• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Лидерство — это способность настолько ясно донести до людей мысль об их достоинстве и потенциале, что они смогут увидеть эти качества в себе.

(Стивен Кови. Восьмой навык: от эффективности к величию)

Обретя свой голос, вы непременно будете влиять на других людей, даже если осознанно к этому не стремитесь — влиять прежде всего своим собственным примером. Но вы можете сознательно поставить перед собой цель — помочь другим людям также обрести свой собственный голос.

В новом веке это необходимо. Потому что успеха добивается только тот человек, кто стремится к всеобщему благу, а не исключительно к своему собственному. Потому что все мы принадлежим к тем или иным организациям (семью тоже можно в каком-то смысле назвать «организацией») и заинтересованы в том, чтобы получать удовлетворение от участия в этой организации и от успешности организации в целом. А это возможно лишь при сотрудничестве людей друг с другом ради общей цели.

Вы обрели свой голос не для того, чтобы выделиться из толпы и захватить власть в свои руки ради единоличных интересов. На этом пути вам если и удастся достичь успеха, то лишь ненадежного и кратковременного. Прошло время индустриальной эпохи, когда лидер мог добиваться успеха, игнорируя интересы других людей и вовсе не желая, чтобы они тоже обретали свои голоса. В новую эпоху действует другой закон: если сам хочешь быть успешен — вдохнови на это и других.

Если вы обрели свой голос, вы можете стать лидером — и для этого не обязательно занимать какие-то руководящие должности. Даже будучи подчиненным, вы можете стать лидером для своего начальника. Новая эпоха делает возможными даже такие парадоксы. Стивен Кови называет это обретением «лидерского величия». Для этого, решая свои личные задачи и достигая индивидуальных целей, вам нужно расширять свое влияние на других людей с целью стать успешным самому, помочь успешности других и способствовать успеху всей организации. Это подход, при котором выигрывают все.

Вы не можете быть успешным, действуя в рамках неуспешной организации. Но вы можете, даже не будучи формальным лидером, влиять на свою организацию, продвигая ее к успеху.

Чтобы стать эффективным, влиятельным лидером, надо знать о четырех типах проблем, которые возникают практически во всех организациях и коллективах людей, и о необходимых для их решения четырех ролях лидера.

Существует четыре измерения человеческой натуры (см. Шаг 7) — и те же самые четыре стороны отслеживаются в деятельности любой организации: физическая (экономические показатели), интеллектуальная (уровень знаний, умений, талантов и способностей членов коллектива, грамотное планирование), социально-эмоциональная (отношение людей друг к другу) и духовная (высшая цель, смысл, миссия организации, следование законам совести). Успешной может стать лишь та организация, где учтены и сбалансированы все эти четыре составляющих. Если страдает хотя бы одна составляющая, то начинаются проблемы.

Дисбаланс физической составляющей проявляется в том, что организация не успешна на рынке, труд работников оплачивается несправедливо. Это приводит к тому, что рушится дисциплина, сотрудники и отделы начинают соперничать друг с другом, руководство предпринимает все новые меры и санкции для удержания коллектива под контролем, в итоге общие цели оказываются забыты, и работа организации трещит по швам. Все это ведет к хронической проблеме, которую можно обозначить как рассогласованность.

Дисбаланс интеллектуальной составляющей проявляется в отсутствии грамотного планирования и в том, что способности, навыки, интеллект сотрудников не используются должным образом, а их мнение никого не интересует. В этом случае сотрудники будут действовать не в интересах организации, а согласно своим собственным, подчас тайным планам, из-за чего, а также из-за отсутствия общих целей, ценностей и понятной перспективы возникнет хаос и неопределенность. Это приведет к хронической проблеме, которую можно назвать отсутствие общего видения и ценностей.

Дисбаланс социально-эмоциональной составляющей проявляется в том, что в коллективе царит недоброжелательство и враждебность, процветают интриги, с сотрудниками обращаются плохо, их не уважают. Это приводит к тому, что все работают без энтузиазма, в коллективе царит скука, апатия и безучастность. В итоге возникает хроническая проблема, которую можно обозначить как безынициативность.

Дисбаланс духовной составляющей проявляется в том, что организация занимается бессмысленной, никому не нужной работой, или в ней нарушаются нравственные принципы (например, постоянно приходится сталкиваться с различными махинациями или обманом клиентов, партнеров, сотрудников). Это приводит к тому, что люди начинают скрывать друг от друга правду, общаться крайне настороженно, многие чувствуют себя жертвами и занимают оборонительные позиции. Из всего этого вырастает хроническая проблема, которую можно назвать низкое доверие.

Организация не может быть успешной, если несбалансирована хотя бы одна составляющая, ведь это неминуемо отрицательно повлияет и на все остальные. Общий итог такой разбалансированности плачевен: организация становится убыточной, качество ее работы крайне низкое, в ней отсутствует гибкость, необходимая для соответствия требованиям времени, все обвиняют друг друга и соответственно испытывают чувство вины, а также острую боль от ощущения своих неудач.

Подобные проблемы в организациях разного уровня возникали всегда. В минувшую индустриальную эпоху они разрешались обычно авторитарным способом.

В случае рассогласованности принималось решение повысить производительность труда людей и техники.

В случае отсутствия общего видения и ценностей вводились правила, обязательные для всех сотрудников, подразумевающие, что думать им необязательно, главное — выполнять свои обязательства «от сих до сих», а думать будет начальник.

В случае безынициативности вводился метод «кнута и пряника» — система поощрений и наказаний, призванная заставить сотрудников работать с максимальной отдачей.

В случае низкого доверия руководитель действовал с позиций диктатора, единолично принимающего решения, и вынуждающего остальных без раздумий подчиняться.

Все эти методы могли работать в индустриальную эпоху, когда было распространено отношение к людям как к винтикам системы, придаткам машин, техники и технологий. Сейчас, в постиндустриальную эпоху, когда человеческая индивидуальность требует все больше внимания к себе и настойчиво заявляет о своих правах, подобные приемы не работают. Нужен лидер нового типа, который сможет найти другие, по-настоящему эффективные, способы решения этих проблем.

Лидер нового типа должен совмещать в себе сразу четыре роли, каждая из которых направлена на решение одной из четырех типов проблем.

Эти четыре роли лидера Стивен Кови обозначает так:

Настройщик: решает проблему рассогласованности, организуя и дисциплинируя себя и других.

Штурман: решает проблему отсутствия общего видения и ценностей, определяя курс и направление.

Вдохновитель: решает проблему безынициативности, ориентируя людей на достижение результатов (а не на методы их достижения), а затем предоставляя им свободу действий.

Образец для подражания: решает проблему низкого доверия, подавая другим хороший пример.

Если вы хотите стать настоящим лидером (независимо от занимаемой должности и положения на социальной лестнице), вы должны сочетать в себе все эти четыре роли. Рассмотрим некоторые пути их освоения.

Образец для подражания

Желательно прийти к тому, чтобы исполнять все четыре роли одновременно, но правильнее всего будет начать с роли Образца для подражания. Если вы освоили все семь навыков высокоэффективных людей (см. Шаги 1-7), то вам будет совсем нетрудно войти в эту роль. Нужно лишь постоянно применять на практике эти навыки. Ваша проактивность и инициатива, ваша способность грамотно планировать свои действия и следовать своим целям, ваше умение стремиться к выигрышу для всех, понимать собеседника и работать в сотворчестве с другими, а также ваше стремление к дисциплине и саморазвитию не останутся незамеченными. Вы словно начнете излучать энергию уверенности и успеха. Это неминуемо вызовет у других желание научиться у вас тому же самому и подражать вам.

Это не значит, что вы должны превратиться в учителя и наставника для окружающих. В этой роли ваша главная задача — показать другим, как живет и действует человек, который обрел свой голос. Не старайтесь нарочито это демонстрировать. Просто оставайтесь собой и делайте свое дело. И помните о том, что вы — не жертва обстоятельств и других людей. Вы — тот, кто влияет. Атмосфера вокруг вас непременно начнет меняться к лучшему — главным образом потому, что вы будете способствовать росту доверия людей друг к другу.

Штурман

Чтобы войти в роль Штурмана, вам сначала надо определить для себя, какие цели и задачи вы преследуете на своем месте. Поверьте, если вы профессионал своего дела, то о своей работе вы знаете больше, чем ваши начальники и самые высокие руководители. Вы лучше них разбираетесь, как эту работу делать. Ваша задача номер один — делать эту работу добросовестно, так, как вы считаете нужным. Таким образом вы уже проложите для себя курс, определите цели и задачи и наведете порядок в своей деятельности. Затем приложите усилия, чтобы в своей работе максимально использовать имеющиеся у вас навыки, знания и умения. Это заметно повысит результативность вашей работы, что привлечет к вам внимание коллег.

Вы можете поговорить с ними о своем видении целей и задач и узнать, как они видят свои цели и задачи, а также цели и задачи организации в целом. Вы можете стать катализатором перемен «снизу», вместе с вашими коллегами выработав свои цели и задачи, которые будут соответствовать вашим личным интересам и вместе с тем успеху организации в целом. Выработайте собственный стратегический план, который вы потом можете вынести на обсуждение с другими подразделениями вашей организации. Таким образом в процесс планирования и целеполагания постепенно может быть вовлечена вся организация.

Суть в том, что вы начинаете со своего круга влияния — структурируете и упорядочиваете свою собственную деятельность, определяя ее цели и задачи. Благодаря этому ваш круг влияния увеличивается — вы можете вовлечь в этот процесс и других людей. Результат — вокруг вас становится меньше хаоса и неопределенности, люди обретают общее видение и ценности.

Настройщик

Чтобы войти в роль Настройщика, тоже надо начать со своего круга влияния. Если организация неэффективна в экономическом отношении, значит, в ней, скорее всего, уже никто не думает об общих целях и задачах, а каждый сосредоточен на проблеме своего заработка и конкурирует с другими за лучшие условия оплаты труда. Если вы хотите повлиять на эту ситуацию в лучшую сторону (независимо от занимаемой вами должности, она может быть даже самой низкой, что вовсе не помешает вам стать неформальным лидером), задайте прежде всего самому себе вопросы: «На правильном ли я пути? Не отклонились ли цели и задачи, к которым я стремлюсь в своей работе, от общих целей и задач организации? Что является самым главным, приоритетным в работе моей организации? Каким образом я могу вернуться к тому, чтобы начать следовать этим приоритетам?»

Чтобы «выровнять» свой собственный курс, очень полезно поинтересоваться, как организована работа сотрудника на должности, аналогичной с вашей, в других, преуспевающих организациях. Это может стать вашим личным ориентиром. Подумайте, как вы можете приблизиться к этому «идеалу» в рамках вашего круга влияния. Измените в своей работе то, что вы реально можете изменить. И снова сверьте ваш «курс» по общим задачам организации. Подумайте о том, каких результатов своей работы вы должны бы достигать в идеале. Оцените, каково реальное положение дел — насколько ваши результаты отклоняются от идеала. Поставьте себе сроки, в которые вы достигнете максимально возможного для вас результата на вашем рабочем месте.

Достигнув результата, лучшего, чем другие работники, вы, несомненно, расширите свой круг влияния, так как это будет замечено и вышестоящим начальством, и другими сотрудниками. Благодаря этому вы поможете им также сверить свой курс с важнейшими приоритетами организации. Совместно вы можете разработать определенные критерии — к каким результатам деятельности надо стремиться. Обсудите вопрос о том, каковы препятствия, мешающие достигать наилучших результатов деятельности, и как можно устранить эти препятствия. При этом разговаривайте с людьми, используя приемы эмпатического слушания (см. Шаг 5) и дайте возможность всем высказать свое мнение. Все это может привести к тому, что вы совместно разработаете новую систему работы, которая будет идеально соответствовать потребностям и интересам каждого и вместе с тем способствовать реализации общих ценностей и целей.

Таким образом, организуя и дисциплинируя себя и других, вы придете к большей согласованности в работе, отчего повысится эффективность организации в целом.

Вдохновитель

Чтобы стать Вдохновителем, вам надо всего лишь делать свою работу со страстью и энтузиазмом. Это будет прекрасным примером для других, так как подобный опыт всегда заразителен. Если вы уже стали человеком, который обрел свой собственный голос, вам это будет совсем нетрудно. Но как быть, если вы занимаетесь делом, которое любите и делаете хорошо — но проявиться вашей страсти и энтузиазму мешает чрезмерный контроль со стороны руководства, когда вам диктуют, как именно вы должны достигать результата, не давая свободы вашему собственному творчеству?

Проявите инициативу. Обсудите с руководством вопрос о том, какой именно результат был бы желателен. Затем предложите альтернативу: достичь этого результата методами, которые навязывает вам начальство — или методами, которые вы выберете сами. Если возможно, предоставьте два варианта работы. Там, где вы проявите страсть и энтузиазм, обусловленные вашим свободным выбором методов достижения результата — и сам результат, безусловно, будет более впечатляющим. Возможно, это заставит ваших руководителей пересмотреть свой подход к делу и начать давать подчиненным больше свободы. Так или иначе, но вы опять же расширите свой круг влияния и постепенно начнете демонстрировать коллективу преимущества творческого подхода к делу. Своим примером вы вдохновите и других сотрудников проявлять собственную инициативу. В результате в коллективе начнет возрастать общая увлеченность работой, улучшатся отношения, и морально-психологический климат станет более здоровым.

«В организациях, которые не могут отказаться от образа мышления индустриальной эпохи, важные решения все так же принимаются людьми, занимающими высокие посты, а остальные сотрудники просто «владеют отверткой». Какая бессмысленная трата сил! Какая огромная потеря!»

(Стивен Кови. Восьмой навык: от эффективности к величию)

Стивен Кови приводит такую параллель: в системе управления кораблем или самолетом существует небольшой руль, способствующий повороту основного руля. Этот небольшой руль носит название триммер. Так вот, каждый из нас на своем месте способен стать таким «триммером» — не очень заметной на первый взгляд фигурой, которая, тем не менее, способна распространять свое влияние очень широко.

Начиная со своего круга влияния, вы можете привести в движение свою рабочую группу, отдел, а затем и организацию в целом. В итоге «основной руль» — руководство — будет вынуждено либо «повернуться» в направлении, указываемом «триммером», либо просто уйти, уступив место более эффективным лидерам. Не исключено, что именно «триммер» при этом станет «основным рулем», из неформального лидера превратившись в руководителя уже по статусу и должности.

Шаг 9 демонстрирует, как человек, ставший высокоэффективным и обретший свой голос, может положительно влиять на других людей, заражать их своим примером, и распространять свое влияние на работу целых организаций, что позволяет ему стать эффективным лидером нового типа независимо от занимаемой должности. Это можно назвать обретением «лидерского величия».

Упражнение 1. Создайте у себя установку на влияние

Проанализируйте свой предыдущий опыт на предмет того, как часто вы сдавались, предпочитали просто уйти из организации или прервать какие-то отношения, аргументируя это фразами: «От меня ничего не зависит», «Я ничего не мог поделать», «С этими людьми невозможно иметь дела», «Там бы все равно никогда ничего не изменилось», «Я сделал все, что от меня зависело, но это ни к чему не привело», и т. д.

Осознайте, что подобная позиция — не что иное, как роль жертвы, в которую вы добровольно вошли. Именно то, что вы ощущаете себя жертвой (хотя, возможно, и не осознаете этого) и является вашей единственной проблемой. Все остальное — лишь следствия из нее.

Вы вошли в роль жертвы не потому, что вы слабы и беспомощны, а потому, что, во-первых, не знали о своих подлинных возможностях и силе, а во-вторых, пытались непосредственно воздействовать на людей и обстоятельства (что лежит за пределами вашего круга влияния), вместо того, чтобы идти единственно правильным путем: начинать действовать «изнутри», из своего круга влияния, постепенно распространяя его все шире и шире.

Вспомните о том, что у вас есть свобода выбора — неотъемлемый дар, данный каждому человеку от природы. Вы можете выбрать другие способы реагирования на те же самые ситуации: перестать ощущать себя беспомощным и начать ощущать себя тем, кто способен влиять. Дайте себе сознательную установку: выйти из роли жертвы. Пусть это тоже будет проявлением вашего свободного выбора. Для этого каждый раз, когда вам опять захочется сказать: «От меня ничего не зависит», и т. д. — пресекайте эту мысль и сразу же меняйте формулировку: «Как я могу повлиять на эту ситуацию?», «Что мне нужно предпринять?», «Какие еще возможности существуют?», и т. д.

Таким образом вы постепенно зададите себе и укрепите у себя установку на влияние. Вы осознаете, что у вас есть внутренняя сила, чтобы влиять, и постепенно начнете осваивать на практике необходимые для этого умения и навыки.

Задайтесь целью — стать тем, кто влияет. Пусть это станет частью вашего жизненного плана, частью видения. Подкрепляйте эту задачу верой в себя, в свой успех. Ваша способность влиять начнет расти день ото дня.

Упражнение 2. Обдумайте план расширения своего влияния на работе

Проанализируйте стиль работы организаций, в которых вы работали раньше или работаете сейчас. Какого типа проблемы там преобладали — рассогласованность, отсутствие общего видения и целей, безынициативность или низкое доверие? Каким образом вы могли бы повлиять на решение этих проблем, если бы обладали знаниями, которые есть у вас сейчас? Обдумайте возможные варианты действий в этих случаях. Каким, по вашему мнению мог бы быть результат — как бы он отличался от того, что вы видели в реальности?

Если вы сейчас принадлежите к организации, где есть подобные проблемы, разработайте план расширения своего влияния по всем четырем ролям лидера, и начинайте действовать.

Упражнение 3. Обдумайте план расширения своего влияния в семье

Проанализируйте семейные отношения (в прошлом или настоящем) — в семье ваших родителей, вашей собственной семье (супруг/супруга и дети) или ваши отношения с другими родственниками. При этом рассматривайте семью тоже как своего рода организацию, для которой характерны те же самые четыре вида проблем: рассогласованность, отсутствие общего видения и целей, безынициативность, низкое доверие. Какие проблемы преобладали? Какие попытки решать их предпринимались? Насколько успешны или неуспешны были эти попытки? Как бы вы могли повлиять на решение этих проблем, используя четыре роли лидера?

Станьте лидером нового типа в своей нынешней семье, наметьте план решения проблем и распространите свое влияние настолько, чтобы они могли быть разрешены успешно.