• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Предполагаю, что вы скорее всего не занимаетесь бухгалтерией – ведь это книга не для бухгалтеров, а для event-менеджеров, – тем не менее понимание логики финансирования мероприятия позволит вам более грамотно обсуждать эту тему и аргументированно отстаивать свои суждения. Ваша позиция из «дайте больше денег, очень нужно» сменится на «в настоящий момент необходимо финансирование этих статей, потому что…». Я надеюсь на это. Кстати, покажите эту главу вашему бухгалтеру. Я лично считаю данный раздел книги одним из наиболее полезных. И интересных.

Несмотря на существующее мнение, что каждая формула в книге сокращает ее аудиторию вдвое, я все же рискну. Мне кажется, что дело того стоит. Финансовое планирование и грамотный финансовый контроль – важный аспект при проведении любого мероприятия.

Сейчас мы поговорим о соотношении доходов и расходов. Даже если вы проводите мероприятие, которое не приносит прибыли, все равно общая логика рассуждения для вас верна. Просто в графе доходов у вас будет стоять 0, и основное ваше внимание нужно уделить тому, чтобы «убыток» (общая стоимость проведения мероприятия) не превысил допустимый для вас предел. Вам важно точно знать, сколько именно вы потратили на конкретное мероприятие, причем еще в ходе его подготовки, чтобы это не стало для вас страшной новостью после, когда уже ничего нельзя сделать.

Итак, с чего мы начнем? Для начала давайте обозначим простой тезис, с которым легко согласиться.

Прибыль = доходы – расходы.

Это необходимое упрощение, из которого мы пока что будем исходить. Посмотрим, как этот тезис будет развиваться в дальнейшем. Мы разберем простой кейс, на примере которого посмотрим, из каких частей состоит бюджет и что с ним можно делать.

В самом начале книги мы говорили о различных видах мероприятий. Тогда мы их классифицировали по целям и задачам. Говоря о финансах, мы можем предложить новый тип классификации мероприятий. Сгруппируем их следующим образом:

– мероприятия, непосредственно приносящие прибыль.

К ним можно отнести некоторые семинары и конференции (это как раз мой бизнес), фестивали, выставки, концерты, аукционы, спортивные соревнования;

– самоокупающиеся мероприятия. Это случай, когда организация не ставит перед собой цели извлечь выгоду из самого мероприятия, но не хочет особенно тратиться на его проведение, то есть покрывать затраты из собственных средств. В этом случае организатор стремится свести к одному уровню доходы и расходы мероприятия. Регистрационный взнос для участников выступает неким имущественным цензом, отсекая праздно любопытствующую аудиторию. Такие мероприятия чаще проводят организаторы, чей профиль – не event-менеджмент.

– Сюда можно отнести: некоторые конференции (научные и профессиональные) и семинары (консультационные или проводимые с целью рекламы товаров или услуг), а также городские праздники, спортивные соревнования, деловые завтраки;

– мероприятия, опосредованно приносящие прибыль. Это пресс-конференции, презентации, промо-акции, BTL-акции, мероприятия по стимулированию продаж, мероприятия для партнеров, городские праздники, открытия новых торговых центров и т. п. Само мероприятие остается затратным для организации, однако при качественном проведении повышает продажи основных товаров и услуг вашей организации;

– бесприбыльные или планово убыточные мероприятия. Сюда мы отнесем корпоративные праздники, торжественные приемы, юбилеи, свадьбы, дни рождения и т. д. Мероприятия не преследуют коммерческой цели, прибыли нет, но по определенным причинам организация их проводит.

Обратите внимание: мы не рассматриваем весь бизнес или весь мир целиком, поэтому мы не должны стараться учесть все факторы. Понятно, что и убыточные мероприятия принесут нематериальные достижения и поэтому в какой-то момент окупятся. Ведь как инструмент воздействия на Клиента мероприятия стоят в одном ряду с рекламой, PR, сайтом компании, упаковкой, дистрибуцией. Как инструмент воздействия на собственных сотрудников – в одном ряду с заработной платой, социальным пакетом, удобным рабочим местом, служебной машиной или мобильным телефоном и т. п. Перечисленные инструменты по большей части имеют четкую стоимость – можно точно рассчитать, например, эффективность вложений в рекламу. В идеале мероприятия должны стать таким же просчитываемым инструментом.

Но в данный момент, в этой главе, мы рассматриваем только финансовые вопросы организации мероприятий. Мы не будем оценивать увеличение объема продаж после проведенной презентации. Поскольку мы говорим о финансовой стороне мероприятия, для нас важно лишь, что это мероприятие, опосредованно приносящее прибыль, мы лишь точно учитываем его доходы-расходы. Например, сама по себе презентация доход не принесет, в графе «доходы мероприятия» у нас будет «ноль».

В зависимости от типа вашего мероприятия определите, какова ваша очередная задача (на этот раз – финансовая). Вы можете ставить целью: покрыть расходы, заработать деньги или просто удержать расходы на нужном уровне.

Правила планирования бюджета

– Планируйте бюджет гибко, предусмотрите несколько сценариев по типу «если – то».

– Спланировав бюджет и согласовав его, прилагайте все силы, чтобы больше ничего не менять.

– Если бюджет приходится менять и заново утверждать – он был спланирован плохо.

– Спланируйте буфер бюджета – заранее зарезервированные средства на срочные непредвиденные нужды (это важный момент).

– Утвердите реалистичные и понятные всем методы оценки мероприятия.

На ваши расчеты должны повлиять данные проведенных исследований, на основании которых вы можете предполагать, сколько у вас будет участников и каковы будут предположительные расходы (и предположительные доходы). Вы можете и даже должны сравнивать вводные данные предстоящего мероприятия с данными мероприятий, проходивших раньше. Вряд ли обстоятельства повторных мероприятий изменятся так кардинально, что данные предыдущих не помогут вам в планировании.

При составлении бюджета вам необходимо соблюдать баланс творческого и финансового планирования. Даже на этапе творческого планирования свои идеи и их денежный эквивалент соотносите с реальными возможностями. Вам также потребуется определить финансовую философию вашей компании в отношении мероприятий. Это особенно важно при определении стоимости участия в них.

Регистрационные взносы. Одна из основных категорий доходов. Участники платят за возможность присутствовать на мероприятии.

Продажа билетов на мероприятия. Разновидность регистрационных взносов, но скорее касается массовых мероприятий вроде выставок и концертов. Соответственно, обычно билеты относительно недорогие. Кроме того, вашими Клиентами чаще становятся физические лица, а не компании. С финансовой точки зрения специфика этих доходов заключается в том, что билеты чаще покупают непосредственно перед посещением мероприятия, прямо на входе. Другими словами, необходимо учитывать, что до начала мероприятия вы не знаете, сколько у вас будет заплативших Клиентов, и работаете в состоянии высокой степени неопределенности.

Помощь спонсоров. Существуют финансовые, технические и информационные спонсоры. Их помощь – один из наиболее распространенных видов доходов, который мы рассматривали подробно в главе «Спонсорство» раздела «Партнеры и подрядчики».

Но в то же время наличие спонсоров обрекает вас на некоторые дополнительные расходы, связанные с выполнением обязательств по отношению к ним.

Скидки, предоставляемые техническими спонсорами, также можно записывать в доход (и расход), так как сэкономленные деньги для вас эквивалентны заработанным. Размер дохода равен возможным расходам, которые вы произвели бы, если бы не работали с техническим спонсором.

Доходы от рекламы. Ваше мероприятие может быть интересной площадкой для рекламы других компаний, и вы можете продавать эту возможность. В зависимости от типа и специфики вашего мероприятия это может быть размещение стенда, распространение рекламных брошюр, размещение символики рекламодателя на различных носителях.

Доходы от аренды площадей. Это классическая статья доходов для организаторов выставок. Но она может стать таковой и для других видов мероприятий.

Комиссионные. Вы можете заключить договор о комиссионном вознаграждении при возникновении определенных условий. Например, если ваша специализированная event-компания делает мероприятие по заказу корпоративного Клиента, гостиница или кейтеринг может выделить вам несколько процентов в виде комиссионных или накапливаемых бонусов за размещение заказа у них. Существует целая индустрия бронирования гостиничных номеров, конференц-залов и пр., работающая на комиссионных.

Вторая возможность – получение комиссионных от компании, рекламирующейся на вашем мероприятии, в случае если один из ваших Клиентов сделает у нее заказ. Проконтролировать это будет весьма затруднительно, поэтому обращайтесь к этой возможности, только если вы очень доверяете компании и (или) у вас грамотный агентский договор, а также техническая возможность проверить факт покупки благодаря вашему мероприятию. Если такой возможности нет – остается только доверие.

Данное сотрудничество можно реализовать также, если сторонняя организация осуществляет торговлю своей продукцией на вашем мероприятии.

Бартерные сделки. Деньги сэкономленные есть деньги заработанные. Если вы можете получить по бартеру что-то, на что потратили бы деньги, то это можно записать и в расходы, и в доходы (здесь мы можем рассмотреть это как доходы).

Взаимодействие с техническими спонсорами – пример своего рода бартерной сделки. Однако не всегда бартерная сделка – техническое спонсорство. Спонсорство предполагает целый пакет услуг (в том числе рекламу спонсора), в то время как бартер – относительно простая операция. Вы можете сократить расходную часть своего бюджета, предоставляя те или иные свои услуги в обмен на продукцию ваших партнеров. Например, обмен полиграфической продукции на возможность участия в мероприятии.

Гранты, дотации. Достаточно часто встречающийся источник финансирования при проведении мероприятий по заказу правительственной или общественной организации.

Другие доходы. Существуют и другие категории доходов. Как и вообще в предпринимательской деятельности, получение их ограничивают лишь ваше воображение и закон.

Сейчас мы подробно поговорим о понимании и контроле расходов. Именно здесь находится ключ к успешному финансовому менеджменту мероприятий.

Расходы могут быть весьма разнообразными:

– аренда площадки для мероприятия;

– CD с фотографиями и другими материалами;

– аренда аппаратуры для перевода;

– аренда мультимедиаоборудования;

– брошюры и другие печатные материалы (буклеты, пригласительные, именные карточки для рассадки гостей, план-расписание встречи, статистическая информация);

– бэджи;

– видео– и фотосъемка, звукозапись;

– встреча, VIP-зал в аэропорту, транспорт для участников;

– гонорары (ведущему, докладчикам, консультантам, актерам, PR-специалистам и пр.);

– дежурство бригады «скорой помощи»;

– дизайн печатных материалов, веб-материалов;

– услуги по доставке и монтажу оборудования;

– плата за пользование Интернетом/Wi-Fi;

– аренда кабинок переводчиков;

– обеспечение культурной программы, экскурсий;

– услуги переводчиков;

– питание, кофе, напитки;

– подарки;

– покупка баз данных;

– почтовые расходы;

– регистрация сайта, хостинг;

– рекламные расходы;

– использование системы звукоусиления для каждого зала;

– страховка;

– техническая поддержка;

– услуги колл-центра;

– фирменные конверты;

– цветы, флористика.

Чтобы не запутаться во всем этом, постараемся структурировать разные статьи расходов.

Разделим расходы на прямые и накладные.

Прямые расходы – связанные с проведением самого мероприятия, например:

– аренда помещения;

– аренда/покупка оборудования;

– реклама;

– питание участников;

– зарплата временного персонала;

– транспорт.

Накладные расходы – не связанные напрямую с самим мероприятием, но необходимые для его организации, как-то:

– зарплата для постоянного персонала;

– аренда офиса, связь;

– офисные, канцелярские расходы;

– амортизация и т. д.

Как это часто бывает в области услуг, зарплата персонала является заметной частью расходов бюджета компании. Чтобы эффективно ее рассчитывать, учет накладных расходов можно вести пропорционально времени, потраченному сотрудником на организацию мероприятия.

Здесь также можно привести следующую формулу:

Операционная прибыль = доходы – прямые расходы.

Нужно отметить, что необходимость учета операционной прибыли, результатов конкретного мероприятия или анализ эффективности работы компании в целом зависят от того, какую часть вашей деятельности занимает организация мероприятий.

Если организация мероприятий – ваша основная деятельность, то вам важно, сколько было мероприятий в течение отчетного периода в вашей фирме, приносит ли операционную прибыль каждое мероприятие и как распределялись время и накладные расходы по разным проектам.

Если же ваша основная деятельность другая, а организация некоего мероприятия для вас разовый проект, то учет накладных расходов просто поможет вам точнее оценить, во сколько вашей компании обошлось то или иное мероприятие.

Далее.

Прямые расходы, в свою очередь, состоят из суммы фиксированных и переменных расходов.

Фиксированные расходы – это все, что не зависит от того, сколько человек принимало участие в мероприятии. К ним можно отнести:

– расходы на маркетинг и рекламу;

– расходы на аренду помещения мероприятия;

– вознаграждение консультантам;

– расходы на вспомогательный персонал;

– расходы на оформление, звук, свет, музыку, декорации;

– обеспечение шоу-программы;

– транспортные расходы (если это расходы на всех участников, общий автобус);

– проживание (если это расходы на всех участников, например аренда пансионата);

– другие расходы (допишите свои).

Уточнение. Конечно, должно быть понятно, что, если в вашем мероприятии планируется участие 10 человек, вам будет нужно меньшее помещение, чем для 100. То есть фиксированные расходы тоже зависят от того, сколько человек участвует в мероприятии. Но они не изменяются прямо пропорционально числу участников. При более точном изображении графика фиксированных доходов кривая будет понемногу подниматься вверх пологими ступеньками.

Переменные расходы – это все, что зависит от количества человек на мероприятии. К этой категории расходов можно отнести:

– раздаточные материалы;

– закуски, питание (услуги кейтеринга);

– алкоголь;

– подарки;

– транспорт и проживание (если эти расходы учитываются индивидуально, например такси из аэропорта);

– прочие расходы, зависящие от численности участников.

Получается:

Переменные расходы = расход на участника ? число участников.

Внимание!

После оплаты счетов скорее всего вы уже не сможете вернуть деньги, если число участников мероприятия внезапно сократится. Проверьте заранее, как этот вопрос отражен в вашем договоре с гостиницей, службой кейтеринга и другими подрядчиками.

Совместим графики.

Баланс доходов и расходов мероприятия можно выразить простой формулой:

доходы = расходы + прибыль.

Помня, что

доходы = число участников ? цена участия + иной доход[10]

расходы = фиксированные расходы + накладные расходы + переменные расходы,

переменные расходы = число участников ? расход на участника,

получаем:

Число участников ? цена участия + иной доход = фиксированные

расходы + накладные расходы + число участников ? расход

на участника + прибыль. (1)

Эта формула является основной при расчетах. Попробуем применить ее на практике.

Предположим, мы проводим некое мероприятие Х (цифры условны).

Доходы

Пусть стоимость участия в нашем мероприятии будет равна $330 с человека. (Для простоты расчетов допустим, что иных источников доходов у этого мероприятия нет.)

Расходы

Фиксированные:

– аренда конференц-зала – $1000;

– реклама – $1000;

– стоимость проката оборудования – $300.

Итого – $2300.

Накладные:

– оплата труда постоянного персонала – $500 за две недели, требуемые на подготовку мероприятия (при зарплате $1000 в месяц);

– аренда офиса – $100 (10 % от общих расходов на аренду);

– расходы на междугородную связь – $100.

Итого – $700.

Переменные (на участника):

– питание – $20;

– раздаточные материалы – $10.

Итого – $30 на человека.

Попробуем исходя из этого набора данных рассчитать точку самоокупаемости мероприятия; цену участия; прибыль (или убытки) от мероприятия и т. д. Все эти выкладки сводятся к формуле баланса доходов и расходов (1), которая в данном случае ввиду отсутствия иных источников доходов, кроме регистрационных взносов, будет выглядеть так:

Число участников ? цена участия = фиксированные расходы + накладные расходы + число участников ? расход на участника + прибыль. (2)

1. Расчет минимального числа участников для самоокупаемости мероприятия

Как рассчитать пересечение доходов и расходов, то есть точку окупаемости мероприятия? Другими словами, сколько минимально необходимо участников, чтобы мероприятие окупило расходы?

Отталкиваясь от формулы (2) и помня, что в точке самоокупаемости прибыль нулевая, получим:

Число участников, необходимое для самоокупаемости мероприятия = (фиксированные расходы + накладные расходы): (цена участия – расход на участника). (3)

Подставляя известные нам данные, находим:

Число участников, необходимое для самоокупаемости мероприятия Х = ($2300 + $700): ($330 – $30) = = $3000: $300 = 10.

Вывод: для самоокупаемости этого мероприятия необходимо десять человек.

При наличии иных источников дохода формула баланса доходов и расходов (3) будет выглядеть чуть иначе:

Min число участников = (фиксированные расходы + накладные расходы – иной доход): (цена участия – расход на участника). (4)

Если в результате вычислений у вас получилось отрицательное число участников, значит, ваши финансовые условия таковы, что мероприятие не может быть самоокупаемым: оно либо однозначно убыточно (если минус «исходит» от знаменателя приведенной формулы), либо однозначно прибыльно (если отрицательным оказывается числитель).

Обратите внимание! Если доход с участника равен расходам на участника, то формула теряет математический смысл.

2. Расчет цены участия или расчет числа участников

Перед мероприятием у вас может возникнуть необходимость сделать прогноз числа участников и возможной цены. Применив для нашего случая формулу (2), получим:

Число участников = (фиксированные расходы + накладные расходы + число участников ? расход на участника + необходимая прибыль): цена участия. (5)

Цена участия = (фиксированные расходы + накладные расходы + число участников ? расход на участника + прибыль): число участников. (6)

Какой должна быть цена на участие в самоокупающемся мероприятии (где прибыль равна нулю), если исходные данные те же, а планируемое число участников – 30 человек?

По формуле (6) получаем:

Цена участия = ($2300 + $700 + 30 х $30 + 0): 30 = $130.

Вывод: мероприятие, проводимое для 30 человек, окупится, если цена участия составит $130.

3. Расчет прибыли (для мероприятия, непосредственно приносящего прибыль)

Как посчитать прибыль мероприятия, если кроме доходов и расходов известны цена участия и число участников? Для нашего случая, исходя из формулы (2), получаем:

Прибыль = число участников ? цена участия – фиксированные расходы – накладные расходы – число участников х расход на участника

или

Прибыль = число участников ? (цена участия – расход на участника) – фиксированные расходы – накладные расходы. (7)

Допустим, в мероприятии должны участвовать 20 человек. Подставляя известные данные в формулу, получим:

Прибыль = 20 ? ($330 – $30) – $2300 – $700 = $3000.

Обратите внимание: предварительные инвестиции составляют $1700 ($1000 реклама и $700 накладные). Таким образом, при 20 участниках у мероприятия 100-процентная рентабельность, но возврат на инвестиции – 43 %.

Для удобства расчетов сделайте для своего мероприятия таблицу:

4. Решение об отмене мероприятия В некоторых случаях мероприятие приносит незапланированный убыток. Оцените, что выгоднее: отменить мероприятие или провести его в ущерб себе.

Рассмотрим такой пример: для участия в предполагаемом мероприятии зарегистрировались всего 8 человек. Сделаем расчет по формуле (7):

Прибыль = число участников ? (цена участия – расход на участника) – фиксированные расходы – накладные расходы.

Исходя из имеющихся данных,

Прибыль = 8 ? ($330 – 30) – $2300 – $700 = – $600.

Мы получаем отрицательную прибыль, то есть убыток $600. Казалось бы, мероприятие надо отменять. Но оно организовано при предварительном инвестировании, как вы помните, $1700 (реклама и накладные расходы). В случае проведения мероприятия убытки составят $600, а в случае отмены – $1700. В данной ситуации мероприятие лучше провести.

Чтобы легче найти точку «позитивного решения», попробуем ввести дополнительную классификацию – сгруппировать расходы как:

– непосредственные — расходы, связанные с собственно проведением мероприятия. Эти расходы вы понесете только в случае, если мероприятие состоится. Сюда войдут, например, аренда зала и оборудования, питание, материалы и т. п.;

– предварительные (инвестиции) – невозвращаемые расходы: на рекламу, связанные с приобретением оборудования, накладные и т. д. Исключите их из прямых расходов, если окажетесь в ситуации выбора между большими и меньшими убытками.

Мероприятие стоит проводить уже тогда, когда доходы выше непосредственных расходов. Очень важно следить за этим показателем при принятии решения о проведении мероприятия.

Выведем формулу расчета точки «позитивного решения», когда мероприятие проводить целесообразно:

Минимальное число участников для проведения мероприятия = = (непосредственные фиксированные расходы мероприятия): (цена участия – расход на участника). (8)

В предложенном нами случае непосредственные расходы мероприятия – это аренда конференц-зала ($1000) и прокатное оборудование ($300), то есть в сумме $1300.

Минимальное число участников для проведения мероприятия = = $1300: ($330 – $30) = 4,33.

Вывод: при четырех участниках мероприятие проводить не стоит, а при пяти уже можно.

Однако не всегда все зависит от денег. Действительно, отмена мероприятия из-за того, что собралось мало участников, может оказаться не самым плохим выходом: о ней узнают всего несколько человек. В противном случае они придут, ожидая большого количества народа, и будут разочарованы. Поэтому в каждой конкретной ситуации полагайтесь на свои резоны и интуицию.

Стоит также помнить не только об абсолютных цифрах, но и о том, когда какие платежи происходят. То есть составленная смета будет полностью соответствовать действительности только после завершения мероприятия, а в ходе его подготовки и реализации состояние финансов может сильно отличаться в разные моменты времени.

Скажем, основные расходы вам необходимо сделать до мероприятия, а доходы от продажи билетов вы будете получать только во время мероприятия или вообще после него (например, в случае организации выставки, аукциона и пр.).

Наступит момент, когда основные расходы сделаны, а доходы еще в будущем.

В этом случае совершенно необходимо привлечь инвестиции в проект или зарезервировать часть бюджета для покрытия этого временного разрыва.

Обратный вариант: вы получаете значительную часть дохода до того, как будут произведены основные платежи (например, в случае организации спонсируемой конференции).

Таким образом, основные доходы получены заранее, а расходы еще в будущем.

В этом случае, наоборот, какая-то часть денег будет лежать некоторое время на вашем счете (несколько дней, недель или месяцев). Эти свободные средства, возможно, стоит разместить на краткосрочном депозите либо овернайте или использовать как-то иначе. Вряд ли вы заработаете на этом большие деньги, но что-то заработаете. В любом случае просто держать деньги на счете в течение месяца может быть неразумно.

В некоторых случаях состояние финансов вашего мероприятия таково, что нужно рассмотреть возможности сокращения расходов на его проведение.

При оценке возможности сокращения расходов необходимо в первую очередь расставить приоритеты и определить основные ключевые моменты вашего мероприятия, без которых совершенно не обойтись.

Просчитайте наихудший (когда все отменилось) и минимально допустимый сценарий, когда соблюдены все необходимые приличия, но без лишних трат. Пусть мероприятие будет не такое шикарное, как вы хотели, но все основные элементы присутствуют.

Поскольку обычно к моменту, когда возникает необходимость экономить, вы уже понесли фиксированные расходы, то обычно под сокращение попадают переменные расходы.

Как это работает? В некоторых случаях можно переложить часть затрат (или работы) на самих участников. Например, они могут сами оплатить счет в ресторане (на деловом завтраке) или принести собственные закуски (на корпоративное барбекю).

Вы можете использовать самообслуживание. Наличие официантов с персональным обслуживанием гостей всегда немного дороже, чем «шведский стол».

Можно сделать ограниченный набор алкоголя. Пусть у вас будет не открытый бар, с выбором множества видов вина, водки, коньяка и тому подобного, а, например, только два вида вина, один вид пива и три вида прохладительных напитков. Остальные напитки гости могут заказать, оплатив счет.

Еще способ: заказать разное количество разных блюд. Довольно часто гостиницы, рестораны или кейтеринговые службы предлагают вам комплексное меню, банкетный комплект, который состоит из определенного количества блюд на каждого человека. Закажите не определенное количество комплектов, а определенное количество отдельных блюд – почти наверняка выйдет дешевле. Кроме того, можно попросить разделить блюда на как можно более мелкие порции.

Предположим, у вас 50 гостей. В меню записано: канапе с черной икрой, бутерброд, салат, пирожное и пр. Таким образом, у вас предполагается всех блюд по 50 штук.

Закажите 30 канапе, 80 бутербродов, 60 порций салата и 30 пирожных.

Вы можете также попросить у гостиницы скидку в качестве компенсации за какие-то допущенные ее работниками ошибки.

Спонсирование питания. Постарайтесь сэкономить на меню, привлекая бартерных спонсоров. Обычно на бартер хорошо идут шоколадные компании, производители соков, газировок, пива и крепкого алкоголя.

Обратитесь, например, в компанию-импортер виски и предложите организовать дегустацию на вашем мероприятии (если оно проходит в респектабельном месте и аудитория больше 20 человек). Ваши гости узнают о том, как делают виски, историю нескольких сортов, а заодно попробуют его и развлекутся.

Предположим, вы ожидаете, что к вам придет 100 человек. Вы закажете еды и сувениров на 100 человек? Но реально появляются только 80, причем они постепенно расходятся, так что к концу мероприятия остается 40.

Понимание этой динамики как минимум дает вам информацию, что закусок нужно заказывать на 80 человек, а десертов – на 40 (рис. 40).

График динамики участников вашего мероприятия наверняка будет отличаться от этой схемы. Сделайте свой график!

Используйте для этого опыт ваших предыдущих мероприятий. Возможно, у вас на открытие при ожидаемых 100 гостях придет 120 и к концу останется 80… Я не смогу угадать ваши цифры, но после нескольких мероприятий вы соберете статистику и будете довольно точно прогнозировать движение участников (уж не хуже, чем метеорологи предсказывают погоду). А благодаря этому сможете значительно экономить.

Практический совет: расчет «средней температуры по больнице»

Для пресс-конференции нормальным показателем является 80-процентная от числа аккредитованных журналистов явка. Каждый час у вас будет убывать около 20 % аудитории (хотя это ОЧЕНЬ зависит от той новости, которую вы представляете).

Если вы приглашаете на презентацию знаменитостей, людей высокого уровня, то скорее всего отклик будет составлять около 20 % (хотя это тоже очень зависит от того, ЧТО вы собираетесь презентовать и КАК вы приглашаете на мероприятие).

Иногда можно провести мероприятие в рамках какого-то другого большого проекта: выставки, празднования Дня города и т. п. Вы можете несколько снизить расходы на рекламу, получить какие-то скидки от субподрядчиков, обслуживающих большое мероприятие.

Подготовка мероприятия – такой же бизнес-процесс, как и все остальные. Контроль расходов необходим в той же степени. Ни при каких условиях нельзя допускать ситуации «нам это нужно позарез, платим любые деньги». Этого можно избежать, заранее планируя все процессы и расходы. Чем ближе мероприятие, тем вероятнее история «горящих путевок» наоборот, которая означает, что вы недостаточно успешно справились с планированием мероприятия.

Я постоянно вижу предложения полиграфических компаний: «срочное тиражирование к выставкам». Участие в выставках – довольно затратное мероприятие, и компании готовят его заранее. Это не спонтанная акция. О том, что компания участвует в выставке, известно за полгода, за год… Соответственно, более чем достаточно времени, чтобы напечатать визитки, буклеты и пр.

Однако многие вспоминают, что к выставке нужны буклеты, в последние три дня. Полиграфические компании позиционируют себя именно для решения этой проблемы. Но делают они эту работу не за обычные деньги, а берут премию за скорость – 200–300 %. Если вы все спланировали вовремя, заранее, то у вас этого не случится. И не придется переплачивать за нужную вам услугу.

Зафиксируйте «точку невозвращения». Договоритесь внутри команды или с заказчиком мероприятия, что после определенного момента бюджет больше не меняется ни для каких новых гениальных идей. Лучшее – враг хорошего. Страшный враг.

Зафиксируйте уровень «запаса прочности» вашего бюджета. Это своеобразный фонд для оперативного решения проблем. Они обязательно будут, как бы тщательно вы ни планировали мероприятие. «Фонд» можно и нужно определить заранее, на стадии планирования, например в виде процента от общего бюджета мероприятия (скажем, 10 %). Или определите абсолютную сумму и после этого ничего не меняйте. В хорошем случае, если все остальные части бюджета вы оценили верно, эти деньги вам не потребуются. Если же вы где-то немного ошиблись, вам не нужно заново согласовывать бюджет, вы просто используете деньги из «фонда решения проблем».

Однако бюджет не должен раздуваться больше выделенного. Если бюджет составлен плохо, то скоро этот «буфер» исчерпается и бюджет придется верстать заново, заново все согласовывать и заново закладывать «буфер». Однако это не должно длиться до бесконечности.

В качестве стимулирующего момента можно выдать после мероприятия «фонд» (весь или его часть) группе, участвовавшей в подготовке мероприятия, в качестве бонуса (премии). Это будет благодарность за хорошее планирование, за самоотверженность сотрудников в отстаивании интересов компании перед субподрядчиками и за аккуратность в расходах.

Как-то раз нам удалось спланировать расходную часть сметы за пять месяцев до мероприятия с точностью до 0,38 %. Да-да, мы ошиблись менее чем на ноль целых четыре десятых процента. Правда, так точно просчитать смету удалось лишь один раз. Вполне нормально ошибаться в пределах 10 % (то есть ±5 %).

Зафиксируйте расходы на обслуживающую компанию, подрядчиков. Не давайте им менять расценки или увеличивать количество услуг. Предупредите их об этом.

В обувном магазине нам часто после покупки обуви предлагают дополнительно средства ухода за ней, щетки и тому подобное. Это делается для увеличения среднего чека покупки, потому что на дополнительных покупках уровень прибыльности может быть выше, чем на основной (обуви). Покупателю же после значительных расходов на основную покупку психологически легче согласиться на небольшие дополнительные расходы. Не позволяйте этот трюк провернуть на себе. Определите, что именно вам нужно, и не позволяйте увеличивать счета ненужными вам услугами.

Дать скидку или добавить ценность?

Дилемма не хуже вопроса Гамлета «быть или не быть?».

И все для того, чтобы ответить на вопрос: «Как формируется цена услуг в области event-менеджмента?»

Всегда есть два пути:

– та же услуга по более низкой цене;

– лучшая услуга по той же цене.

Выбор означает довольно разные стратегии.

В первом случае предполагается конкуренция по цене. Для этого будет необходимо постоянно снижать расходы, например нанимать более дешевый персонал, использовать программное обеспечение, чтобы максимально автоматизировать все действия и благодаря этому предлагать самые дешевые услуги.

Второй путь – пытаться поднять ценность услуг так, чтобы они были совершенно уникальными и по качеству, и по содержанию. Для этого придется искать возможности исключить все ошибки, нанимать самый талантливый и дорогой персонал, предлагать дополнительные бесплатные услуги, строить отношения с Клиентами, постоянно искать возможности для инноваций.

Тем не менее скидки возможны в обоих вариантах. Просто они служат разными инструментами. В первом случае это метод стимулирования продаж: скорее всего, Клиент чувствителен к цене и для него скидка имеет финансовый смысл. С организационной точки зрения при таком подходе компании необходимо искать пути снижения издержек мероприятия.

Во втором случае скидка будет иметь скорее психологический эффект. Это знак уважения важному Клиенту. Скидка не стимулирует продажи, а подчеркивает благодарность за лояльность к компании и ее услугам.

Эта мысль – одна из ключевых в книге, поэтому я позволю себе повториться.

Если вы работаете в компании – заказчике мероприятия и нанимаете агентство, вы поймете, какого оно типа, по тому, как оно торгуется. Старается ли его представитель удержать цену, предлагая что-то дополнительное (вариант «ценность»), или пытается перебить предложение конкурентов, соглашаясь на более низкую цену и загадочно улыбаясь (вариант «цена»).

Зная, что предлагает агентство – цену или ценность, – вы можете ожидать того или иного поведения от его работников: они или будут всячески экономить на вашем мероприятии, или постараются сделать для вас максимум возможного.

Стоимость услуг по организации мероприятий или стоимость участия в мероприятии может формироваться под воздействием внутренних и (или) внешних факторов.

Внутренние факторы – необходимая прибыльность, рентабельность проекта. Нужно также учитывать фактор времени: насколько высока загрузка в тот или иной момент времени.

Скажем, в период наибольшей деловой активности некий проект для вашего агентства будет интересен, только если он отвечает стандартам бюджета мероприятия и нормам рентабельности.

Или наоборот. Вы видите, что некий проект приходится на спад деловой активности, event-агентство не загружено и, вероятно, согласится на проект с более низкой рентабельностью. Это может оказаться вполне выгодным как для агентства, так и для заказчика: у первого появляется возможность заработать какие-то деньги в период затишья, пускай небольшие, но это лучше, чем ничего, а второй сможет с меньшими затратами получить интересующую его услугу.

Если организация мероприятий составляет для вас значительную часть деятельности, учтите следующее. Необходимо различать анализ общей деятельности компании и анализ отдельного проекта. Во время сезонного спада, когда мало проектов и у компании нет источников для покрытия накладных расходов, можно согласиться на мероприятие с низкой рентабельностью: сколь ни мала эта прибыль, она пойдет на покрытие фиксированных расходов фирмы. Важно лишь, чтобы доходы от мероприятия покрывали прямые расходы на него, то есть была операционная прибыль.

Если отнести часть или все накладные расходы компании на такое мероприятие, это сделает его убыточным и приведет к его отмене. Но если других источников для покрытия накладных расходов нет, то фирма потеряет больше денег, отказавшись от мероприятия…

В этом случае лучше согласиться.

Внешние факторы – платежеспособный спрос, конкуренция, этап экономического цикла, время года, уникальность запрашиваемых услуг (можно ли такую услугу заказать в любом месте), стоимость ее у конкурентов.

Другими словами, следует учитывать, сколько может заплатить Клиент за подобные услуги. Для этого нужно понимать, какую ценность он извлекает из участия в мероприятии.

Владелец компании ведет переговоры с портфельным инвестором о продаже компании и заодно принимает участие в инвестиционной конференции. На конференции он знакомится с представителями иностранной компании, которая предлагает свои услуги в качестве стратегического инвестора. В результате цена покупки компании возрастает с $13 млн. до $15 млн.; таким образом, ценность участия в конференции составила $2 млн.

Участие в семинаре по финансовой оценке компании дало финансовому директору новые аргументы при переговорах с инвестором. В результате стоимость компании повысилась с $15 млн. до $15,7 млн., то есть ценность участия в семинаре для этого финансового директора – $700 000.

Важно ли для этих людей, сколько будет стоить участие в мероприятии – $300 или $3000? Сможете ли вы донести до Клиента эту мысль?

С другой стороны, есть средняя цена конкурирующих мероприятий, похожих на ваше. Если ваше мероприятие сходно по качеству и нет очень серьезных уникальных отличий, то оно не может быть серьезно дороже конкурирующего.

Учитывайте, что время года может очень сильно повлиять на расценки подрядчиков. Стоимость услуг Деда Мороза или площадки для корпоративного праздника возрастает до небес с начала декабря к новогодней ночи и стремительно падает в январе; летом аренда тентов дороже, чем зимой, и т. д.

В некоторых случаях event-агентства выставляют счета, рассчитывая свой гонорар в виде процента от оборота мероприятия. Это достаточно распространенная практика (от 5 до 20 % от суммы договора). Но мне лично это кажется странным, ведь оказываются не банковские или бухгалтерские услуги… Все же ценность услуг по организации мероприятия не в обслуживаемом обороте, а в качестве и количестве произведенной организаторской работы. Тем не менее существует и такой подход. Как минимум он позволяет быстро рассчитать стоимость услуг event-агентства. А это несомненное достоинство.

Сила владения информацией

Постарайтесь узнать, насколько ваш бизнес важен для вашего поставщика. Если вы для него крупный Клиент – можно рассчитывать на самые лучшие условия.

Узнайте, какие стандарты выплат у поставщика. Возможно, вы единственный, кто работает с ним по предоплате. Возможно, нет – важно знать, каковы стандарты и ваше положение относительно их.

То же касается ваших Клиентов. Как они платят другим компаниям? Возможно, вам платят в самую последнюю очередь и вам нужно просто подружиться с их бухгалтером, чтобы передвинуться в их «рейтинге» на несколько позиций вверх.

Просто совет: дружите с конкурентами. От них можно узнать много интересного. Для этого и создаются ассоциации.

Позиция при переговорах – престиж и возможность получения доходов в будущем

Очень часто крупные компании-заказчики говорят маленьким агентствам-исполнителям примерно следующее: «Мы очень большие. С нами престижно работать. Вы можете гордиться тем, что запишете нашу компанию в список своих Клиентов. Сделайте эту работу на наших условиях (то есть почти бесплатно), и возможно (!!!), в дальнейшем вы будете получать от нас гораздо более значительные заказы».

Не знаю, мне уже даже не смешно слушать эти аргументы раз за разом. Жизнь показывает, что это просто позиция больших компаний, они не собираются делать никаких выводов из разового сотрудничества. Если они не ценят компанию-подрядчика с самого начала, нет никаких причин, чтобы они стали ценить ее в дальнейшем. Если они не хотят платить по нормальным расценкам, они никогда не начнут этого делать.

Соглашаться на подобное стоит только очень молодым компаниям, которые готовы работать бесплатно или почти бесплатно просто ради того, чтобы набраться опыта. Если опыт уже есть и тренировки не нужны, а тем более если придется отказаться от других проектов, лучше подобные аргументы даже не рассматривать.

Это касается не только event-агентств. Крупные компании могут использовать такие доводы, чтобы снизить спонсорский взнос для участия в вашем мероприятии, получить какие-то особые условия участия или рекламы во время его проведения, намекая, что станут что-то покупать у вас в дальнейшем… Принцип тот же.

Одна крупная автомобильная компания предложила сделать для них пресс-конференцию. Мы честно выиграли тендер, предложив оптимальное качество за разумную цену. При получении образца договора для подписания выяснилась такая маленькая деталь: все расходы по мероприятию несет агентство, заказчик оплачивает их лишь через два месяца после получения всех подтверждающих документов. Таким образом, получается, что небольшое агентство бесплатно кредитует на несколько месяцев одну из крупнейших мировых компаний. Мы сказали, что так не работаем и нам нужна предоплата как минимум на покрытие прямых расходов. На что крупная компания ответила, что они так не работают. Очевидно, они обратились в другое агентство (то есть нашли другого кредитора?).

Я рассказал эту историю представителям агентства из той же страны, что и компания-заказчик. Они уверяли, что на своем родном рынке те себе такого не позволяют.

Вариант «гонорар снаружи». В некоторых случаях event-агентства озвучивают общую смету расходов и объявляют свой гонорар. В этом случае заказчика не должно интересовать, как агентство распорядится своим фиксированным гонораром, но все остальные расходы должны быть подтверждены (предоставлены бухгалтерские документы). То есть агентство не имеет права, согласовав смету с заказчиком, а потом получив более выгодную цену от поставщика, считать полученную разницу своей прибылью (это будет мошенничеством; см. тест на этичность). В этом случае заказчик видит все фактические расходы.

Если в смете было написано $1000, а в товарной накладной написано $990, то $10, пожалуйста, верните Клиенту. Так должно быть.

Пример схемы выплат гонорара агентства:

– 50 % предоплата (депозит);

– 35 % перед началом мероприятия;

– 15 % непосредственно после окончания мероприятия (бонус).

В случае отмены мероприятия депозит остается у event-компании. В случае нарушения условий договора, неисполнения обязательств, плохого качества event-компания лишается всех или части выплат последнего этапа. Собственно, агентство должно иметь это в виду и стараться сделать все на высоте, чтобы получить эти оставшиеся 15 %.

Вариант «гонорар внутри». Например, у компании-заказчика выделен бюджет на некое мероприятие и эта сумма озвучивается на переговорах с агентством. В этом случае event-агентство и заказчик обсуждают смету и определяют бюджет мероприятия. Заказчика не должно интересовать, как агентство распорядится этим бюджетом, – главное, чтобы все согласованные работы были выполнены с нужным качеством, а бюджет не был превышен. В этом случае зачастую агентство при составлении сметы немного завышает расходы, добавляя свой гонорар и надеясь в дальнейшем оптимизировать расходы, получить скидки и т. д.

Разница между согласованными расходами и фактическими и будет составлять прибыль агентства.

При таком варианте оплаты, если в смете было написано $1000, а потом выяснилось, что это можно было купить всего лишь за $990, ничего не поделаешь, $10 останутся агентству. Агентство их честно заработало.

Преимущество работы с агентством в том, что агентство играет роль «одного окна». Компания-заказчик имеет договорные отношения только с выбранным event-агентством, а агентство ведет расчеты уже со всеми остальными подрядчиками и субподрядчиками. Таким образом, компания-заказчик подписывает один договор, одну смету, один акт приемки-сдачи работ, что для многих компаний очень удобно.

В зависимости от размера бюджета агентству перечисляется либо весь бюджет сразу, либо по частям, в зависимости от сроков платежей. Устоявшейся практики тут нет.