучшению бизнеса, не имеют прямого отношения к обучению. Их суть в том, достигается результат или нет.

Давайте более подробно рассмотрим каждую из них, чтобы понять, почему столько программ по усовершенствованию продаж провалилось и как использовать эти истины для достижения впечатляющего успеха. Руководителям высшего звена платят за достижение желаемого, но не обязательного. Крупномасштабное внедрение инструментов для подготовки клиента к осознанию подразумевает изменение работы служб, взаимодействующих с клиентами, что требует корректировки поведения, и поэтому основные принципы будут близки к используемым на уровне отдельных людей.

– Истина первая. Организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут. Только то, что было оценено, будет принято к исполнению. Орудие изменений – измерение.

– Истина вторая. Взрослые успешно обучаются, только если считают процесс важным для себя. Одно то, что обучение принесет пользу для компании, не гарантирует того, что продавцы отнесутся к нему должным образом.

– Истина третья. Занятия в аудиториях служат для достижения выдающейся цели. Проводить время в аудитории – дорогое удовольствие. Поэтому следует сосредоточиться на способах обучения, которые требуют взаимодействия и обратной связи.

– Истина четвертая. Изменения в организациях происходят не вдруг. Успех приносят лишь меры, которые порождают обучающие ситуации, подразумевающие закрепление знаний, коучинг и объективную, построенную на личном общении обратную связь с обсуждением количественно измеримых показателей.

Как отмечают многие руководители отделов продаж и топ-менеджеры, привить новые нормы поведения торговому персоналу – очень сложная задача. В чем же дело? Huthwaite выяснила, что организационные изменения терпят неудачу по двум причинам (рис. 9.2).

Представьте, что вы больны и обратились за помощью к врачу. Вы входите в наводящую страх комнату, замечаете, что доктор бросает беглый взгляд на вас и затем начинает яростно строчить рецепт. Вы, наверное, удивитесь, поскольку будет непонятно, на чем же основан диагноз: вы же даже не начали описывать свои симптомы. Выписать рецепт без диагноза – преступная халатность. Но разве не так поступает руководитель отдела продаж или отдела по обучению персонала, давая предписания до того, как будет выяснено, в чем действительно заключается проблема с торговым персоналом? Huthwaite издавна выносит компаниям из списка Fortune 500 верные диагнозы, основываясь на данных, а не на догадках, чем, в частности, и известна. Часто руководители тех фирм были удивлены результатами, полученными до того, как мы помогли им с программой изменений.

Многое из того, о чем мы говорим в нашей книге, касается выдающихся навыков продаж. Принимает ли ваша компания вызов? Читая эту книгу, вы делаете важный первый шаг на пути к совершенствованию продаж, к достижению большего. Теперь о сложном – как сделать так, чтобы применять описанные навыки каждый день при общении с клиентами. Начните с данных, а не с предположений. Редкие топ-менеджеры с энтузиазмом относятся к масштабу организационных изменений и их сложности. Многие даже не разделяют задачи по трудности, а о понимании масштаба и говорить нечего. Видение само по себе не дает результата. Чтобы получить представление о том, что повлекут за собой изменения, и в особенности о масштабе задачи, загляните на наш веб-сайт и оцените своих продавцов. Мы полагаем, что вы найдете полученные результаты неопровержимыми.

Истина первая: организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут

Особенно часто допускаемая при осуществлении изменений ошибка заключается в том, что организация уделила очень мало времени подготовке к запуску программы улучшений. Многие программы с самого начала находятся на грани провала, потому что руководители полагают, что все понимают всё одинаково. К сожалению, молчаливое согласие (хотя порой и согласия-то нет) не подкрепит усилия, необходимые для выполнения плана.

Перед тем как попросить хоть одного продавца изучить что-то новое, компании следует принять кое-какие меры. Во-первых, топ-менеджмент компании должен договориться о критериях успешности. Слишком часто фирмы привлекают сторонних исполнителей для улучшения своей деятельности, не определив, чего же хотят добиться от торгового персонала, как должны измениться количественные показатели продаж и как должна выглядеть организация в целом после выполнения плана. В идеале успех программы следует определять исходя из соглашения, в котором оговорены затрагиваемые ею стороны бизнеса, а также лица, которые будут показывать измеримые улучшения, и период, в течение которого будут оцениваться изменения. Желательно заранее четко определить кратко-, средне– и долгосрочные перспективы. Если руководители торговых служб не договорятся о том, на что нацелена программа, будет мало шансов на то, что хоть какая-то цель будет достигнута.

Кроме того, перед осуществлением изменений нужно выбрать показатели, которые будут подстегивать исполнителей. Только то, что измеримо, становится реальностью. Следует наладить процесс так, чтобы каждый уровень организации отвечал за улучшение строго определенных показателей и рапортовал именно о них.

Важным фактором при выборе показателей является достижение баланса между производительностью и эффективностью.

Обычно руководитель компании тяготеет к показателям из финансовых отчетов: ROI[26], выручке, прибыли, себестоимости реализованной продукции и т. д. И хотя они являются важной частью финансового менеджмента, но в целом недостаточно детальны для того, чтобы быть использованными для оценки изменений, особенно изменений в поведении торгового персонала.

В стремлении к большей оперативности многие руководители приходят к оценке, основанной на действиях, например, учитывают количество встреч за неделю, количество коммерческих предложений за месяц, количество отчетов о встречах за квартал и т. д. Huthwaite относит такие показатели к числу описывающих производительность. Хотя они могут применяться для оценки изменений, но ими не измерить все что нужно. Показатели эффективности так же важны.

Эффективность определяется тем, насколько хорошо человек или организация выполняет действия, которые, как считается, способствуют продаже. Они должны приводить к успеху, и также крайне желательно, чтобы они поддавались объективному, количественному и основанному на практике измерению. Взглянем на показатели эффективности и под другим углом: они являются основой для прогнозирования успешности, тогда как финансовые показатели и показатели производительности предполагают запаздывание в ее предсказании. При использовании опережающих и запаздывающих оценок промежуточное уточнение, коучинг и детальная корректировка с течением времени оказывают все большее влияние.

Истина вторая: обучение взрослых требует конкретики

У взрослых много психических фильтров, которые проверяют релевантность и важность информации. Как часто вы читали интересный материал и говорили себе, что хотите запомнить его, но позже обнаруживали, что большая его часть быстро испарилась из памяти?

Если продавцу нужно освоить новое поведение, новые навыки или новые процессы, они должны быть вписаны в его ежедневную работу. Недостаточно ознакомить его с понятиями, инструментами или умением, и не стоит ожидать того, что далее он сам преобразует их для применения в своей деятельности.

В программах улучшения продаж, которые требуют, чтобы продавец делал что-то новое, обучение должно соотноситься с реалиями его жизни. Нужны ролевые игры и упражнения, которые воспроизводят реальные встречи. Новые инструменты должны рассматриваться в свете актуальной информации о клиенте, а новые процессы должны быть представлены в рамках корпоративной культуры и ценностей.

В ходе исследования мы нашли веские доказательства того, что только 10–15 % людей, которых обучают продажам, могут применить общие идеи в своей повседневной деятельности. Вряд ли руководители стали бы сознательно инвестировать в программы, по выполнении которых они получат отдачу только от 10 % участников. В действительности на такие программы ежегодно тратятся десятки миллионов долларов, так как очень мало внимания уделяется созданию ситуаций, в которых информация была бы значимой и понятной для обучаемых.

Истина третья: время, проводимое в аудитории, стоит дорого

Прохождение четырехчасового заочного курса по укреплению терпения не сделает человека терпеливым. А продавцов за несколько часов обучить труднее, чем за несколько дней.

В принципе, вы можете пройти пару занятий, и вам передадут знания о том, что делает продавцов подлинными мастерами своего дела. И теоретически вы способны применить эти навыки на практике. Но проблема в том, что на наставников «обученных» ложится тяжелая ноша. К сожалению, коучинг является ахиллесовой пятой большинства торговых организаций. Сколько руководителей по продажам считает сейлзов менее важными, чем инструкторов по продажам?

Коучинг сложнее всего принять, когда вы находитесь в поиске культуры продаж или меняете ее. Поэтому чем больше вы оставляете на откуп коучингу, тем ниже вероятность того, что получите результат от обучения продажам.

Четырехчасовой тренинг, во время которого персоналу просто передают информацию, делает полностью ответственным за ROI самое слабое звено организации – коучинг продаж. Во время хорошего тренинга по продажам продавец может впервые опробовать новые навыки в безопасной среде и получить быструю и профессиональную обратную связь. Это сильно снижает объем нагрузки на наставников, которым передается эстафета, как только человек покинул аудиторию. Согласно результатам нашего исследования, без коучинга прошедшие обучение забывают 87 % того, с чем ознакомились, в течение первых 30 дней.

Любой, кто планирует бюджет на аудиторное обучение, наверняка знает, насколько дорогостоящим оно бывает. Скрытые издержки, обусловленные отсутствием сотрудников на рабочих местах, транспортные расходы, стоимость самого обучения и прочие затраты выливаются иной раз в такую сумму, что руководитель говорит: «Мы со своим бюджетом такого не потянем». Ни один другой фактор так не способствовал стремительному росту популярности обучения через интернет, которое является мечтой многих желающих сократить эти издержки.

К сожалению, когда дело доходит до изучения новых навыков и поведения, замены обучению в классе не находится. Никто не учится играть в теннис или гольф, не имея возможности ударить по мячу. Мало кто станет хорошим танцором без пары. Каким бы ни был предмет – боевые искусства, игра на музыкальных инструментах, поведенческие модели в продажах, – у обучающегося должна быть возможность оттачивать навыки в безопасной среде. Кроме того, овладение умениями всегда требует некоторой доли коучинга.

Даже ведущим опытным практикам не под силу одновременно применять навык и анализировать возможности по его улучшению. Только занятия в классах позволяют совместить безопасную тренировку и немедленную обратную связь. Аудиторное обучение стоит дорого, но нет лучшего способа обеспечить практику, близкую к жизни, и быструю обратную связь. Поэтому необходимо, чтобы такое обучение было спроектировано с учетом максимального увеличения возможностей для практики и обратной связи.

Истина четвертая: в организациях изменения происходят не вдруг

Истина первая делает акцент на важности системы оценок как двигателя изменений. Однако даже если известно, что замерять, случается, людям недостает решимости, для того чтобы отслеживать нужные показатели в течение долгого времени. Много программ провалилось именно поэтому. Равно как и многие ошибки вызваны отсутствием системы оценки. Давайте рассмотрим некоторые из ключевых проблем, связанных с удержанием внимания на показателях, и выясним, как предотвратить потерю темпа.

Многие исследования показывают, что программы по улучшению деятельности обычно приводят к кратковременному снижению показателей, прежде чем будут достигнуты положительные результаты. К примеру, представьте себе краткосрочный негативный эффект, который возникает, когда мы пробуем новый захват ракетки или удар, осваиваем новый способ удержания мяча или надеваем новые кроссовки. В продажах то же самое. Новые техники, навыки или инструменты зачастую вызывают затруднения, прежде чем продажи успевают улучшиться. Очень часто из-за краткосрочного снижения показателей компания отказывается от системы оценки. Как только система измерений прекращает действовать, возвращение к старому образу действий становится делом времени.

Ключ к решению проблемы – в том, чтобы ждать от коучинга определенных результатов. Обычно, хоть и не всегда, непосредственные руководители берут на себя роль наставников. Исследование Huthwaite показало, что для достижения устойчивого улучшения продаж это совершенно необходимо.

Коучинг – одно из средств для совершенствования – наиболее распространен в двух сферах: в спорте и искусстве. Любопытно, что ни в той, ни в другой нельзя представить себе учителя, который никогда не изучал теорию наставничества. Абсурдом было бы, скажем, нанять тренера, который не знаком с техниками и теорией спорта. Что интересно, к руководителям отделов продаж таких требований не предъявляют. Большинству управленцев, если их компания использует коучинг, просто требуется «быть наставниками для своих сотрудников». Никто не говорит им, что надо делать или как будет оцениваться наставничество. Более того, что касается программ обучения продажам, менеджеров редко просят освоить новый материал. Топ-менеджеры, кажется, ждут, что их сейлзы волшебным образом станут мастерами своего дела по прохождении обучения. Когда мы говорим о системе оценок, способствующей изменениям, нам нужно удостовериться в том, что определенная часть коучинга рассматривается как приоритетная деятельность. Так что должны быть решены три вопроса.

1. Измеримые показатели коучинга должны входить в число важнейших, учитываемых системой оценки.

2. Требуется, чтобы менеджеры участвовали в обучении и знакомились с новыми техниками, инструментами, навыками и т. д.

3. Менеджеров необходимо учить тому, как правильно наставлять продавцов.

За десять с лишним лет, выясняя, чем отличаются торговые организации мирового уровня от середнячков, мы обнаружили, что во всех крайне успешных торговых организациях развита культура наставничества. Включение трех вышеописанных элементов в любую программу по улучшению деятельности гарантирует, что необходимая для успеха культура наставничества будет действенна.

Наконец, четвертая истина требует плана закрепления знаний. Закрепление – это процесс, в ходе которого продавцы мысленно возвращаются к изученным навыкам, поведенческим приемам и процессам, практикуются и усваивают их. Правильно выполняемое закрепление – это когда продавцу дают предписания, не обременяя его ненужными действиями. То есть все должно отвечать индивидуальным потребностям сотрудника.

Итак, согласно четвертой истине, компании должны держать темп с момента окончания обучения до появления первых результатов продаж. Коучинг, система оценок и закрепление являются основой для этого. Ниже обобщены основные идеи, о которых мы говорили применительно к изменениям на уровне организации. Используйте их как шпаргалку при подготовке вашей компании к изменениям.

Мы рассмотрели, что необходимо для изменения поведения индивидуума и группы, сделав акцент на том, что это гораздо важнее, чем простое получение знаний из книг или занятия в аудитории. Фактически было показано, на что должны опираться изменения. Мы полагаемся на четкое видение, твердую систему оценок и связь между вознаграждением и последствиями и работаем как с отдельными людьми, так и с группами. Если вы делаете так же, вам удастся избежать ценовых продаж. Кроме того, мы затронули вопрос управления изменениями, обсуждение которого выходит за рамки нашего повествования.

В этой книге мы рассказали о находках Huthwaite, которые были сделаны при проведении исследований, касающихся ценности. Некоторые вопросы относятся к числу фундаментальных. Какие это вопросы на самом деле, невозможно выяснить без специального исследования, основанного на практике. Каждый продавец и каждый руководитель отдела продаж считает, что знает правильный ответ. И как правило, он ошибается, подтверждением чему служат наши исследования за 30 лет. Рынок всегда опережает продавцов, потому что сегодня он расширяет границы возможного. И никогда раньше разрыв между рынком и тем, как продавцы занимаются продажами, не был так велик, как сегодня. Определения ценности принципиально отличаются от тех, на которые полагается большинство продавцов. Изменение вашего личного поведения или образа действия всей вашей организации дает возможность понять, что важно для вас, и прояснить ситуацию. Задача Huthwaite – помочь вам наладить нужные процессы и получить искомые навыки.

Кейс: Boeing меняется

К концу 2003 года группа Boeing Commercial Aviation Services (CAS) была готова к изменениям. Служба продаж CAS имела запутанную структуру и состояла из пяти подразделений. Проблема заключалась в том, что все они обращались к одному и тому же пулу клиентов – к компаниям, выполняющим авиарейсы. Только представьте себе, в каком хаосе приходилось вести дела старшим руководителям по работе с клиентами, отвечавшим за представление самолетов и взаимодействие с покупателями. Сотрудники мешали друг другу, иногда даже конкурировали между собой. Ситуация была далеко не идеальной.

Необходимы были изменения, и срочные. Стив Элимент, вице-президент по продажам CAS, прочитал книгу «СПИН-продажи», и она убедила его в необходимости диагностического подхода к продажам. Он связался с Huthwaite и подготовил Boeing к изменениям, которые должны были вскоре последовать. CAS начала с объединения пяти команд. Она изучила навыки каждого из торговых представителей и сравнила результаты с исследованиями Huthwaite. Продажа с помощью отличительных особенностей предложения, служившая основой для всех пяти подразделений, больше не годилась. Новая торговая структура должна была стать скорее универсальной, чем специализированной. Штат продавцов сократили на треть. Далее последовала тяжелая работа. В Boeing CAS поняли, что улучшение продаж потребует отнюдь не только обучения. Тренинги были частью решения. Они помогали всем говорить на одном языке и работать в соответствии с утвержденной методологией. Даже отдел маркетинга был ориентирован на общий набор принципов, что гарантировало единое видение. Это было частью их модели. То, что отдел продаж и отдел маркетинга заговорили на одном языке и стали делать расчет на потребности клиента, серьезно способствовало изменению культуры. С тех пор универсальные специалисты по продажам получали поддержку от специалистов по продуктам, и каждый был нацелен на то, чтобы клиент получил нужный ему результат.

Но успеха можно было достичь только путем закрепления: нужно было тренироваться, наставлять персонал и давать оценки. Общеизвестно, что большинство людей проходят обучение, затем запирают конспекты в шкафу и говорят: «Что ж, было весело». И через два месяца ведут себя так, будто никогда не проходили никакого тренинга. Чтобы преодолеть эти характерные трудности, Boeing провела интенсивную программу, включающую коучинг, обратную связь и оценку навыков, и в соответствии с ней вознаграждались те, кто следовал новым стандартам, и наказывались те, кто ими пренебрегал. Продавцы не приветствовали новый подход в таких вопросах, как планирование встречи. Поэтому Boeing ввела строгое планирование встречи, обсуждение плана встречи и наставничество. Вице-президент по продажам лично обсуждал с продавцами планы встреч, прежде чем, например, разрешить командировку. Прошел почти год, пока новые навыки не стали привычными для продавцов.

Довольно любопытно, что в ходе выполнения столь экстраординарной программы изменений Boeing не отклонилась от плана по выручке для CAS. Несмотря на сокращение штата продавцов на треть, CAS выполнила план и перевыполняла его в следующие три года. Программа изменений имела успех, и чем дальше, тем значительнее были достижения. Продавцы Boeing CAS стали применять действительно стратегический подход.

1. Все жаждут прогресса, но никто не хочет изменений. Изменения не выбирают.

2. Изменять поведение – это совсем не то, что читать книгу. Пусть даже хорошую книгу.

3. Huthwaite долго изучала две области человеческой деятельности – принципы обучения взрослых и, позднее, действенное управление изменениями. Из их сопоставления вытекает любопытный вывод.

4. Существуют четыре истины об изменениях, влияющие и на людей, и на организации.

5. Человек. Четыре истины об изменении поведения.

А. Истина первая. Люди не готовы быстро меняться по следующим причинам: закон первых знаний препятствует адаптации, изменения требуют усердной работы, и обычно люди считают, что правильно поступать так, как поступают они.

Б. Истина вторая. Обучение взрослых требует конкретики. Взрослые ориентированы на соответствие обучения их деятельности. Для того чтобы усвоить новую информацию, им необходимо соотнести ее со своей системой координат.

В. Истина третья. Прогресс требует практики и обратной связи. При попытках изменить поведение или привить новое нет альтернативы практике, повторению и закреплению.

Г. Истина четвертая. Изменения происходят не вдруг. Процесс изменения поведения требует внедрения системы оценки, которая поможет вам определить, двигаетесь ли вы в сторону улучшения.

6. Организация. Четыре истины об изменении поведения.

A. Организациям трудно изменяться, а изменяться по требованию они вообще не могут. Только то, что измеримо, становится реальностью. Двигатель изменений – система оценки.

Б. Истина вторая. Взрослые успешно обучаются, только если считают процесс важным для себя. Одно то, что обучение принесет пользу для компании, не гарантирует того, что продавцы отнесутся к нему должным образом.

B. Истина третья. Занятия в аудиториях служат для достижения выдающейся цели. Поэтому следует сосредоточиться на способах обучения, которые требуют межличностных практических занятий и обратной связи.

Г. Истина четвертая. В организациях изменения происходят не вдруг. Успех приносят лишь меры, которые порождают обучающие ситуации, подразумевающие закрепление знаний, коучинг и объективную, построенную на личном общении обратную связь с обсуждением количественно измеримых показателей.