• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

В этой главе речь пойдет о том, как владельцы бизнеса договариваются между собой о сферах влияния и какими полномочиями наделяют наемных топ-менеджеров. Кроме того, я попыталась обобщить опыт управления смешанными «командами» не только частным бизнесом, но и муниципальными и государственными структурами – и выбрала наиболее яркие примеры и личности. Может быть, не типичные, но говорят же, что исключение только подтверждает правило.

В предыдущей главе я рассказала о владельце частной фирмы, который не признавал законов маркетинга. Продолжу рассказ о нем, поскольку его опыт управления бизнесом не был совсем плох. В каждом из нас есть и мед, и деготь, и перец, и хрен; чем дольше мы живем и чем больше нас треплет жизнь, тем больше ингредиентов добавляется.

Назову противника маркетинга Маратом. Он не был единственным хозяином фирмы. Его совладельцами были Юрист и Экономист. Профессия Марата мне неизвестна. Возможно, бывший военный. Знаю только, что он успел испытать на себе стресс от массового увольнения по сокращению и хранил в памяти чувство пустоты и ненужности, которое ощутил, оказавшись за воротами предприятия «с пустой котомкой и дыркой в таком же пустом кармане».

Когда фирма вставала на ноги, роли ее владельцев распределились так: Юрист, естественно, разрабатывал все учредительные документы, шаблоны договоров и контрактов, регистрировал, лоббировал и т. д. Когда этот этап успешно завершился, он стал хранителем печати, проверял юридическую сторону всех заключавшихся договоров и неотлучно находился в офисе.

Экономист отвечал за рост и чистоту финансов, за внешние связи и в офисе практически отсутствовал.

А Марат оставался «на хозяйстве». Он формировал коллектив, следил за его работой, приходил в небольшую кухоньку обедать вместе со всеми сотрудниками и вел воспитательные беседы, организовывал вечеринки, где тоже вел воспитательные беседы. Не было ни одной мелочи, в которую бы не вникал Марат. Он хотел знать все, чтобы поощрять добросовестных работников и избавляться от нерадивых. Он вывозил коллектив на пикники и следил, чтобы все его участники были запечатлены на фотографиях во всех своих «проявлениях». При случае он напоминал о «некоем эпизоде», чтобы сделать нужного фирме специалиста менее строптивым. (Заметьте разницу: женщина вывозит всю фирму на отдых, таким образом проявляя заботу о людях и свое извечное желание сделать так, чтобы всем было хорошо.)

Марат строил не бизнес, а государство – со своими законами, традициями, системой защиты его граждан. И в этом государстве хорошо жилось тем, кто полностью подчинялся его законам. Кого же не устраивали «кнут с пряником», здесь не задерживались.

Первым заскучал Юрист. Ему неинтересно стало заниматься только хранением печати. Он был молод, инициативен и хотел перспективной работы, а не только денег. Вторым выйти из бизнеса захотел Экономист, так как Марат начал вмешиваться в его епархию и заниматься незаконными сделками. Экономист риск не любил, а Марат в риске нуждался, как в допинге. Юрист ушел один, забрав свою долю уставного капитала, и устроился наемным управляющим. Экономист забрал не только пай, но увел с собой несколько специалистов, с помощью которых открыл собственную фирму. Марат остался единственным владельцем, но его ниша стала значительно уже.

Все трое по-прежнему на плаву.

Пожалуй, это единственный случай в моей копилке примеров сотрудничества втроем. Чаще всего все-таки «выстраиваются» парами.

Уже знакомый вам по моим рассказам владелец фирмы, занимающейся грузоперевозками, создавал предприятие вместе с приятелем, потом привлекал инвестиции своих знакомых, но постепенно пришел к выводу, что владельцем фирмы должен быть один человек. Если же этого не получается, то текущее руководство должен осуществлять один владелец или менеджер, чья манера управления полностью соответствует представлениям владельца бизнеса. Виктору с такой согласованностью встретиться не пришлось.

Его последней попыткой хоть чуть-чуть разгрузить себя от текущих дел было приглашение своим заместителем менеджера, которого он, как ему казалось, хорошо знал. Через месяц он пожалел о своем приглашении. У него не только не появилось свободного времени, но и те крохи, в которые он решал стратегические задачи, были отняты разборками, возникшими в связи с появлением нового сотрудника. Водители стали приходить к хозяину либо с заявлениями об уходе, либо с жалобами на хамское отношение к ним управляющего. Такого у них раньше не бывало.

Фирма существовала уже 7 лет, ее основной костяк давно сформировался. Люди вместе пережили все: и отсутствие денег на начальном этапе, и покупку новых грузовых автомобилей, и переезд на новую территорию, что больше похоже на пожар, чем на новоселье.

Новый топ-менеджер имел опыт работы в транспортном цехе крупного предприятия с режимом жесткого контроля за водителями и придерживался авторитарных принципов руководства.

А здесь люди, которые прошли с фирмой нелегкий путь, такого отношения не принимали. Они хоть и не вложили в нее свой капитал, но в кризисных ситуациях неоднократно проявляли свою лояльность и преданность.

Виктор понял, что ошибку нужно исправлять. «Понимаешь, фирма в 12 человек – это семья, – объяснил он своему приятелю-заму. – Она создается долго, а разрушить ее можно быстро. На крупном предприятии волна от начальника дробится на маленькие и не так опасна. А в небольшом бизнесе от нее лихорадит всех. Твое “растопыривание” пальцев здесь “не катит”. Мужики прошли со мной самые тяжелые времена, а ты их, как щенят, воспитываешь. Так нельзя», – объяснил свою позицию и уволил.

«Разночтения» в управлении ни к чему хорошему, по мнению Виктора, не приводят. Всякий приглашенный, каким бы опытным менеджером он ни был, остается чужим человеком. Он ведь не создавал фирму с нуля, не тратил на нее нервы и здоровье. «Для меня моя фирма – это мое детище, а для него – место для самоутверждения и зарабатывания денег», – так определяет для себя роли владельца и управляющего Виктор. Он расстался со всеми соучредителями своего бизнеса, выплатив им их доли, иногда даже в ущерб себе, сохранил с ними дружеские отношения, но допускать чужих к управлению своим бизнесом, который создавал долго и порой мучительно, больше не намерен.

Профессия журналиста научила меня прежде всего искать надежные источники информации. Профессия менеджера заставила искать еще одну составляющую успеха: человека, который принимает решение. Можно сколько угодно беседовать и восхищаться компетентностью и остроумием и другими «эксклюзивными» качествами собеседника, но если он не наделен полномочиями, то приятная беседа – это просто трата времени. Всегда легче иметь дело с владельцами бизнеса. Во-первых, они все-таки стараются держать слово. Во-вторых, они более конкретны, так как знают свои возможности. В-третьих, им не надо делать вид, что им дан карт-бланш. (Все это – независимо от принадлежности полу.) Имея дело с менеджерами, я стараюсь стразу расставить точки над «i», даже иногда в лоб ставлю вопрос: «Кто принимает решение?» Женщины не обижаются.

У строительной фирмы два владельца – Борис и Николай, связанные не только бизнесом, но и многолетней дружбой, чуть ли не со студенческой скамьи. Функции они распределили таким образом. Николай (у него треть уставного капитала) – исполнительный директор, осуществляющий полностью текущее руководство. Борис – генеральный директор, лишь иногда присутствующий в офисе. У него прекрасные связи, и он заботится о том, чтобы у фирмы было много заказов. Общение с чиновниками он тоже взял на себя.

В остальное не вмешивается. Помимо этого Борис периодически становится инвестором небольших фирм своих знакомых и консультирует их на первых порах. Ведет жизнь довольно свободную, увлекаясь то гонками на катерах, то на байдарках, то музицированием в составе струнного квартета, то виндсерфингом. Внешне производит впечатление легкомысленного, ветреного молодого человека, но за видимым легкомыслием – холодный расчет, энергичность и молниеносная реакция на все. Именно про таких американский миллионер Роберт Т. Киосаки написал, что они не трудятся сутками напролет, но зарабатывают миллионы.

Зато исполнительный директор фирмы – трудоголик. Приходит рано утром, уходит поздно вечером. Спокоен, немногословен, ответственен, умеет просчитывать последствия своих решений на несколько ходов вперед. Терпеть не может «выходы в свет». Его интересует только дело. (При таком можно спокойно кататься на катерах и яхтах.)

Генеральный директор – Ирина, ее заместитель – Олег (оба – наемные менеджеры). Женщина – самоуверенная, экзальтированная дама, с прекрасно поставленным голосом и речью. Заговорит и уговорит любого. Очень любит проводить производственные собрания и планерки и там представительствовать, рассуждать, поучать, проявлять остроумие, блистать. Для нее фирма – маленький театр, в котором она – ведущая и единственная актриса. Она сама заботится и о рекламе, и о внешних связях, обеспечивая имидж фирме с определением «блистательный». Но лишь внешне директор – несколько манерная актриса. На самом деле она боец, каких мало и среди мужчин, умеет держать удар и принимать ответственность на себя. О неприятностях, которые она «отвела» от коллектива, коллектив иногда узнает после окончания событий, и довольно часто – не от нее.

Ее заместитель – молчаливый трудоголик, который следит за тем, чтобы не выходило из строя оборудование, а сотрудники соблюдали график выполнения проектов. Если нужно что-то починить, он починит. Если нужно кого-то из заболевших сотрудников заменить, он заменит. Если нужно срочно выполнить проект, он будет сидеть над ним ночь. Если у фирмы не хватает собственных сил, чтобы справиться с большим объемом работ, он найдет дополнительно людей.

Дама за нерадивость сотрудника может только пожурить, а заместитель – выругать. Его боятся и относятся к нему неоднозначно. Те, кто понимает, что на нем держится все, на его брюзжание не обижаются. Те, кому нравится участвовать в спектаклях-планерках, считают его чуть ли не идиотом.

Недавно он уехал работать за границу. Чтобы заменить его, директору пришлось нанять троих сотрудников. Ее новый заместитель – женщина, но по сути своей, стилистике поведения и отношению к работе – копия того, предыдущего.

Я не берусь судить, на сознательном или на подсознательном уровне складываются такие пары, но они типичны. Если перед вами, например, на переговорах сидит любящий пофилософствовать, импозантный, никуда не спешащий топ-менеджер или владелец фирмы, значит, у него в офисе работает заместитель, который сделает все, как надо и как полагается.

Владелец бизнеса и генеральный директор – Эмма Георгиевна, заместитель – наемный менеджер, Николай. Фирма существует около 15 лет, из них около 5 ушло на формирование стабильного коллектива. Чуть больше понадобилось на то, чтобы у генерального директора появился надежный помощник. Вот как Эмма Георгиевна об этом рассказывает.

У меня вначале заместителем был Эдик. Но он начал «делать пальцы веером» и перестал выполнять свои функции. Сотрудники к нему обращаются, а он их со всеми вопросами ко мне отсылает. А меня-то в офисе не всегда можно застать!

Деньги у нас лежали просто в ящике стола – иди и бери, кому нужно. И брали, и обворовывали. Порядка никакого не было. Николай, который только еще начал работать в фирме, все это увидел и мне предложил: «Давайте, Эмма Георгиевна, я разберусь с финансовыми документами».

Я обрадовалась: «Давай, ради бога!» А дома посоветовалась с сыном, который тоже у меня работает. Сын сказал: «Мама, либо ты ему доверяешь, либо нет – другого не дано. Ты ему доверяешь?» «Абсолютно», – ответила я и себе, и сыну.

И действительно Николай навел порядок в наших финансах. По его инициативе мы пригласили аудиторов и стали работать легально. Я перестала бояться финансовых проверок. У нас появился доход, и мы даже всей фирмой смогли поехать на неделю отдохнуть в Египет.

Наладив финансовую сторону работы фирмы, Николай вышел на другие проблемы. Он увидел, что Эдик давно саботирует, а я одна не справляюсь с организационными вопросами. Еще до того, как я назначила его своим замом, люди почувствовали в нем человека, который реально может решать текущие вопросы. И мне оставалось только фактически утвердить его в должности.

Серьезные проблемы мы уезжали обсуждать в кафе, чтобы чужие уши не слышали лишнего – во-первых. И мы не хотели, чтобы в коллективе слышали, как мы ругаемся – во-вторых. Ругаемся чуть ли не до оскорблений. Мы слишком разные! Когда я предлагаю какую-то идею, он никогда не скажет сразу: «да» или «нет». Ему нужно время на обдумывание. Он делает расчеты, сравнивает, собирает статистику и только после этого выдает резюме: «Да, реально». Или наоборот: «Невыгодно», «Не по силам» и т. д.

Я, например, долгое время носилась с идеей расширения бизнеса за счет создания своей туристической фирмы. А он молчал или говорил, что еще рано. А вот 3 года назад сам начал разговор: «Теперь можем потянуть дополнительные расходы на “туристов”, пока сами не начнут зарабатывать». И мы открыли туристическое агентство. Видимо, в удачное время открыли, так как в первый же сезон сумели заработать.

Я считаю, что при женщине-руководителе вторым лицом обязательно должен быть мужчина, чтобы прежде всего нивелировать ее импульсивность и эмоции.

Меня, например, в фирме не боятся, потому что знают: я могу отругать, вспылить, но без каких-либо последствий. Николая боятся, так как он сначала предупреждает, а потом выполняет свое «обещание». Долгое время мы не могли добиться от сотрудников отчетности. Когда один из них раз схалтурил, второй, Николай предупредил, что в следующий раз будет наказывать рублем. Проходит месяц, выдаем зарплату, сотрудник получает и спрашивает: «А почему так мало?» На что Николай резонно отвечает: «Тебя лишили премии… Я же предупреждал, что так сделаю».

За много лет ведения бизнеса мы уже достаточно друг друга изучили и заранее можем предвидеть реакцию, спрогнозировать поведение. Поэтому я иногда прихожу к нему и говорю: «Я знаю, что ты будешь против, но я думаю…» Теперь мы уже в кафе не уезжаем, а если ругаемся и переходим на личности, сотрудников это не пугает. Они знают, что в итоге будет принято конструктивное решение.

Интуиция у него колоссальная. Ему иногда достаточно лишь взглянуть на человека, чтобы определить профессиональные перспективы. Именно он настоял, чтобы при приеме на работу был испытательный срок.

Но вот ответственность брать на себя он не будет. Хотя и от проблемы не прячется. С увольнением нерадивого, ленивого, «пустого» сотрудника я буду тянуть до последнего момента, а он считает: «Чем раньше уволишь, тем лучше». Сколько мы из-за этого с ним ругались! Если же не прав – умеет это признать. Для мужчины редкое качество! Я прежде, чем принять непопулярное решение, собирала коллектив, чтобы поставить людей в известность. Он меня от этого отучил: «Зачем устраивать колхоз?»

Так что по прошествии многих лет работы я даже и не знаю, кто он мне: член семьи, родственник, правая рука? Если я в больнице, он не бежит ко мне с цветочками – он здесь работает. Я это знаю – а потому спокойна.

Я уже неоднократно упоминала рекламное агентство, в котором проработала почти 3 года, осваивая азы рекламного бизнеса по западным стандартам, а заодно наблюдая рост фирмы и ее руководителей. Конечно, идеальный вариант «нам только снится», но то, как работали Марина и Дмитрий, как распределяли сферы влияния, – достойно подражания.

Хозяин фирмы Дмитрий, а Марина – приглашенный управляющий. Когда они начинали, помимо них в коллективе был еще один дизайнер и менеджер по развитию (это я).

Марина, будучи генеральным директором, взяла на себя финансы, персонал, оформление договоров с фирмами, хозяйственные и организационные проблемы, общение с банком и налоговой службой.

Дмитрий, как я уже писала, был и дизайнером, и технологом, и представителем заказчика в типографиях, и водителем, и грузчиком.

Помимо всего прочего оба, когда заказов накапливалось много, брали на себя функции менеджеров проекта. (Как тут не вспомнить о пассионарности, описанной Л. Н. Гумилевым.)

Как-то, возвращаясь с переговоров, мы застряли в пробке на Дворцовом мосту. Все бы ничего, но в агентстве должны были состояться следующие переговоры, а там – закрытые двери. «Надо кого-то оставлять “в лавке”», – решил Дмитрий. Поскольку из-за малочисленности коллектива нам приходилось оставаться в фирме в полном одиночестве, а дорогой техники, с сейфом в придачу, там было достаточно, на должность офис-менеджера требовался чело век явно не с улицы и не посланник кадрового агентства. Дмитрий и Марина перетрясли своих знакомых и родственников. В результате этих энергичных поисков нашлась очаровательная Настя, которая сразу сняла с плеч Марины груз хозяйственных мелочей, разбор почты и беседы с потенциальными клиентами.

И дальше, когда фирме требовался очередной специалист (менеджер, дизайнер, копирайтер), сначала искали по знакомым и только в исключительных случаях обращались в кадровое агентство. Все собеседования проводила Марина. Дмитрий присутствовал только при встречах с дизайнерами.

Как и во многих фирмах, стабильный коллектив сложился не сразу. Поменялось несколько дизайнеров и менеджеров. Кстати, самый длинный марафон был всегда при выборе менеджеров проекта. Должность вроде небольшая, но слишком значимая для агентства: человек должен уметь ясно и четко не только мыслить, но излагать свои мысли письменно и устно; иметь при этом отличные коммуникативные навыки и навыки работы с финансовыми документами. И ко всему прочему еще и привлекательную внешность.

Офис базировался в трех комнатах квартиры, переведенной в нежилое помещение, поэтому все планово возникающие разногласия Марина и Дмитрий шли обсуждать в соседнее с нами кафе. Если спор возникал спонтанно, подчиненные становились его слушателями и зрителями. Это был спектакль – со своей интригой, кульминацией и развязкой. Поскольку мы были в курсе причин возникшего спора, то отдавали должное тактичности и юмору его участников. Люди с меньшим словарным запасом и более низкой культурой уже давно бы перешли в рукопашную, а наши «топы» тренировались в остроумии. Чаще всего споры возникали из-за несоблюдения графика работ над проектами, расторжения договоров (по нашей вине, не по нашей вине), участия в неоплачиваемом тендере, снижения (повышения) расценок, выбора фирмы-партнера и, наконец, расходования денег.

Когда коллектив разросся и соответственно увеличился поток заказов, встал вопрос о действенном контроле за прохождением проектов. Прежде чем выбрать подходящий нам вариант, Марина собрала целую папку всевозможных материалов об организации мониторинга, обзвонила всех своих знакомых деловых людей с просьбой рассказать, как проходит контроль у них. Наконец из всех собранных рецептов она выбрала отдельные «ингредиенты» и смешала их. Потом познакомила с ними Дмитрия и после бурного обсуждения поставила в известность коллектив, как она теперь будет за ним смотреть.

В результате на стенах офиса появилось две доски. На одной, заполнявшейся цветными фломастерами, были размечены дни недели, и в каждом написано – какая фирма к нам приезжает (или наоборот) и кто из руководства и менеджеров в этих переговорах занят. Очень удобно было и строить свой собственный график работы, и «вписывать» в него «топов», не отнимая у них время на согласование. Поскольку переговорная у нас была одна, такая «прозрачность» позволяла не наслаивать деловые встречи в офисе.

Вторая доска – большего размера, чем первая, теперь висела «на стороне» Дмитрия, на ней были прописаны все этапы работы над каждым проектом.

Распределение денег по статьям трат вела Марина, правда, отдавая приоритет нуждам Дмитрия. И только после этого решался вопрос, останется ли что-нибудь на покупку нового компьютера или аренду кулера.

В течение 3 лет, что я могла принимать участие в жизни этого коллектива, он увеличился в 3 раза, оброс фирмами-партнерами и стал ассоциированным членом Международного рекламного агентства.

По моим наблюдениям, паритет – довольно редкое явление, так как человека легче подавить, «поставить на место», обозначить его и свою территорию, чем постоянно с ним договариваться. Возможно, для этого необходимо и специфическое сочетание характеров. Мне все же чаще встречались «команды», о составе которых я уже рассказала, либо с начальником и подчиненными, которые… «играют короля».

После «черного вторника» в августе 1998 года я решила, что необходимо делать карьеру и зарабатывать деньги в какой-нибудь крупной организации, которой не страшны такие кризисы. Не без помощи знакомых я устроилась на работу в государственное учреждение, где моя зарплата в первый же месяц оказалась в два раза больше того, что я получала в газете, будучи заместителем редактора. В течение долгого времени я только и слышала о том, что генеральный директор «хам и карьерист», что своего «первого заместителя довел до инфаркта», а своего «второго зама в грош не ставит», что «для него выматерить кого-нибудь на планерке – раз плюнуть» – в общем, «Гудвин, великий и ужасный». За прошедшие полгода я ни разу так и не увидела первое лицо фирмы, куда пришла работать. Хотя, если быть точной, то видела каждый день: его фотографии, которые красовались на стендах каждого этажа здания. На одной он открывал конференцию, на другой – принимал в своем кабинете гостей, на третьей – вручал грамоты и т. д.

И не только видела, но почти еженедельно писала на его имя служебные записки, правда, подписанные моим непосредственным начальником. Ни в одном учреждении я не встречала такой совершенной системы общения при помощи служебных записок. Если у тебя были идеи, или проблемы, или свадьба – все излагалось четко, по пунктам и шло в соответствующую инстанцию.

Наконец за полгода я «доросла» до должности начальника информационного сектора и была допущена до планерки. Наконец я увидела «Гудвина». Это был человек невысокого роста, с лицом, как говорят, деланным топором; в модном костюме, но с не укороченными для него рукавами пиджака; в ботинках маленького размера, но на каблуках. Он вошел в конференц-зал, как учитель: когда уже даже самые нерадивые ученики успевают приготовиться к уроку.

Когда он заговорил, оказалось, что у него низкий голос, что-то среднее между баритоном и басом. Как только он оказался в председательском кресле, все присутствующие мужчины стали казаться ниже ростом. Очевидно, заранее пригнулись, чтобы не сразу попасть под горячую руку начальника.

По форме это была классическая планерка, когда все начальники подразделений докладывают о выполнении плана. По содержанию это была порка. Взрослых солидных людей отчитывали, как шестилеток. Причем все это молча сносили и в таком же духе разговаривали между собой. А если понимали, что сегодня самая большая доза достанется Ивану Ивановичу, дружно его топили. Правда, как я поняла, на следующей планерке в роли мальчика для битья мог оказаться кто-нибудь другой. Вот такая мужская игра получалась.

Потом выруганные начальники отправлялись весь негатив передавать подчиненным, а в кулуарах почти с восхищением обсуждали, как он сегодня обозвал своего референта и т. д.

Помните формулировку Льва Николаевича Гумилева о пассионарности, которая «…может проявляться в самых различных чертах характера, с равной легкостью порождая подвиги и преступления, созидание, благо и зло, но не оставляя места бездействию и спокойному равнодушию». Пассионарии – носители этого признака – «самим фактом своего существования нарушают привычную обстановку, потому что не могут жить повседневными заботами без увлекающей их цели…» Увлекающей целью «Гудвина» было восхождение к самым вершинам власти. Он создал эту фирму настолько сильной, что не было дня, чтобы она с уважением не упоминалась в каком-нибудь СМИ; он был приглашаем на все серьезные городские мероприятия, где собирались банкиры, предприниматели и чиновники. Его принимала научная элита, и он даже, кажется, где-то преподавал.

В созданной им организации все настолько было пропитано его духом, что о нем, о его жене, о его бесчисленных любовницах и безграничном хамстве говорили за утренним чаепитием в лабораториях и в кафе – за обедом. (На до сказать, что процентов пятьдесят «населения» этого маленького государства составляли женщины.) У «Гудвина» в заместителях женщин не было. Они проводили его политику на более низких иерархических ступенях, в качестве нескольких секретарш, референтов, начальников отделов.

Когда у него случился юбилей, в приемной выстроилась очередь (!) из желающих его лично поздравить. Нет, очередь не из сотрудников (они туда вообще не допускались), а из руководителей городских фирм и предприятий. А местные начальники разучивали стихи и песни, написанные на популярные мелодии, ко дню рождения шефа, скидывались по сотне, чтобы купить подарок и быть допущенными в конце дня «пред светлы очи».

Все это походило на сложную иерархическую структуру с многослойным подчинением, которые так любят создавать мужчины.

Человек, попав в такую машину, теряет индивидуальность, адаптируется к существующим условиям. Он может их ругать, критиковать, жаловаться своим знакомым на тяжелую участь, но не уйдет из нее, так как за свои унижения получает высокую плату. Если к этой ситуации относиться как к игре, то выжить можно. Если принимать всерьез – опасно для здоровья.

Чем закончилась моя карьера в э той структуре? Я сбежала через год, сохранив «неизгладимые впечатления», которыми сейчас и делюсь.

О том, насколько сложно работать с такой структурой сторонним организациям, я получила представление чуть позже.

К нам в агентство обратилась фирма, которая хотела поменять логотип и, соответственно, фирменный стиль. Мы заключили договор, но когда началась работа непосредственно над проектом, выяснилось, что никто (ни начальник отдела маркетинга и рекламы, ни заместитель директора) не имеет права решения – только генеральный директор. Нам нужно утвердить эскизы – он нас не принимает, так как не располагает временем, а другим представителям фирмы не доверяет. Нам нужно подтверждение выбранных полиграфических материалов – та же история. Месяц мы промучились и в конце концов расторгли договор.

Структура под условным названием «Гудвин» – это, конечно, крайность, но при такой форме у правления, как единоначалие, разыгрывается еще несколько вариантов подчинения, в которые желательно не попадать.

Авторитарный руководитель стареет, теряет былую хватку, но по-прежнему хочет все держать под контролем. Такой многоопытный начальник – и хороший психолог, и стратег, и манипулятор. Ему совсем не трудно выбрать в свои заместители человека ответственного, исполнительного и нековарного (неспособного подсидеть). Незаметно для молодого карьериста он разыгрывает комбинацию «добрый начальник – злой заместитель». Предположим, он жалуется своему заместителю, что уже не может как прежде контролировать, например, расход бензина (или подотчетных денег – тут варианты самые разнообразные) группой сотрудников и просит это делать за него. Вдохновленный «доверием» зам делает это с большим рвением и в ответ получает что? На него бегут жаловаться начальнику, а тот по-отечески обещает разобраться. Он по-прежнему на коне: в курсе всех событий и полностью контролирует ситуацию. В такую схему могут попасть и женщины, и мужчины. Только у женщины-заместителя при этом еще и портится характер, так как ей навязывается поведение, не свойственное женскому стилю управления.

Молодые женщины-менеджеры или ведущие специалисты не отказываются от дополнительных поручений и нагрузок, хотя они им неинтересны, а их выполнение требует чрезмерного напряжения. Но они опасаются, что о них подумают как о плохих профессионалах. Но самое главное, они хотят «оправдать» доверие начальника.

Выпускница факультета менеджмента хорошо справлялась со своими обязанностями, но их круг постоянно увеличивался, так как у растущей молодой фирмы возникли проблемы с комплектованием штата. Уже было очевидно, что она захлебывается во всех этих поручениях и не успевает выполнять к сроку, несмотря на то что работает очень организованно. Но ей хотелось доказать, что она суперспециалист, и она старалась.

Финал был грустный. Сначала случилась истерика, так как она поняла, что не справляется с объемом работ. А затем из-за того, что она все время была в цейтноте, девушка пропустила ошибку, которая обошлась фирме в крупную сумму денег. И ее уволили. Поскольку девушка с характером, свою неудачу она сумеет расценить как урок и в следующий раз при аналогичной ситуации проведет четкие границы своих обязанностей.

А вот молодые мужчины, на мой взгляд, любят брать на себя лишнее потому, что им в принципе нравится пробовать свои силы. Другое дело, что им, возможно, это и на пользу (в качестве расширения кругозора и приобретения управленческих навыков), а вот у представителей других фирм при общении с ними возникают большие временные траты.

Как-то у нас должна была состояться встреча с арт-директором FOSP (Фабрика одежды в Санкт-Петербурге) Андреем Викторовичем Жилиным. В назначенное время я пришла на проходную и, как договаривались, позвонила ему по местному телефону. Но трубку никто не снимал. Через 10 минут я повторила маневр – безрезультатно.

Поинтересовалась у охранников, не выходил ли Жилин. «Нет, – отвечают, – не выходил». И «по секрету» сообщают, что у начальства совещание.

В это время к местному телефону подходит солидный товарищ, звонит по одному номеру – неудачно. Набирает другой и говорит: «Вас беспокоит корреспондент “Эхо Петербурга”. Скажите, пожалуйста, где можно найти Жилина? Он назначил мне встречу». Когда наконец Жилин спустился за нами, то в кабинет к себе привел целую команду из телевизионщиков и радийщика вкупе со мной – представителем рекламного агентства. Можно представить нашу всеобщую «радость».

Пару раз понаблюдав за таким цейтнотным общением, я не выдержала и поинтересовалась у Андрея Викторовича, зачем ему, творческому директору, брать на себя еще и решение вопросов рекламы и связей с общественностью. Ведь это занимает слишком много времени. Жилин ответил, что он отвечает еще и за какие-то архитектурно-строительные работы.

«Но это же совсем не по вашей специализации!» – снова удивилась я.

«Мне поручили… Да мне и самому интересно», – признался арт-директор.

Но когда мне понадобилось конкретное решение фирмы, то оказалось, что оно принимается только его первым лицом.

Потом в FOSP начались серьезные кадровые перестановки, менялся владелец фирмы, и наше сотрудничество так и не состоялось… Но с тех пор я старалась изначально отказываться от общения со слишком занятыми менеджерами, чтобы не тратить время напрасно.

Роман Мопассана нужно перечитывать не только юным карьеристкам, но и дамам, достигшим профессиональной зрелости, так как всегда находится «милый друг», умеющий манипулировать женскими качествами: щедростью, сочувствием, желанием покровительствовать и способствовать чьему-либо росту. Руководитель, ставший таковым, используя методику, описанную великим французом, всегда «держит» около себя талантливую женщину-специалиста, чтобы пользоваться ее умом, идеями и оригинальными находками – до тех пор, пока не сочтет, что пора двигаться на более высокий уровень.

В этом основная разница в их взглядах на управление бизнесом.

Женщина старается работать с «белой» зарплатой, так как заботится о социальных гарантиях своих сотрудников. Она хочет, чтобы ее коллектив был стабилен и профессионален; чтобы в офисе было уютно и красиво; чтобы, если не в самом офисе, так рядом в кафе была возможность пообедать. Она стремится к созданию «теплых» отношений, при которых можно посочувствовать и помочь своему сотруднику.

Мужчина, как я уже сказала, строит иерархическую структуру, чтобы все было ясно: кто главный и по каким правилам играть. Он стремится к автономности: если можно быть на самообеспечении, ни у кого ничего не просить и ни от кого не зависеть, он этого добьется. Он тоже позаботится о питании сотрудников, даже о спортивном комплексе и сауне прямо на территории предприятия, но только по иным, чем женщина, мотивам: чтобы все было в одном кулаке.

Когда-то я писала о молодом человеке, который, узнав о том, что филиал Северо-западного политехнического института хотят в их городке закрыть, добился отмены этого решения. И в этом филиале одного из пригородов Ленинграда еще несколько лет учились студенты-заочники и вечерники, добрым словом вспоминая Виктора Михайлова. Им не нужно было тратить время на поездки в Ленинград – все было под рукой.

Через много-много лет я встретила этого молодого человека, только звали его уже по имени-отчеству, но он по-прежнему поступал так, чтобы «все было в одном кулаке». Виктор Михайлович Михайлов стал директором хлебозавода и в течение нескольких лет старался добиться полной автономии. К моменту нашей встречи он обзавелся парком автомашин, включавшим даже свои муковозы; построил электроподстанцию, чтобы не зависеть от городской электросети, которая иногда давала сбои. Его собственные заводские службы полностью обеспечивали весь технологический цикл: привозили сырье, обеспечивали хранение необходимого запаса, выпекали хлеб и сдобу, производили вакуумную упаковку и развозили продукцию не только в городские магазины, но и в свои, фирменные – принадлежащие хлебозаводу.

Михайлов – ярко выраженный авторитарный руководитель, но, по всей вероятности, качества, которые обычно при таком стиле руководства вызывают у персонала негативное отношение, нивелируются его умением заботиться о своих работниках.

Вообще мне кажется, что подчиненные начинают «вспоминать» о поле начальника лишь в том случае, если он их не устраивает как управленец. Ведь есть некий стандартный набор качеств, делающих мужчину или женщину хорошим руководителем. Это восприимчивость к новому, разумность, надежность, способность при необходимости попросить совета, оценить хорошую работу, в нужный момент указать подчиненному его место, компетентность.

Наверное, вы уже заметили, что до сих пор я не назвала ни одного примера, где власть бы делили две женщины. Многие предпринимательницы говорили мне, что женщинам в таком тандеме работать трудно. Хотя внешне все может выглядеть очень «сладко»: «Людочка, дорогая, солнышко, зайчик…» Но скорее всего, та, что употребляет эти уменьшительно-ласкательный суффиксы, будет ставить «солнышко» перед фактом принятого без нее решения или манипулировать ею. И если внешне «солнышко» будет лучезарно улыбаться, ее внутренний монолог вряд ли будет таким же сладостным. «Годами может существовать некое равновесие, а потом из-за какой-то мелочи рухнет в одночасье» – так мне охарактеризовала возможность женского соуправления одна из предпринимательниц.

Тем не менее в моей «копилке» есть пример бизнеса, начатого почти с нуля двумя женщинами. Вместе они работали в рекламном агентстве менеджерами, а затем решили создать свое дело, воспользовавшись клиентской базой, которая у них к этому времени собралась.

Офис арендовали в дешевом бизнес-центре. Объявление о наборе персонала поместили в рекрутинговых газетах, сделав пометку, что нужны молодые и без опыта работы. «Населенность» в рекламном бизнесе очень плотная, поэтому они сделали ставку на невысоких ценах (за счет сборных тиражей) и осуществлении оригинальных идей, которые как раз часто подсказывает неопытная молодежь. Своих юных сотрудников обучали сами в процессе работы, в буквальном смысле водя их за руку. Брали с собой на встречи с заказчиками, в типографии, рекламные отделы газет и т. д. Новичку без собственной клиентской базы предоставлялись адреса и телефоны потенциальных потребителей полиграфической или рекламной услуги.

Процесс ценообразования и заключения сделок сделали прозрачным для подчиненных. У каждого менеджера есть бланки стандартных договоров с клиентами (иногда, на срочный случай, даже с подписями руководителей), в которые достаточно вписать координаты фирмы-заказчика и суммы заказов. Например, фирма заказывает партию воблеров, с разработкой дизайна в агентстве. Расчет простой. Стоимость дизайна, плюс бумага, плюс стоимость полиграфических работ, плюс наценка, которая поделится между агентством и его представителем – менеджером. Вот и все. Когда человек сам может «регулировать» свой заработок, он достаточно инициативен и энергичен. Так что менеджеры носились по городу с большой эффективностью, иногда перехватывая заказы у других агентств.

А после работы – характерные для «женских» фирм чаепития по случаю дней рождения, свадеб, рождения детей, защиты дипломов, совместные поездки на пикники, шашлыки и аренда кафе на встречу праздников.

По моим сведениям, фирма существует уже около 3–4 лет в том же объеме, как и создавалась – по численности коллектива и по спектру услуг. Какие-либо новые направления в ее деятельности, требующие притока профессионалов высокого уровня, например копирайтеров или креативщиков для разработки рекламных кампаний, у агентства не появились. Да, наверное, и не нужны они ему.

Мы уже говорили с вами о том, что семейный бизнес оценивается по-разному и часто – негативно – прежде всего самими же его участниками. Тем не менее создаются новые семейные предприятия, а те, что существуют давно, продолжают развиваться. Как же там распределяются роли?

В своей первой книге о бизнесе «Хочу работать на себя» я уже упоминала, например, о фирме «Сиверский торговый дом», которая была организована мужем и женой. Муж, имевший на прежней работе опыт финансово-экономической деятельности, взял на себя функции генерального директора, а жене делегировал управление персоналом, рекламу, связи с общественностью. Тем не менее когда, например, они открыли новое направление – изготовление мебели по образцам, и мужу часто приходилось ездить в командировки для встреч с иностранными поставщиками, то такие вопросы, как выбор мебельной ткани или других комплектующих, оставался за женой.

В другой фирме, где у жены к началу совместного бизнеса были имя в научном мире и докторская степень, рассудили иначе. Должность генерального директора на семейном совете «закрепили» за ней, а муж осуществлял функции водителя, курьера, бухгалтера и первого советника.

Мои знакомые, давно открывшие бизнес по реализации бутилированной воды, тоже поделили функции: муж – генеральный директор, водитель, грузчик (в форс-мажорных обстоятельствах), а жена, освоив компьютер, помогает ему вести бухгалтерию и общаться с налоговой инспекцией, комитетом статистики и Пенсионным фондом.

В центре остеопатической медицины Osteo, организованном семейной парой Ириной и Валерием Егоровыми, распределение ролей несколько иное. Ирина Анатольевна Егорова, детский невропатолог, в числе подвижников этой новой в России науки (я рассказывала о них в первой главе) получила после обучения в международной школе диплом доктора остеопатии. Ее ежедневная практика лечения последствий родовых травм у детей, преподавание новой дисциплины для врачей в Медицинской академии последипломного образования (МАПО) позволили ей увидеть, насколько велика потребность в специалистах-остеопатах. Аналогичную тенденцию наблюдали ее коллеги, работавшие со взрослыми пациентами. Возникла идея создания лечебного центра остеопатии. В это время Валерий Владимирович Егоров, морской офицер, ушел в отставку и решал, чем заниматься «на гражданке». Вот тогда-то на семейном совете выкристаллизовалось решение: Валерий берет на себя организационные функции, поиски инвесторов, а Ирина – объединяет коллег, вырабатывает идеологию будущей фирмы. Позднее роли распределились таким образом: Валерий стал генеральным директором центра, а на долж ность главного врача пригласи ли Виктора Шалаева – очень компетентного доктора-остеопата. Сама же Ирина вела прием маленьких пациентов и заведовала организационно-методическим отделом в учебном остеопатическом центре Санкт-Петербургской медицинской академии последипломного образования.

Ее присутствие в фирме было тем самым магнитом, который позволил быстро привлечь внимание к центру и «обрасти» пациентами. Когда же центр Osteo полностью встал на ноги, Ирина Анатольевна сосредоточилась на преподавательской деятельности.

Есть еще один пример семейного бизнеса, но уж очень забавный по распределению «сфер влияния». Молодой человек женился на дочери врачей-стоматологов, у которых всегда был свой частный лечебный кабинет. На большее не хватало, наверное, ни сил, ни денег. За молодым человеком «стоял» папа – владелец мебельной фабрики. В результате всего этого «коктейля» из амбиций, возможностей и желаний выросла частная стоматологическая поликлиника, занимающая хорошее двухэтажное здание, оборудованные кабинеты. Главным врачом стала теща, а генеральным директором – зять. Тесть как был лечащим врачом, так им и остался: чтобы попасть к нему на прием, нужно записываться недели за две. Главная же «виновница» всех этих родственных хитросплетений сидит дома и занимается воспитанием детей.

Мы с вами посмотрели достаточно много схем построения власти и делегирования полномочий, но мне хотелось бы поговорить и о том, чем еще диктуются такие построения. В первой главе речь шла о том, что во многом поведение и причины, по которым женщины и мужчины идут в управление, следует искать на уровне эндокринной системы.

Мне всегда казалось странной повторяющаяся ситуация – планерки, которые проводились мужчинами-руководителями, всегда проходили в форме прессинга и с высокой долей агрессии. Предприятия, где я могла это наблюдать, – разные, а содержание – как будто по одной матрице. Всех обозвали, на всех наорали, нашли «козла отпущения» или «мальчика для битья», дружно добавили ему, а потом отправились весь этот негатив спускать на подчиненных. Меня всегда удивляло желание даже взрослых мужчин на работе «играть» так, как они привыкли это делать в детстве, в дворовых компаниях, футбольных командах: кто главный и какие правила. И вот однажды мой коллега, с которым мы вместе работали в редакции журнала «Санкт-Петербургский университет», сделал интервью с Виктором Рафаэльевичем Дольником – доктором биологических наук, профессором, главным научным сотрудником Зоологического института Российской Академии наук. В. Р. Дольник еще в 1980-е годы последовательно развивал понимание поведения человека как биологического вида. Им написана по этому поводу книга «Непослушное дитя биосферы» (самое полное издание вышло в 2003 году в санкт-петербургском издательстве «Паритет»). До сих пор это самое удачное в мировой литературе изложение этологического подхода к поведению человека.

То, что мой коллега рассказал на планерке еще до публикации интервью, настолько нас поразило и в общем-то подтвердило наши догадки о причинах иногда непонятного поведения разумных людей, что мы всей редакцией дружно приобрели книгу ученого. Читая ее, я нашла ответы на все свои вопросы и по поводу планерок-близнецов, и таланта мужчин всегда и везде выстраивать иерархию.

Позвольте мне и вас, уважаемый читатель, познакомить с некоторыми открытиями ученого-этолога. Но прежде несколько слов об этой науке.

Сравнительная этология – это поиск истоков нашего поведения во внешне иных, но по сути сходных действиях животных, особенно человекообразных обезьян. Путь этот – одно из крупнейших открытий XX века. Долгое время этологию, как и генетику, называли придуманной наукой, подвергали гонениям, и это можно объяснить, так как именно этологам принадлежит открытие природы агрессивности, открытие иерархии и первичной морали. Но больше всего, конечно, этология пострадала за объяснение расовой и национальной неприязни на основе действия механизма этологической изоляции. Но мы с вами возьмем для наших рассуждений о различных подходах женщин и мужчин к управлению лишь несколько базовых этологических истин – понятие об инстинкте, агрессии и иерархии.

У этологов слово «инстинкт» имеет совершенно иное значение, чем мы привыкли ему придавать в быту. Инстинкту мы противопоставляем мораль и разум, считая инстинкт символом всего низменного и дурного в человеке. В биологии и этологии оно имеет совершенно иной смысл.

Инстинкт – это врожденные программы поведения. Они передаются из поколения в поколение, их создает естественный отбор, без конца по-разному комбинируя малые, простые блоки в новые системы. Комбинации проверяются в судьбах – счастливых и несчастливых – миллионов особей. Неудачные программы выбраковываются с гибелью особи, удачные – размножаются. Ученый пишет: «Наши предки были не беднее инстинктами, чем любые другие животные. Множество инстинктов, которые унаследовал человек, не только не успело разрушиться, но, более того, они не исчезнут никогда. Потому что они нужны, потому что они по-прежнему служат, составляя фундамент новой, рассудочной деятельности. Она развивалась не на пустом месте, а от врожденной программы… Никого из нас не заливает краска стыда из-за того, что все мы рождаемся и умираем, как животные. Отчего же стыдиться, что во многих своих пристрастиях и поступках мы руководствуемся инстинктом?»

Что относит этолог к базовым программам человека? Инстинктивная привязанность к малой родине, страсть к охоте, тяга к земле, любовь к собакам, любовь к природе – против этих программ наш рассудок не протестует, не так ли? Но мы несем в себе и такие программы, без которых, пишет В. Р. Дольник, «наш мир стал бы лучше». И прежде всего это агрессивность.

В быту под агрессивностью понимают нападение, как правило неоправданное, несправедливое. В этологии этот термин означает злость, ненависть, ярость. Он не окрашен никак – ни негативно, ни позитивно.

В животном мире агрессивность к себе подобным служит для замены «физических стычек, наносящих телесные повреждения, стычками психологическими. Два животных при конкуренции за территорию, пространство, самку и т. д. не вступают в драку сразу, а начинают один другому угрожать, принимают специфические позы… Угрожающее животное само боится обострения ситуации, но прекратить стычку не может: это значит признать себя побежденным и сдаться. Если противники равно агрессивны, они будут долго держать друг друга в крайнем напряжении. Пока наконец чья-то психика не выдержит первой. Но теперь выход один – чтобы снять агрессивность победителя, побежденному следует принять позу подчиненности и покорности… При виде позы подчинения победитель постепенно умиротворяется и может заменить действительное избиение ритуальным – потрепать за волосы, похлопать лапой, толкнуть, ущипнуть, обгадить… Побеждает в стычке не более сильный физически, не более умный, а более агрессивный – тот, кто легко приходит в ярость, может долго и часто угрожать и устойчив к чужим угрозам».

По-моему, тут никаких комментариев не требуется – все очень похоже на наши офисные, менеджерские и производственные «разборки». Идем дальше. Что же такое иерархия, в трактовке этологов?

«Неравноценность особей по агрессивности приводит к образованию между ними отношений соподчинения, так называемой иерархии. Доминантная (самая агрессивная особь) подавляет других. Она отстаивает и усиливает свое высшее положение, навязывая стычки остальным и терроризируя их, угнетая их психику.

Агрессивность этих остальных, подавленная по отношению к доминанту, требует разрядки, и особи-субдоминанты обеспечивают ее, находя более слабых и подчиняя их себе».

В качестве наглядного примера Дольник предлагает посмотреть на поведение стаи голубей. «Время от времени доминант клюнет субдоминанта (из-за спонтанной вспышки агрессии). Тот ответит не ему, а клюнет голубя, стоящего ниже его на иерархической лестнице (переадресует агрессию, ведь доминанта трогать страшно). Переадресуясь, агрессия дойдет до стоящего на самой низкой ступени голубя. Тому клевать некого, и он переадресует свою агрессию земле. По цепочке как бы пробежал сигнал. В данном случае он ничего не сообщил, просто подтвердил иерархию». Но по той же цепи можно послать и команду. Взлетит доминант – взлетит вся стая. По такой цепочке можно посылать и очень сложные команды – как у людей.

Таким способом формируется пирамидальная структура – организация, в которой каждый знает свое место, подчиняет и подчиняется. Если вы понаблюдаете за стайками мальчишек во дворе, особенно в начале лета, когда после окончания учебного года они еще не разъехались по дачам, детским лагерям и бабушкам, то увидите, сколько времени и сил они тратят на выяснение «кто у нас главный» и построение своей иерархии.

Девочки в это же время будут спокойно играть в мяч или прятки или просто сидеть на скамейке и болтать обо всем, что видят – о тех же мальчишечьих разбирательствах. Они практически никогда не конкурируют за иерархический ранг, а между собой образуют не устойчивые, чаще всего пары-тройки подружек.

Став взрослыми, молодые люди продолжают те же игры, а молодые женщины чаще всего объединяются по одинаковому состоянию – студентки; предпринимательницы; менеджеры одного уровня, но в разных подразделениях; молодые мамы; разведенные жены и т. д. У них другие задачи: оставаться в живых как можно дольше, чтобы произвести на свет как можно больше потомков; не ввязываться в борьбу; объединяться с другими женщинами, придерживающимися сходного образа мыслей; выбирать партнера с осторожностью (вот откуда ее интуиция) и, наконец, заботиться о потомках. У женщин нет иерархической программы, равно как программы агрессивности.

Бывают исключения из правил. В одной крупной организации, построенной по достаточно жесткой иерархической структуре, я встретилась с женщиной, руководившей крупным подразделением, состоявшим из мелких отделов и секторов. Подразделение не было ведущим в структуре, а женщина не отличалась высоким интеллектом и прозорливостью. Но степень ее агрессивности была велика, как и адаптационные навыки. Она делилась со мной опытом общения с высоким начальством: «Если тебя спрашивают о выполнении какого-либо задания или поручения, никогда не признавайся, что ничего не сделано. Наоборот, смотри прямо в глаза и отвечай: “Да, сделано”. А потом придумаешь что-нибудь еще». Она очень легко переняла навыки подавления подчиненных: говорить только вопросами, спрашивать о сроках, чаще повторять: «Почему не сделано?» и «Когда будет сделано?» И она в общем-то справлялась со своим пестрым коллективом, кого-то одаривая поощрением, кому-то разрешая опаздывать или уходить пораньше с работы. В неофициальной беседе она как-то рассказала, что выросла в крупном южном городе, где ее отец долгие годы был первым секретарем горкома партии. Она привыкла к тому, что по городу может ходить беспрепятственно в любое время дня и суток, так как защита ее отца была очень мощной. С детства она наблюдала доминанта, которому подчинялись все. Наверное, если бы на ее месте оказался мальчик, его карьера достигла бы больших высот.

Женщина, которая идет работать в структуру, построенную мужчинами, должна понимать, что она будет вынуждена играть по мужским правилам – иерархии, подчиненности, доминант. Это также значит, что у нее будет меняться характер и даже внешность.

Ведь не случайно эндокринологи говорят, что все чаще встречаются с таким явлением, как выпадение волос у женщин. Раньше облысением страдали только мужчины.

Сексопатологи сравнивают: у них начиная примерно с 1990-х годов было очень много клиентов, страдающих импотенцией, из среды молодых бизнесменов (тоже понятно: вся энергия уходит на завоевание места доминанта); теперь то же самое происходит и с женщинами. Фригидность и отсутствие семьи – плата за обретение независимости, построение карьеры и участие в мужских иерархических играх.

Есть такой термин «выгорание» менеджера или «самосожжение». За этим термином стоит потеря энтузиазма в работе или в карьере из-за перегруженности. Чаще всего по уже известным нам причинам «выгорание» происходит у женщин-менеджеров. Молодая карьеристка хочет преуспеть в этой гонке по иерархической лестнице, и работа становится для нее главным в жизни. Все остальное отодвигается на задний план. Она отказывается от общественной работы, теряет друзей, и вот наступает момент, когда она не испытывает радости от блестяще выполненной работы, от наград. Наступает усталость, она становится медлительной, опаздывает на работу и чувствует какой-то вакуум. Как и чем его заполнить – она не знает. Вот уже пришло время «остановиться, оглянуться», что она и делает. В результате она решает планировать свое время, учится передавать полномочия, задавать себе темп работы и вспомнить о своем хобби. И так – шаг за шагом – возвращает себя к жизни.

Наверное, есть также закономерность и в том, что любая доминирующая личность – крупный руководитель – обязательно имеет в своем штате женщин, возглавляющих подразделения среднего уровня, которые помогают ему справляться с вещами, требующими педантичности, детализации, сбора информации. Возьмем, например, наших любимых чиновников: практически во всех мэриях (я говорю про районы Ленинградской области) управляющий делами – женщина. Она отвечает за работу орготдела, канцелярии и архива, следит за соблюдением устава и этикета всех встреч главы администрации, за списками всех приглашенных на праздничные вечера и торжественные мероприятия, распоряжается служебными машинами, готовит справки и приказы и довольно часто на нее же возлагается миссия общения со СМИ. Я, например, по своему опыту знаю, что, если у журналиста хорошие отношения с управделами, он всегда может получить аудиенцию у главы администрации – даже тогда, «когда нет ни минуты свободного времени».

Иными словами, я заметила, что в таких структурах женщины готовят решение, а руководитель его принимает.

Этологи любят изучать иерархию на молодых петухах, которые очень агрессивны и быстро ее образуют. Экспериментаторы выбирают самого физически слабого, забитого петушка, приклеивают ему на голову огромный красный гребень из поролона – символ исключительности – и выпускают обратно в загон. Птица не знает, каких размеров приобрела украшение, и ведет себя по-прежнему забито. Но подбегающие его клюнуть вдруг видят этот огромный гребень и в последний момент пасуют перед ним. Это происходит раз, другой, третий, пока неуверенный в себе петушок не поймет, что обстановка изменилась. Он поднимает голову выше, напыживается, чеканит шаг и таким образом восходит на вершину иерархической лестницы.

Согласитесь – все навороченные иномарки, яхты и другие символы власти и богатства не иначе как «большой красный гребень», способствующий доминированию.

Как-то я общалась с заведующим крупным медицинским учреждением, и он, смеясь, сказал мне, что решил написать книгу, так как всем остальным уже никого не удивишь. Когда они со сверстниками или однокурсниками собираются на «мальчишник», то и дача, и квартира, и докторская степень у всех есть. «А вот авторами книг стали еще не все!»

Есть еще одна программа поведения, которая действует и у женщин, и у мужчин. При столкновении с агрессивным человеком нам хочется не связываться с ним, уклониться от ссоры или умиротворить его, задобрить, а если конфликт произошел – уступить, сдаться.

Но разум подсказывает нам иное решение: в следующий раз этот агрессор будет с нами или другим человеком еще более агрессивен, он как бы переступает порог возможного, и чтобы умиротворить его, потребуется еще большая уступчивость. Возможно, кто-то из вас наблюдал разрастание такой агрессивности у руководителя, которому никто из подчиненных не осмеливается дать достойный ответ, помня о том, что придется расписываться в ведомости о зарплате.

В данном случае и психологи, и этологи едины во мнении: как можно сильнее – и всегда – давать отпор агрессивной личности. И пользоваться тем оружием, против которого у доминанта нет врожденной программы – одновременным отпором нескольких людей, каждого из которых он считает слабее себя.

Есть первоклассные администраторы (естественно, с высоким уровнем агрессии, действительно трудно сдерживаемой), которые, чтобы подавить гнев на подчиненного, идут к вышестоящему начальству. И там «выбивают» для коллектива повышения зарплаты, упорядочения режима работы, графика отпусков. Таким образом, они дают естественный ход природным наклонностям, преодолевают сопротивление вышестоящего руководства (агрессия снимается) и подтверждают свое превосходство над подчиненным, продемонстрировав заботу о нем.

Я писала о человеке, который очень рано – лет в 35 – стал руководителем крупного подразделения в строительной отрасли. Прежде чем занять этот пост, он прошел все ступени иерархической лестницы, начав с рабочего стройки. Сегодня у него два высших образования, идеально функционирующая структура, непререкаемый авторитет у подчиненных и право критиковать начальство на планерках, где все молчат. Объясняет он это примерно так: «Мало таких дураков, как я, работающих по 24 часа в сутки и 6 дней в неделю». Здесь, на мой взгляд, сочетание не только доминантных составляющих, но и ярко выраженный пример лидерства.

Как быть женщине? Я, например, видела, как, скорее всего подсознательно, дама-руководитель, когда шла чего-то добиваться для своего коллектива, надевала «поролоновый гребень». Она входила в кабинет вышестоящего начальства с документом или приказом, который хотела подписать, и говорила следующее: «Вы знаете, я зануда. Я не отстану, пока не добьюсь своего». И это действовало. Она получала все, что хотела: повышения окладов, ежемесячные премии для подчиненных, новую мебель в кабинеты, интересные командировки. И она никогда не забывала сделать запись в трудовые книжки сотрудников об объявленной благодарности или награждении премией.

Женщины, оказавшись в роли управляющих бизнесом, проявляют себя, по сравнению с мужчинами, более демократичными, готовыми к сотрудничеству и совместному принятию решений. Женщине-менеджеру легче дается общение с персоналом в силу ее природной интуиции и чуткости к настроениям людей. Она помнит все мелочи, касающиеся семейных проблем сотрудников, поэтому ей иногда проще избежать конфликта или погасить его в самом начале (об этом – в следующей главе). Если необходимо, она берется за обучение персонала или за организацию процесса его обучения, так как это тоже ближе женской природе.

Отличные от мужчины черты коммуникативности позволяют ей выстраивать успешные отношения не только с клиентами фирмы, но и с ее партнерами, поставщиками, представителями общественных организаций, со СМИ. Женщина-менеджер может не занимать высокого поста в фирме, но быть главным создателем и носителем ее идеологии.

Женщины часто доверяют своей интуиции и оказываются правы. Мужчинам нужны видимые доказательства. Женщина руководствуется нравственными законами, а мужчины – законами логики. Мужчинам в общении с подчиненными мешает излишняя жесткость и прямолинейность, а женщинам – излишняя мягкость и жалостливость. Мужчины-менеджеры забывают, что значит сострадать. Женщины устают от собственной эмпатии.

Попробуем еще раз перечислить личные качества, которые позволяют успешно справляться с управлением бизнесом: настойчивость в достижении цели, готовность рисковать и брать ответственность за риск на себя, уверенность в себе, гибкость, энергичность, низкий уровень тревожности, высокая потребность в личных достижениях, коммуникабельность, умение быстро накапливать и использовать различную информацию. А теперь, положа руку на сердце, скажем, могут ли все эти качества быть подарены природой одному человеку? Увы, чаще всего – нет. Причем есть вещи, заложенные природой изначально, например отсутствие у женщин программ доминирования и лидерства. Они могут только подражать им, что, собственно, и делали раньше, лет 10 назад, имитируя в управлении бизнесом мужскую хватку. Но сегодня уже не подражают. Они придумали другой «ход»: творческое использование своего характера и стереотипов поведения. Психологи утверждают, что нетрадиционный стиль управления и гуманный менеджмент сегодня больше соответствуют изменяющимся условиям деятельности фирм.

Думаю, мои примеры убедили вас в том, что и мужчины, и женщины, осознавая или чувствуя, каких качеств у них недостает, интуитивно или сознательно ищут себе помощника (заместителя, совладельца, управляющего), который бы компенсировал недостающие или нивелировал ненужные качества для успешного ведения бизнеса. Выходит, что легенда про две половинки, которые должны найти друг друга, подходит к историям не только любви, но и бизнеса.