|
||||
|
|
Давид Ян (ABBYY)
 Родился 3 июня 1968 года в Ереване. В 1992 году окончил факультет общей и прикладной физики Московского физико-технического института по специальности «прикладные физика и математика». На четвертом курсе вуза вместе с сотрудником Института проблем технологии микроэлектроники Российской академии наук Александром Москалевым основал компанию Bit Software, в 1997 году переименованную в ABBYY. Наиболее известные разработки компании – электронный словарь ABBYY Lingvo, система распознавания документов ABBYY FineReader, решение для потокового ввода данных и документов ABBYY FlexiCapture. В 1998 году основал компанию Cybiko («Сайбико»). В 2001 году открыл компанию ATAPY Software. В 2004–2010 годах принял участие в создании FAQ-Cafe, клубов ArteFAQ, «Сквот», «Сестры Гримм», «Дефакто». В 2005 году основал компанию iiko («Айко»). Финансирует образовательный фонд Ayb («Айб») в Армении, образовательный центр TUMO, принимает участие в Наблюдательном совете МФТИ. Увлекается путешествиями, современным дизайном, архитектурой, фотографией. Женат. Воспитывает двух сыновей и дочь. Живет и работает в Москве. Последним по алфавиту, но далеко не по значению в этой книге стоит интервью с Давидом Яном. Мое представление о Давиде – этакий «самурай бизнеса» в высоких технологиях. Волевой, собранный, мудрый, стремящийся охватить максимально широкий спектр направлений бизнеса, но в то же время умеющий точно фокусироваться на главном. Таков для меня Давид. – За редким исключением гости «Рунетологии» – это топ-менеджеры и владельцы компаний, чьи проекты и бизнесы связаны с вебом. Сегодня в некотором смысле исключение. И в то же время не поговорить с создателем компании, о которой будет идти разговор б?льшую часть этой передачи, мы не могли. Тем более она давно и тесно связана с Рунетом, а в последние годы в связи с постепенным перетеканием традиционного софта в «облака» становится его неотъемлемой частью. Герой этого выпуска – основатель компании ABBYY Давид Ян. Начну с личного вопроса. Меня поразило то, что у тебя строгие правила питания. В частности, ты не ешь с вечера вторника до утра четверга. Зачем тебе нужна такая аскеза? – А еще я десять лет не ел с шести вечера до шести утра каждого дня. Сейчас, правда, режим у меня менее строгий. Мы с моим сыном обсуждали, почему так получилось. Он меня спрашивал, зачем это нужно. Я вначале не знал, что сказать, и он ответил за меня, сказав, что человек должен расширять зону человеческого комфорта, и тогда ему проще управлять своими делами. – А сколько ты спишь? – В среднем около пяти-шести часов. Время колеблется от четырех до восьми часов. Высыпаться удается в выходные. Тогда я стараюсь спать восемь-десять часов. – С таким графиком ты почти не видишь семью? – В течение рабочей недели я семью вижу мало. Мой рабочий день может начинаться или в восемь, или в десять утра, а последние электронные письма из моего ящика уходят где-то в два-три ночи. – Однако. То, что ты спишь пять-шесть часов, не мешает тебе? Ты тонус не теряешь? Ты работоспособен? – Это уже привычка. Мои худшие времена были, когда я занимался проектом Cybiko. Был месяц, в течение которого среднее время сна – два-три часа в день. Это было связано с перелетами из Москвы на Тайвань, с Тайваня в Калифорнию, переездами из гостиниц, ночными конференциями по локальному времени с московским офисом, привлечением инвестиций, руководством проектом. Это была гонка, которая закончилась тем, что я начал видеть сны наяву. Я понял, что это не шутка, и реструктурировал график. Бывали моменты, когда было хуже, сейчас я не страдаю, это нормальный график. – Что заставляет тебя оставаться таким энергичным? Ты создал ряд суперуспешных проектов. Можно уже почивать на лаврах. Что тебя мотивирует? – Каждый раз я даю обещание себе и своей семье, что в ближайшее время не будет никаких проектов, и не успеваю я сказать, как вдруг появляется что-то, что увлекает меня. В 2004 году мы стартовали FAQ-Cafe в качестве хобби, но хобби увлекло настолько, что я окончил курсы барменов, работал официантом, поваром, управляющим нашего маленького FAQ-Cafe. А теперь у меня уже шесть клубов. – Главный твой мотив – интерес и любопытство? – Я анализировал, что общего в разрозненных проектах, в которых я участвовал, и выяснилось, что многие из них объединяет желание помочь людям лучше понять друг друга. Мы эту формулу произнесли в контексте технологий ABBYY. Вроде FineReader и Lingvo разные. Хоть они и построены на технологиях искусственного интеллекта, но распознавание и переводы – это разные вещи, но они все служат одной цели – мы помогаем людям лучше понять друг друга, где бы они ни жили, на каких бы языках ни разговаривали. У нас есть технологии, которые занимаются сканированием старинных манускриптов и древних книг. Это крупный межгосударственный проект в Европе, сканирующий сотни тысяч исторических документов. Все эти технологии позволяют преобразовать сырые данные в полезные знания, дать к ним доступ. Они позволяют людям лучше понять друг друга. Эта же формула применима к другим моим проектам, которые не ограничены программированием. – Ты начал с ABBYY в конце 1980-х, верно? Вы как классический стартап вначале ввязались в драку, а потом выяснили, что в ней участвует гораздо больше конкурирующих сторон, чем предполагалось? – Да, так часто получается. Тогда в компании было два человека: я и Саша Москалев, и мы захотели сделать электронный словарь. Мы его сделали за год и продали 15 экземпляров по 700 рублей каждый. Вернули взятые в долг деньги и даже немного заработали – с этого все и начиналось. Кстати, когда мы продали 15 ю копию в 1990 году, мы обнаружили, что на рынке присутствует порядка 50 тысяч нелегальных копий Lingvo. Это для нас стало доказательством правильности выбранного пути. – Каким образом удалось сделать бизнес рентабельным, учитывая то, как легко из 15 легальных копий получилось 50 тысяч пиратских? – Не знаю. Мы просто продолжали двигаться вперед, несмотря на лихие 90-е, курс доллара, баррикады и так далее. Оглядываясь назад, я называю наше решение «сверла и дырки». Мы вдруг осознали, что людям на самом деле нужен не словарь как таковой, а перевод. Исходный материал в то время, как правило, находился на бумаге. Все иноязычные документы существовали в виде печатных, твердых копий. Кому-то приходилось вначале впечатывать слово на незнакомом языке, затем его переводить. Мы объединили несколько программ: распознавание, коррекция орфографии, подстрочный простенький перевод и наш словарь, с помощью которого этот подстрочник можно было довести до качественного перевода. Четыре программы мы объединили, назвав их Lingvo Systems. Мы зарегистрировали торговую марку, предоставив пользователям возможность получить конечный продукт, а именно перевод. Идея с точки зрения маркетинга оказалась настолько востребованной, что несмотря на то, что создаваемый перевод был черновым, этот комплект активно покупался, мы наладили каналы сбыта, обороты быстро росли. – Вы были рентабельны все это время? – Мы были прибыльной компанией с самого начала. Мы всегда финансировали наши разработки на собственные деньги. Единственное, мы не платили себе дивиденды первые десять лет существования компании. Акционеры компании выплачивали себе зарплату как обычные сотрудники, а дивиденды мы выплатили лишь через десять лет. Мы всю свою прибыль направляли на развитие бизнеса. – Первые годы ты оперативно занимался компанией, но уже в конце 1990-х, когда ABBYY крепко встала на ноги, ты занялся новым проектом – Cybiko? – Да, это так. В 1997 году, когда появился тамагочи, весь мир был в предвкушении бума гаджетов, небольших электронных устройств, хотя мобильные телефоны были только в руках состоятельных взрослых людей. Было ощущение, что надвигается что-то новое. У нас возникла идея создать карманный компьютер, где молодой человек мог бы ввести информацию о себе, о девушке своей мечты, нажать кнопку, и такой компьютер с антенной сканировал бы эфир. Если бы он находил подходящую девушку на расстоянии 150 метров, он должен был завибрировать и показать количество сердечек, соответствующее степени схожести двух профилей. Идея оказалась настолько востребованной (мы провели опросы в шести странах), что мы поняли, что нельзя терять время и надо это делать. Оказалось, что людям это действительно нужно. Тогда из социальных явлений был единственный инструмент – ICQ, в котором были первые 20 или 40 миллионов подписчиков во всем мире. Sms не было вообще, Bluetooth был на бумаге. Если я правильно помню, в 1998 году только образовалась рабочая группа по разработке Bluetooth. Wi-Fi существовал, но он потреблял столько энергии, что ни одно мобильное устройство не могло выдержать его. Кстати, малоизвестный факт, но Wi-Fi придумали русские инженеры во главе с Александром Галицким. – И как проект развивался? Итог известен, но хочется понять, что пошло не так и почему компания в итоге прекратила свое существование. – История развивалась следующим образом. В 1998 году у нас вышел первый тираж в 300 экземпляров, и я показывал образцы инвесторам. Идея Cybiko понравилась Стиву Кейсу, тогдашнему CEO America OnLine, они вошли в проект, и мы выпустили тираж 250 тысяч экземпляров. – Разошелся он в Америке? – Да. За четыре месяца мы продали 250 тысяч экземпляров. Нас узнавали на улице, общий тираж всех изданий, которые написали о Cybiko, превысил 650 миллионов экземпляров, телевизионные каналы говорили о нас. В чем была проблема? Проблема заключалась в том, что весной, когда мы готовились к Christmas Sales, нам нужно было принять правильное решение о том, сколько экземпляров производить. Ритейлеры, с которыми мы вошли в контакт – Walmart, OfficeMax, Electronic Boutique, – заказали нам 700 тысяч устройств. Но платить за производство этих устройств мы должны были весной, еще до начала продаж. Начинался бум мобильных телефонов, которые в те времена использовали точно такой же процессор Hitachi, как и мы. Мы пришли к Hitachi, и завод Hitachi сказал нам сразу: «Если вы хотите хоть что-то получить осенью, то заплатить должны сейчас. Скажете произвести 700 тысяч процессоров Hitachi, значит, мы их произведем, но деньги сразу». Мы начали считать. Каждый процессор стоит четыре доллара, три миллиона долларов мы найдем. Дело в том, что потом надо будет заплатить еще 46 долларов за устройство, а это еще 20–30 миллионов долларов, которые нам надо где-то взять. Деньги от ритейлеров, если все будет в порядке с продажами, мы получим только в начале следующего года. Это страшный кассовый разрыв, игра ва-банк. Консервативная точка зрения была в том, чтобы произвести 200–250 тысяч устройств, агрессивная точка зрения – 400 тысяч экземпляров. В итоге мы произвели 400 тысяч экземпляров, а продали 250 тысяч экземпляров. Думаю, что продали бы весь тираж, если бы не рухнул NASDAQ. – Как падение NASDAQ повлияло на покупательские предпочтения? – Началась реальная рецессия. Закрывались автомобильные дилерские сети, гигантская сеть офисных центров подала на банкротство, людей увольняли десятками тысяч в день. Деньги теряли не только инвестиционные фонды, но и простые люди. Все население было вовлечено в игру под названием NASDAQ, это был всеамериканский МММ. Найти инвестиции в таких условиях было сложно. Компания постепенно прекратила разработки, а я вышел из проекта. – Как развивались дальнейшие события с точки зрения предпринимательской истории? Ты переключился на ресторанный бизнес или были другие зоны внимания? – После Cybiko я был увлечен флешмобами. Кроме бизнеса я интересуюсь современным искусством, перформансами. Вдруг мои увлечения отозвались эхом во флешмобах. У нас был сайт, мы провели 70 акций в России, три мировые акции. На базе всего этого в 2004 году появилось FAQ-Cafe, потом появились новые рестораны. В 2005 году сомкнулись мой многолетний опыт разработки программ и глубокий опыт управления рестораном. Мы смотрели на рынок, не понимали, почему нет такой программы, которая бы устраивала бы меня как ресторатора. Мне хотелось, чтобы все мои бизнес-процессы находились в одном месте: и финансы, и управление персоналом, и касса, и склад, и логистика, и видеонаблюдение, и многое-многое другое. Я не хотел иметь зоопарк из 11 программ, я хотел иметь одну программу, которая бы делала все, а я бы занимался творчеством. Это утопическая идея, но тем не менее мы с Максимом Нальским, моим партнером, инвестировали деньги с целью создать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом. – Вы целитесь в мир? Это продукт не только для российского рынка? – Мы уже сейчас имеем инсталляции за рубежом. К 2015 году мы планируем иметь как минимум 50 процентов продаж за рубежом. Как всегда, мы ошиблись со сроками по разработке. Мы делали программу не год-полтора, а почти четыре. В 2008 году мы начали продажи, в 2009-м мы их продолжили. За два последних года количество установок iiko превысило 1400. – Сейчас именно iiko занимает большую часть твоего времени? – Да. Я не думал, что буду так глубоко участвовать в этом проекте, но когда у нас появились такие заказчики, как «Сбарро», «Кофе Хауз» и другие, степень ответственности возросла настолько, что я уже не мог передать компанию кому-то другому. Я не занимаю какую-то конкретную должность в компании, я являюсь председателем совета директоров и акционером, но тем не менее я участвую в постановке задачи, наши рестораны доблестно выступают в качестве бета-тесторов новых версий. Пока продукт не выйдет на международный уровень, я буду продолжать активно участвовать в его работе. – Судя по тому, что я читал о тебе, и по тому, что мы с тобой сегодня обсуждаем, почти все проекты, в которых ты участвовал, не делаются в реальные сроки. – Да, это типичная ошибка и разработчиков, и предпринимателей. Всегда кажется, что можно сделать быстрее. Вопрос в размере ошибки: ты можешь ошибаться в три, пять или десять раз. – Для многих срыв сроков оборачивается большим количеством нервов, зачастую сорванными проектами. Что нужно делать, когда срываются сроки? Каковы правила поведения? – Точно предсказать сроки можно только тогда, когда ты идешь туда, куда уже ходил. Предпринимательская деятельность похожа на экспедицию, поход на неизведанную вершину. Вроде бы эта вершина в облаках видна, но идти надо будет через ущелье, перевалы, ледники, и ты не знаешь, сколько туда идти, можно ли туда вообще прийти. Ты снаряжаешь команду, берешь медикаменты и идешь в неизвестность. На глазок ты оцениваешь по картографическим данным, что будет столько-то перевалов, столько-то ледников, что нужно будет столько-то времени. Ты идешь, и выясняется, что надо не семь ущелий преодолеть, а двенадцать, и оказывается, что там не только горные реки, но есть озеро или болото, а у тебя нет с собой чего-то, что нужно, чтобы пройти через них. В самый ответственный момент кто-то из твоей команды говорит, что он устал и пошел обратно. В такой момент ты находишься на грани срыва экспедиции. Что с этим делать? Брать в пять раз больше провизии, в пять раз больше людей? Нет, так не получится. – Означает ли это, что любое начинание в области бизнеса и предпринимательства должно находиться под давлением? Дефицит с точки зрения сроков, необходимость бежать куда-то, уход людей и недостаток средств – необходимые составляющие, которые позволяют использовать изобретательность и находить нестандартные решения? Если бы было в пять раз больше средств, то, может, ничего и не получилось бы? – Гай Кавасаки лучше всех написал про стартапы. У него есть книжка «Стартап: 11 мастер-классов». Одна из концепций, которая там высказывается, – это необходимость постоянно быть в дефиците ресурсов. По жизни так и бывает. Нельзя сказать, что излишек ресурсов всегда помогает стартапу. Жизнь говорит о том, что состояние постоянно подтянутого пояса дисциплинирует и заставляет фокусироваться на главном. Когда у тебя постоянно не хватает ресурсов и времени, твоя команда дисциплинируется и отпадают самые слабые, неверующие, в команде сохраняются те люди, которые верят в конечный результат. – Считаешь ли ты, что любой большой бизнес должен стремиться к цели изменения мира к лучшему? – Конечно. Это мое глубокое убеждение. Я вижу, что мое мнение совпадает с мнениями многих бизнесменов, в частности с мнением Гая Кавасаки. Он говорит о том, что он больше верит в команду, которая нацелена на изменение мира к лучшему, нежели в ту, которая нацелена на финансовый результат. Это парадоксальное заявление венчурного капиталиста. Если ты решаешь какую-то глобальную потребность человечества и готов сделать для этого все, то финансовая часть рано или поздно придет, ты научишься фокусироваться и на этом тоже. Но если ты изначально фокусируешься только на финансах, то ты достигнешь краткосрочного результата, но никогда не построишь вечную команду, компанию, которая будет работать долго. – В работе с людьми на что ты обращаешь внимание? Для тебя важна команда? – Команда – это самое главное, что может быть в бизнесе. Любой бизнес делают конкретные люди. Инвесторы вкладывают не в идею, а в команду. Идея важна, необходима, но на самом деле она вторична, потому что от идеи до коммерческой реализации обычно проходит не меньше двух-трех лет. За эти два-три года появятся новые конкуренты, изменится конъюнктура рынка, и только правильная команда сможет, несмотря на это, вырулить бизнес в нужном направлении. Редко стартапы выходят на точку безубыточности с той бизнес-моделью, с той идеей, с которой они начинали. Это редчайший случай. Как правило, люди приходят в точку безубыточности с совершенно другой бизнес-концепцией, которая вырабатывается в течение первых лет. Именно поэтому команда гораздо важнее идеи. – На что ты смотришь, когда берешь на работу людей или делаешь ставку, давая инвестиционные деньги? – Я смотрю на то, насколько человек воодушевлен тем, что он собирается делать, насколько он способен бегать на длинные дистанции. Если я вижу человека с потухшими глазами или человека, у которого доллары вертятся в глазах, то для меня это неподходящий вариант. Если я вижу, что человек воодушевлен чем-то большим, что он готов жить с лишениями и ему важно сделать что-то большое в этой жизни, это хорошо. Тогда я смотрю, способен ли он бегать на длинные дистанции. – По каким признакам ты определяешь, способен он или нет? – Это можно понять из его предыдущей истории: как он учился, как и где он работал, какие проекты до этого начинал, как долго они длились, каким было его участие. По некоторым косвенным или прямым данным можно понять, способен ли он бегать на длинные дистанции. Очень важно, кто он: это One Man Show или человек команды. Если это One Man Show, то это человек, которому я бы доверил меньшее количество денег на маленький проект с известной, проверенной бизнес-моделью, там One Man Show может быстро что-то сделать. Если это что-то неизведанное, большое и длинное, то я не верю в проекты One Man Show, я верю в людей, которые умеют вокруг себя создавать команды, которые привлекают людей сильнее их. Гай Кавасаки говорит, что если руководитель класса A берет в подчиненные руководителей класса B, то они будут брать людей класса С, а так недалеко и до Z. Если же A умеет брать людей A+, то люди, которых он берет, будут брать еще более сильных людей, и это будет очень сильная команда. Только в такой бизнес я верю. – Ты предполагаешь в ближайшем будущем переход от оперативной деятельности в спокойную инвестиционную деятельность или уход на покой? – Когда шесть лет назад началась заваруха с iiko, я дал обещание своей супруге, что это последний проект, в котором я так плотно участвую. Хотелось бы верить, что у меня будет несколько месяцев отдыха, но что-то мне подсказывает, что скоро начнутся проекты, независимые от iiko. Как бы я ни хотел немного отдохнуть, жизнь повернется другим образом. Но желание забыть про все, выключить мобильный телефон и не читать неделю почту у меня есть. – Жизнь за работой не уходит? – Это и есть жизнь. – В заключение несколько вопросов от слушателей. Ты оканчивал физтех. Отличаются ли сегодняшние выпускники физтеха от твоих однокашников? – Трудно сказать. Часто говорят, что в наше время было по-другому. Я все же надеюсь, что, по большому счету, ничего не изменилось. Физтех отличается не столько качеством преподавателей, сколько качеством аудитории. Будучи студентом, меня подстегивало то, что я оказался среди сильных людей. Это свойство сохранилось, и я очень этому рад. – Физтех выпускает большее количество технологических предпринимателей, чем остальные вузы. – Я рад, что физтех держит марку. В России вообще огромный дефицит людей с активной жизненной позицией, к которым, как правило, относятся предприниматели. Чем больше таких людей будет, чем больше людей поверит, что все в наших руках, что мы можем сами улучшить свою жизнь, жизнь своих близких и жизнь своей страны, тем быстрее мы станем передовой державой в мире. Желаю всем двигаться вперед! – Хорошо. Спасибо за откровенную беседу! Давид обмолвился о том, что по завершении активных работ с iiko хотел бы отдохнуть, но есть опасения, что неспособность оставаться без дела и привычка быть в гуще событий помешают этому. Это черты, свойственные почти всем заметным предпринимателям. Именно эти качества помогают им двигаться вперед и вести за собой людей. Но они же становятся разрушительными, когда человек долгое время существует в режиме овердрайва. Как физически, так и морально. Поэтому одним из важнейших «компенсирующих» навыков для бизнесмена, как мне думается, является способность все забыть, оставить и отвлечься от дел. На выходные, на время отпуска или даже на несколько месяцев, если это требуется для восстановления. Далеко не все умеют это делать. Давайте учиться! |
|
||
|
Главная | Контакты | Нашёл ошибку | Прислать материал | Добавить в избранное |
||||
|
|
||||
