• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Управление – особый вид трудовой деятельности, процесс воздействия субъекта на объект (человека, группу, коллектив). Предметом управления непосредственно является труд людей, подчиненных руководству. Элементы процесса управления: менеджеры и линейные менеджеры (руководители функциональных подразделений), специалисты и служащие (технические исполнители). Основной особенностью процесса управления является наличие обратной связи, по которой руководство узнает, насколько эффективна проводимая им политика и что нужно подкорректировать. Таким образом, под управлением понимают процесс подготовки, принятия и реализации принимаемых решений во всех областях деятельности организации.

Менеджмент – руководство людьми и организацией в целом в условиях динамичной рыночной экономики. Иными словами, это наука, объединяющая накопленный опыт лучших управляющих мира. Менеджмент играет большую роль в деятельности организации, поскольку создает все условия для достижения успеха. Значение менеджмента заключается в следующем.

1. Организация, имеющая развитую систему менеджмента, способна выжить в долгосрочной перспективе. Посредством этого она всесторонне совершенствуется и выдерживает динамику внешней среды. Например, отдел стратегического планирования имеет своей целью определение конечной стратегической цели деятельности фирмы (безусловно, в соответствии с ее миссией).

2. Менеджмент обеспечивает высокий конечный результат функционирования организации, который крайне необходим внешней среде и экономике в целом. Ведь менеджмент – это не только управление организацией как чем-то неодушевленным, это прежде всего контроль и планирование системы труда. Посредством его разрабатываются всевозможные варианты стимулирования трудовой деятельности.

Так, изучая индивидуальные потребности и предпочтения каждого работника, менеджер может предложить ему выполнять именно ту работу, которая бы полностью его удовлетворяла. Все работники разные: для кого-то важнее заработная плата, другие, по природе стремящиеся к власти, мотивируются только возможностью карьерного роста и разрешением брать на себя ответственность и принимать решения. Такой индивидуальный подход позволяет значительно повысить производительность и качество труда.

3. Менеджмент повышает эффективность деятельности организации. Это значит, что конечная стратегическая цель достигается с минимальными издержками.

Основными задачами менеджмента, соответственно, являются: 1) контроль над созданием товаров и услуг на основании потребительского спроса, их реализации на рынке – все это непременно должно отвечать интересам предприятия. Менеджер должен целиком и полностью контролировать производственный процесс, тем самым поддерживать равновесие спроса и предложения, осуществлять финансовые и обменные операции, минимизировать издержки и в целом осуществлять деятельность, направленную на получение наибольшей прибыли;

2) «открытие» новых рынков в целях максимального удовлетворения всех потребностей клиентов. Предприятие постоянно осваивает и изучает рынок труда и факторов производства, что позволяет ему интенсивно развиваться;

3) ответственность в принятии решений. Менеджер – это лицо, непосредственно заинтересованное в развитии предприятия, которым он фактически руководит, поскольку от этого зависит уровень его собственного дохода. Именно его профессионализм и инициативность определяют конкурентоспособность данного предприятия на рынке товаров и услуг, его эффективность и экономическое процветание.

Внешняя среда представляет собой комплекс внешних элементов, находящихся вне структуры организации. Она является определяющим фактором развития организации. Самое главное – уметь приспосабливаться к любым изменениям внешней среды, в противном случае возникает угроза потери конкурентоспособности и «отсталости» в развитии.

Внешняя среда крайне динамична и непредсказуема. Неопределенность ее заключается в том, что не все экономические субъекты могут иметь доступ к ценной информации рыночной системы и экономики в целом. Кроме того, для того, чтобы вовремя и адекватно реагировать на различные изменения, информация должна быть достаточно достоверной и максимально точной, что не всегда наблюдается, особенно в условиях рыночной экономики. Например, реклама как фактор воздействия производителя на структуру потребительского спроса менее эффективна, поскольку нарушается главный принцип ее существования – правдивость. Вследствие этого организации постепенно начинают терять контакт с потребителями, разрушаются связи с рынком, что вызывает дисбаланс спроса и предложения. Таким образом, внешняя среда тем и опасна, что возможность встроиться в нее и действовать как единое целое практически отсутствует.

Однако в силах фирмы разработать системы адаптации к внешней среде, что позволяет установить с ней контакт и, соответственно, получать информацию о любых ее изменениях. Итак, инструментами адаптации являются следующие.

1. Создание информационной системы. Это позволит снизить неопределенность на входе и выходе организации, своевременно получать достоверную информацию от первого лица и, как следствие, максимально повысить степень защиты от непредвиденных обстоятельств. Все это может быть осуществлено посредством создания в организации системы маркетинга, снабжения и, конечно, отдела стратегического планирования. Это дорогостоящая практика, она требует огромных капиталовложений в развитие организации. Поэтому с экономической точки зрения для организаций со слаборазвитой финансовой системой рациональнее будет привлечь специалистов из консалтинговых фирм.

2. Прогнозирование возможных изменений в развитии внешней среды и осуществление стратегического планирования. Посредством этого организация может предугадать стратегию и тенденции развития ее окружения, что само по себе значительно снижает долю риска. Кроме того, организация оказывается способной к постановке долгосрочных целей и разработке стратегий их достижения.

3. Слияния и поглощения организаций, создание стратегических альянсов. Такая тактика позволяет организациям укрепить свои позиции на рынке, стать более гибкими, адаптивными, стабильными, особенно если соединяются две сильные и крупные фирмы. Однако это выход для тех организаций, которые не способны противостоять натиску и агрессии внешней среды. Хорошим проверенным способом является объединение с конкурентами. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности, что вызывает снижение неопределенности внешнего окружения. Кроме того, это удобно в том случае, когда одна организация сильна в одном, другая способна решать другие задачи, соответственно, вместе они составляют огромную тактическую силу.

4. Создание гибкой организационной структуры. Организация, построенная по такому принципу, не связанная нормами, традициями и рамками развития, получает возможность наиболее быстро реагировать на малейшие изменения внешней среды. Такая фирма имеет возможность за минимальный промежуток времени переориентироваться, изменить направление развития и, наконец, если того требует экономика, кардинально поменять специализацию. Кроме того, преимуществом гибких структур является то, что они легко осваивают разработки и достижения НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, создают качественно новые виды услуг и сами могут вести исследования в области перспектив развития.

5. Последним инструментом адаптации организации является установление партнерских отношений руководства организации и ее персонала. Если менеджер умеет делегировать процесс принятия решений, советуется с работниками и дает им возможность проявить инициативу и творческие способности, мотивация и эффективность труда резко возрастают. Появляется уважение к руководителю, что определяет характер отношений в трудовом коллективе. Если персонал – это единая команда, то организация получает возможность максимально приспособиться к динамике внешней среды, поскольку в любом случае даже самые сложные задачи найдут свое решение.

Этика – это наука, изучающая совокупность моральных ценностей, принципов и норм, которые непосредственно управляют поведением людей с точки зрения его приемлемости или неприемлемости.

Этические проблемы возникают только тогда, когда действия экономических субъектов приводят к выгоде или ущербу других экономических субъектов. Таким образом, возникают этические дилеммы, т. е. ситуации, когда невозможно найти единственно верный выход из сложившейся ситуации.

Всегда существуют альтернативы, поэтому выбрать самое рациональное решение очень тяжело. Дилеммы сложны, понимаются всеми людьми и организациями по-разному. Поэтому организация старается четко сформулировать свои этические принципы и моральные ценности. Наука предлагает нормативный подход к определению этически верных решений, составленный из четырех самостоятельных частей.

1. Утилитарный подход подразумевает реализацию целей и интересов большинства в организации. При этом игнорируются интересы и пожелания меньшинства.

2. Индивидуальный (эгоистический) подход определяется реализацией долгосрочных индивидуальных целей работников в данной организации, составлением карьерных планов для каждого работника в отдельности. Работники вместе с менеджером при принятии решений обсуждают цели и задачи и находят компромисс. Утилитарный и индивидуальный подходы сегодня не соответствуют современным требованиям внешней среды, поэтому в большинстве случаев применяются последние два.

3. Морально-правовой подход. Каждый человек в организации имеет определенные права, достоинства, которые не могут быть нарушены действиями других лиц. Таковыми являются: право свободного согласия, на тайну, на должный прием, на проявление инициативы и др.

4. Справедливый подход. Для принятия этически верного решения существует несколько видов справедливости. Справедливость вознаграждения подразумевает недопущение дискриминаций по какому-либо признаку за один и тот же объем и качество работы. Процедурная справедливость подразумевает предварение в жизнь моральных норм и традиций. Компенсационная справедливость означает, что любые проблемы в организации или неудобства должны морально и материально компенсироваться.

Существует два основных подхода к определению социальной ответственности организации (СОТ).

1. Традиционный. СОТ производит необходимые для общества товары и услуги, обеспечивает максимальную прибыль для акционеров и не нарушает законодательство.

2. Современный. СОТ подразумевает заботу об обществе в целом, а не только достижение поставленных целей.

Области СОТ:

1) взаимодействующие группы, т. е. люди и организации, которые сотрудничают с данной организацией и имеют долю в ее результатах. Никакая организация не может быть одинаково социально ответственна, но все организации должны стремиться к этому хотя бы по отношению к трем заинтересованным группам: работникам, потребителям и инвесторам;

2) природная среда – внешняя среда организации, на которую она должна ориентироваться;

3) интересы общества в целом. Иными словами, организация, которая получает прибыль, должна направлять часть ее на развитие некоммерческого сектора: университеты, театры и т. д.

Области СОТ способствуют созданию имиджа и репутации организации, однако это противоречит принципу максимизации прибыли. Кроме того, такая организация имеет достаточные средства для осуществления разного вида деятельности.

Стратегическое управление представляет собой процесс, который включает составление и реализацию стратегий, что само по себе в системе «предприятие – среда» обеспечивает соответствие между организацией и ее внешней средой.

Значение стратегического управления заключается в том, что позволяет сосредоточить внимание менеджеров на динамичности и изменчивости внешней среды. Это дает возможность обладать более совершенной, достоверной и полной информацией относительно таких ее характеристик. Разработка стратегии – это важная часть общего механизма развития. Посредством этого организация может достигать поставленной цели и в конечном итоге миссии. Осуществление стратегий на практике может быть достигнуто посредством задействования всех имеющихся в организации ресурсов, как чисто материальных, так и финансовых. Кроме того, стратегия – это своеобразная защита организации от неопределенности окружающей среды.

Задачами стратегического управления, соответственно, являются действия организации, связанные с ее подготовкой к изменениям рыночной ситуации.

1. Формулирование миссии фирм. Миссия – это конечная цель организации, то, ради чего она существует, работает и была создана. Выживание организации в долгосрочной перспективе может быть осуществлено посредством создания своего клиента-потребителя, на удовлетворение потребностей которого будет работать организация. Кроме того, немаловажно и обеспечение баланса в самой системе «предприятие – среда».

2. Внимание менеджмента полностью сосредоточено на внутренних проблемах организации. Иными словами, важно периодически анализировать внутреннюю структуру. Взгляд вовне, т. е. на окружающую среду, позволяет определить направления и тенденции ее развития и в соответствии с этим дает организации возможность понять, что она может предложить на данный момент исходя из существующей внутренней структуры: сможет ли она производить нужные обществу блага, хватит ли ресурсов на осуществление этого.

3. Отношение к персоналу подразумевает создание оперативной системы управления. Работник признается главным ресурсом организации, который определяет эффективность ее функционирования. Поэтому для того, чтобы направить деятельность работника в нужное русло, крайне важно создать в организации систему мотивации персонала. Как известно, творческие личности любят брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Если организация имеет жесткую механическую структуру и самостоятельность работников ограничивается, их работоспособность начинает падать. Они не чувствуют удовлетворения от своего труда. Поэтому задачей менеджера является определить структуру потребностей каждого работника, определить, чем он мотивируется, что может значительно стимулировать его деятельность. Такой грамотный подход позволяет установить тесный контакт с персоналом, что способствует улучшению рабочей обстановки и, как следствие, повышает гибкость организационной структуры.

Стратегическое управление в целом проявляется через основные функции, которые получились путем трансформации функций просто управления. Так, например, планирование превращается в стратегическое планирование, мотивация – в новую системную модель, маркетинг – в стратегический маркетинг и т. п.

Стратегическое планирование – основная функция организации, процесс разработки механизмов достижения поставленных целей в соответствии с миссией фирмы. Это достигается посредством разработки стратегий, которые представляют собой не что иное, как всесторонний план развития посредством обеспечения максимально стабильного соответствия между организацией и ее внешней средой.

Стратегическое планирование можно представить как многоэтапный процесс. Первоначально организация должна достичь оперативных, самых простых целей на уровне мелких отделов, структурных подразделений или работника в отдельности. Затем можно перейти к реализации тактических целей, которые разрабатываются для больших подразделений и являются основой и средством достижения стратегических целей. Последние включают долгосрочные планы развития организации. Самым высшим элементом в структуре планирования является миссия. Она представляет собой конечную цель фирмы, то, ради чего она была создана.

Миссия не имеет временных рамок и каких-либо ограничений, она является своеобразной путеводной звездой, за которой движется организация, развивается, набирает обороты. Миссия содержит в себе не только стремление к чему-то, она определяет сегмент рынка для фирмы, круг потребителей, конкурентные преимущества и пр.

Стратегическое планирование обеспечивает разработку стратегий, которая осуществляется на трех уровнях.

1. Корпоративная стратегия предназначена для всей организации в целом, она отвечает на вопрос, на каких рынках следует конкурировать, каким типом бизнеса и родом деятельности заниматься. Иными словами, она решает глобальные проблемы и задачи организации.

2. Деловой уровень (бизнес-стратегия). На нем разрабатываются планы для каждой отдельно взятой бизнес-единицы организации и решается вопрос, каким образом следует вести конкурентную борьбу на данном рынке.

3. Функциональная стратегия разрабатывается для основных функциональных подразделений каждой бизнес-единицы и решает проблему поддержания стратегии бизнес-уровня.

Существует два подхода к формулированию стратегий.

1. Формулирование базовой стратегии. Как правило, она используется для заводских компаний.

Стратегия роста. Она направлена на разного рода изменения, будь то освоение нового сегмента рынка и усиление на нем позиций, разработка и совершенствование товаров или выбор нового рода деятельности. Стратегия сокращения подразумевает снижение издержек функционирования, сужение сферы деятельности, отсечение слабых и неустойчивых организационных структур или (в крайнем случае) ликвидацию организации как самостоятельного экономического субъекта. Стратегия поддержания стабилизации представляет собой разработку системы защиты организации и ее позиций. Она применяется в том случае, когда организация работает на бесперспективном рынке или не имеет достаточно средств для дальнейшего развития.

2. Бизнес-портфель используется для формулирования стратегий диверсифицированной организации, которая имеет много бизнес-единиц. Исходным моментом здесь является решение вопроса, какое время бизнес-единица находится в структуре бизнес-портфеля и какое место она там занимает. В соответствии с этим существует четыре типа бизнес-единиц.

«Звезда» – фирма, которая занимает лидирующие позиции на рынке в прогрессивной отрасли, поскольку обладает огромными финансовыми ресурсами и инвестиционно привлекательна.

«Денежная корова» интенсивно развивается на рынке в старых, практически бесперспективных отраслях. Такие фирмы обеспечивают развитие «звезд».

Фирма – «вопросительный знак» существует в достаточно прогрессивной и динамичной отрасли, но занимает в ней незначительное место.

«Собака» – это организация, которая нигде не может найти себе место. Как правило, она работает на старом рынке и не имеет в нем большой доли. Иными словами, ее пребывание на нем чисто формальное.

Структура конкуренции в отрасли развивается, как правило, под влиянием пяти сил конкуренции – такой вывод был сделан талантливым менеджером М. Портером.

1. Появление новых конкурентов: этого всегда опасаются все организации. Новые фирмы могут оказаться более технологически развитыми, достаточно финансированными и более гибкими по отношению к внешней среде. Посредством этого они могут захватить лидирующие позиции и большую долю рынка и фактически стать монополистом в этой сфере. Такая перспектива заставляет организации разрабатывать все новые и новые стратегии развития и устойчивого роста, осваивать последние достижения науки и техники, а также расширять зону своего влияния. Следовательно, жесткая конкуренция сама по себе развивает бизнес, качественно совершенствуя его.

2. Возможность появления товаров-заменителей. На рынке появляется качественно новый продукт, ничуть не уступающий, а может и превосходящий, свойства прежнего. В этом случае фирма, изначально производившая товар подобного назначения, может понести большие издержки и “вылететь” с рынка.

3. Возможность потребителей отстаивать свои интересы, с одной стороны, положительно влияет на производственную деятельность, а с другой – оказывает слишком большое давление. Любая фирма не может постоянно подстраиваться под потребительские предпочтения. Конечно, она их учитывает при планировании своей деятельности, но слишком быстро и кардинально меняться она просто не в силах, даже если имеет капитал для этого.

4. Возможность поставщиков навязывать свои условия. Когда поставщики тех или иных ресурсов, необходимых организации для осуществления ее деятельности, начинают оказывать давление, повышая цены или задерживая поставки, фирма не имеет возможности нормально функционировать, начинает терять позиции и влияние в отрасли.

5. Конкуренция между уже давно существующими фирмами. В рыночной экономике это нормальное явление. Стремление обойти соперника подстегивает фирму к достижению лучшего результата и разработке новых программ развития. Посредством этого совершенствуется рынок, развивается сама экономика.

Конкурентные стратегии разрабатываются на основе знаний о структуре конкуренции в той или иной отрасли. М. Портер выделяет три стратегии, с помощью которых фирмы могут вести конкурентную борьбу.

1. Лидерство в снижении издержек. Крупные фирмы, которые имеют большие финансовые возможности, предпочитают осваивать новые технологии. Кроме того, можно перейти на более дешевые источники сырья, выпускать стандартизированный продукт или просто экономить на масштабах производства, удерживая объем выпуска на определенной величине. Однако фирмы, ведущие политику снижения издержек, не должны забывать, что это не единственный метод эффективного развития.

2. Дифференциация продукции. Иными словами, организация выбирает один уникальный аспект, который ценят покупатели, и создает усовершенствованный продукт. Примерами могут быть уникальность продукции, сервисного обслуживания или развитость системы доставки.

3. Фокусирование представляет собой сосредоточение фирмы на уникальном типе потребителя и выстраивание структуры рыночного предложения в соответствии с его предпочтениями. Такой метод главным образом удобен для мелких фирм, специализация которых явно ограничена.

Власть руководителя организации или предприятия играет огромную роль в производственном процессе и оказывает сильное влияние на организацию трудовой деятельности. Сегодня для наибольшей эффективности деятельности организации необходимо установление баланса власти. Иными словами, руководитель не должен злоупотреблять своими властными полномочиями: отношения «руководитель – подчиненный» должны быть построены на доверии, уважении и взаимной поддержке. От этого зависит психологический климат в коллективе и, как следствие, состав и качество трудовых отношений.

С точки зрения менеджмента как науки об эффективном управлении руководитель должен обладать определенным набором качеств.

1. Интеллектуальные качества: оригинальность мышления, образованность, интуитивность, отсутствие авторитетов, любопытство, творческое начало.

2. Личностные качества включают в себя уверенность руководителя в собственной деятельности, его целеустремленность, решительность, энергичность, упорство и высокую работоспособность. Кроме того, руководитель должен быть независим от чужого мнения. Но это, конечно, не значит, что работникам нельзя участвовать в принятии решений.

3. Деловые качества подразумевают прежде всего способность кооперироваться. Это значит, что для принятия важных стратегических решений руководитель должен объединять усилия всех членов организации. Однако для этого крайне важным является умение разбираться в людях, выявлять у них творческие способности.

Власть нетипична для всех организаций. В соответствии с этим выделяют три стиля управления.

1. Автократический. Вся власть сосредоточена в руках руководителя, он принимает все решения лично под свою ответственность, отдает распоряжения подчиненным и осуществляет жесткий формальный контроль. В такой организации проявление инициативы подчиненными не разрешается, существуют лишь вертикальные нисходящие коммуникативные связи. Достоинством такого стиля управления являются быстрота и четкость выполнения заданий. Однако явным недостатком является снижение работоспособности рабочего коллектива, их заинтересованности в труде.

2. Демократический. Такой стиль построен на взаимном сотрудничестве, характеризуется наличием горизонтальных связей среди персонала. В такой организации заметно растут квалификация и преданность персонала, что определяет развитие трудовых отношений, трудовой дисциплины и характер трудовой деятельности.

3. Либеральный стиль: невмешательство руководителя в работу персонала, вследствие чего работникам предоставлена большая свобода, чем они могут злоупотреблять, оказывая давление на руководство.

Несмотря на столь дифференцированные взгляды на власть, принято считать, что демократический стиль наиболее приемлем для современной организации.

Лидерство в организации определяется как способность оказывать воздействие на других людей, направлять их деятельность на достижение поставленных целей организации. Основой лидерства являются власть и влияние. Власть – возможность индивида контролировать трудовой процесс работника или группы, а влияние – это действия, основанные на власти.

Иными словами, руководитель может влиять на процессы принятия решений и их реализацию только в том случае, если обладает долей власти. Таким образом, лидерство представляет собой несиловую форму влияния.

В современных организациях менеджер должен устанавливать баланс власти, не злоупотреблять своими полномочиями. Это можно осуществить посредством создания системы делегирования процесса принятия решений, что в результате увеличивает власть менеджера.

Управление персоналом организации включает в себя разработку системы отбора кадров, контроля их деятельности, а также вознаграждения. Выполнение данной задачи в организации возложено на менеджера по работе с персоналом. Проводя практические наблюдения, он может сделать вывод об эффективности трудовой деятельности и, как следствие, изучить структуру потребностей, поскольку сегодня крайне важной составной частью успеха фирмы является создание системы мотивации.

Исходным моментом изучения работника и его деятельности является выявление его мотивов, т. е. того, что им движет.

Сам мотив прежде всего зависит от потребности, которую испытывает сотрудник, и уже в зависимости от этого определяется то благо, которое вызывает эту осознанную необходимость.

Как уже было сказано, все работники организации имеют различные трудовые способности, уровень образования и степень квалификации.

В соответствии с этим к ним ко всем не могут быть применены методы воздействия и стимулирования, разработанные на базе потребностей отдельно взятого индивида.

Определяя структуру потребности каждого работника, менеджер делает вывод относительно того, как можно заставить его работать лучше, т. е. что может его мотивировать.

В соответствии с этим существуют следующие методы управления персоналом.

1. Организационно-распределительный. Действуя на основе данного метода, менеджер воздействует на такие мотивы работника, как чувство долга, необходимость поддержания дисциплины, соблюдение правил и норм, желание работать именно в данной организации и выполнять именно такие обязанности.

Руководитель оказывает давление на структуру мотивов посредством прямых указаний и приказов.

Это осуществимо через определенные каналы, коими могут быть структура самой организации, система подбора и расстановки кадров и нормирования труда.

2. Экономический метод характеризуется тем, что работником движет прежде всего потребность в материальном вознаграждении. Он стремится к высокому заработку, остальное не имеет такой ценности. Воздействие на работника при этом осуществляется посредством изменения величины заработной платы, премий, выплаты материальной помощи, дополнительных материальных льгот, а также предоставления возможности участвовать в прибыли организации. Каналом воздействия здесь является экономический механизм предприятия: его прибыль, издержки и системы организации заработной платы.

3. Социально-психологические методы. Работник мотивируется социальной, политической, идеологической и духовной ситуацией в организации.

Таким образом, менеджер, устанавливая благоприятный климат в коллективе, доверительные отношения в системе «руководитель – служащий» и предоставляя возможность участвовать в изобретательности и новациях, тем самым мотивирует работника к достижению более высокого результата. Это достигается посредством социального механизма организации.

Принципы управления людьми:

1) поддержка у подчиненных чувства уверенности в себе, предоставление возможности самовыражения;

2) активное слушание как способ доведения до работника информации;

3) использование метода подкрепления (иными словами, желаемое поведение работника менеджер должен подкреплять позитивными стимулами, в противном случае наказывать за негативную работу);

4) сосредоточение внимания руководителя на проблеме, а не на личности подчиненного;

5) выдвижение ясных требований и поддержание контакта с персоналом.

Каждая организация в процессе своего функционирования должна не просто заниматься каким-либо родом деятельности, а развиваться, внедрять новые технологии, осваивать программы и механизмы развития, разрабатывать систему предстоящих изменений.

Менять в организации можно абсолютно все, лишь бы эти изменения не сказывались отрицательно на ее деятельности. Крупные изменения, такие как замена миссии, происходят с наименьшей вероятностью, поскольку нет никакой рациональности в том, чтобы внезапно менять все направление развития, планы и стратегии, а также саму специализацию. Поэтому, как правило, гораздо чаще меняются технологические, продуктовые, человеческие составляющие структуры организации.

Существует два типа организационных изменений.

1. Операционные изменения подразумевают изменения в структуре и развитии производственного процесса, например посредством внедрения на производстве новых основных производственных фондов (машин и оборудования), использование иных, более экономичных источников сырья, изменения производственных мощностей и снижения показателя материалоемкости. Кроме того, к операционным относят и изменения, связанные с процессом принятия решений, контроля, отбора и расстановки кадров. Так, если организация раньше имела жесткую структуру и она полностью исчерпала себя, важным становится разработка способов ее смягчения, превращения в более гибкую, органичную (например, разрешение работникам участвовать в процессе принятия решений, интенсивное делегирование менеджером им своих полномочий еще более усиливает власть руководства и в то же время делает персонал более «послушным»).

2. Трансформационные изменения представляют собой изменение организации в целом, когда она решает кардинальным образом поменяться, вплоть до смены направления развития и специализации. Такие изменения бывают как непредвиденные, возникшие спонтанно вследствие резких изменений внешней среды, так и планируемые, когда организация самостоятельно находит проблемы и пытается их решить с помощью перемен.

Процесс изменений так или иначе происходит не моментально, а поэтапно.

На первом этапе определяется степень воздействия внешней среды на организацию, анализируются возможности фирмы для адаптации к происшедшим изменениям. В соответствии с этим строится механизм внутриструктурных изменений. Самое главное, чтобы менеджеры осознавали необходимость перемен, чтобы они своевременно начали к этому подготовку. Этому посвящен второй этап организационных изменений. Далее менеджеры должны создавать условия для появления новых идей по осуществлению перемен. Например, очень действенным способом оказываются привлечение персонала к генерированию идей и предложений, содействие и поощрение новаторства, творческого начала в работниках. Помимо этого, можно исследовать существующие способы решения аналогичных проблем в рамках данной организации или на опыте других экономических субъектов. Эффективным методом является создание венчурных команд, которые работают над решением проблем инновационного характера. И, наконец, последним этапом является осуществление перемен. Это происходит в тот момент, когда организация и персонал готовы к этому не только с технологической точки зрения, но и психологически.

Однако процессу осуществления изменений может помешать сопротивление внутренней структуры организации. Причины этому могут быть различными: неопределенность будущего, недостаток информации о предстоящих изменениях, неуверенность работников в своих силах, а также такие встроенные элементы, как традиции и нормы, которые существуют в организации уже не один год.

Для того чтобы устранить этот барьер, необходимо разработать систему вознаграждений и поощрений инициативных работников, привлекать их к принятию решений, а также обеспечить их более полным объемом информации.

Концепция организационного развития появилась в 1959 г. Основателем является Б. Шеппарт. Она представляет собой совокупность непрерывных плановых изменений в организации.

Современная организация должна меняться постоянно, в зависимости от степени и интенсивности развития окружающей ее среды. Данная концепция целиком и полностью сосредотачивает внимание на людях – персонале организации, что позволяет сделать ее более гибкой, органичной, адаптивной.

Таким образом, целью вышеизложенной концепции является создание системы управления, которая обеспечивала бы максимальную гибкость и динамичность организации для достижения ее стратегических целей и миссии. Концепция имеет определенные задачи:

1. Важно интегрировать интересы и потребности сотрудников с целями и задачами самой организации. Это позволяет достичь определенного баланса в системе «предприятие – среда». Когда персонал начинает чувствовать себя с организацией как единое целое, его заинтересованность в работе и результатах деятельности резко возрастает. Поэтому менеджер должен создать все условия для работников, чтобы они чувствовали себя комфортно на рабочем месте, могли поучаствовать в решении основных проблем организации. Кроме того, некоторые особенно одаренные и творческие личности нуждаются в определенном доверии, чтобы им давали ответственные и сложные поручения, разрешали проявлять инициативу и генерировать идеи. Однако с точки зрения теории справедливости за выполнение такой работы должно производиться соответствующее вознаграждение: не просто премия или надбавки к окладу, а повышение по должности, карьерный рост и пр.

2. Концепция развития призвана создавать структуры, системы и процессы, которые обеспечивали бы улучшение деятельности организации.

На практике концепция организационного развития реализуется через основные методы, которые в совокупности обеспечивают программу развития организационной структуры.

1. Диагностика организации. Она должна производиться регулярно на основе сбора информации, проведения опросов и интервью. Посредством таких статистических и практических наблюдений можно изучить изменения в динамике, сделать соответствующий анализ и составить план дальнейшей деятельности.

2. Непрерывное развитие персонала. Организация может развиваться интенсивно только в том случае, если ее сотрудниками являются профессиональные и ответственные работники. По мере развития внешней среды не только организация должна меняться, прежде всего сами работники обязаны пополнять свои знания и умения в соответствии со сложившейся на данный момент экономической ситуацией. Поэтому организация регулярно должна направлять сотрудников на повышение квалификации, дополнительное обучение и даже, если того требуют экономика и внешнее окружение, переобучение и переквалификацию.

3. Создание групп. Персонал организации представляет собой единую команду, все его действия направлены на достижение конечных и оперативных целей организации.

4. Организация межгруппового взаимодействия позволяет налаживать горизонтальные коммуникационные связи между организационными подразделениями и отделами. Например, для более полного контроля важно, чтобы отдел стратегического планирования сотрудничал с отделом маркетинга, кадров и пр.

5. Консультирование. Менеджер и высшее руководство должны доносить до рабочих основные требования к их деятельности, а также в случае необходимости помогать и консультировать по некоторым особо сложным вопросам. Это позволяет избежать лишних ошибок и увеличивает потенциал организации.