• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Известно высказывание Генри Форда (младшего): «Если научиться разрешать конфликты, это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений».

Увы, конфликты возникали и будут возникать – такова природа человеческих отношений. Парадокс заключается в том, что любой конфликт рождается на почве общения и разрешается тоже при помощи общения. Специалисты, изучающие это явление, утверждают, что больше половины информации мы получаем на невербальном уровне (мимика, жесты); 38 % нам дают голос, высота тона, тембр и только 7 % – само содержание речи. Помимо этого, как мы с вами знаем, восприятию информации мешают психологические фильтры. Так что существует много обстоятельств, из-за которых мы не можем поверить сообщению или адекватно истолковать слова нашего собеседника. Мало того, его манера говорить и вести себя могут вызвать у нас не только недоверие, но и отчуждение и недоброжелательность.

В предыдущих главах мы разбирали причины, по которым женщины и мужчины идут в бизнес и менеджмент, увидели их особенности в ведении переговоров и управлении бизнесом. Эти же причины и особенности характеров порождают конфликты, которые провоцируются самими руководителями или втягивают их в свои водовороты.

Мы говорили о том, что женщинам-менеджерам, у которых ярко выражено чувство эмпатии, тяжело даются решения о принятии непопулярных мер. Они всегда стараются отдалить момент, когда нужно действовать. Эта черта порождает конфликт.

Например, уже всем в коллективе ясно, что пора увольнять сотрудника (или сотрудницу), из-за нерадивости которого другим специалистам приходится брать на себя выполнение его функций или просто переделывать работу, выполненную им. Коллеги предпочли бы поделить его функции (соответственно, и ставку тоже) между собой или нанять полноценного специалиста и таким образом избавиться от неоплачиваемой дополнительной нагрузки.

Женщина-руководитель знает, что у кандидата на увольнение сложная ситуация дома (например, больной, нуждающийся в уходе родственник), которая не позволяет ему качественно выполнять свои функции. Она проявляет к нему (к ней) понимание и сочувствие и оставляет в штате. Замечу по ходу, что такая жалость проявляется за счет других, так как сама топ-менеджер не берет на себя лишнюю обузу, а вынуждает это делать тех, кто рядом – своих подчиненных. Вот и причина конфликта! Людям не нравится, когда ими откровенно манипулируют, ставя перед фактом.

Мужчине-руководителю иногда мешает излишняя категоричность. Он порождает конфликты, действуя слишком прямолинейно и не желая идти на компромисс. Предположим, он просит офис-менеджера остаться после работы на полчаса, чтобы сопровождать затянувшиеся переговоры. Офис-менеджер – молодая женщина, которая должна забирать своего ребенка из садика до определенного времени. Она не может задержаться и уходит. На следующий день он объявляет ей выговор. Возникает конфликт, которого могло не быть в принципе. Если бы руководитель проявил чуть-чуть понимания и заботы и предупредил об «угрозе» поздних переговоров заранее, офис-менеджер сумела бы снарядить за ребенком кого-нибудь из родственников или знакомых. Тем более что современные молодые женщины, с какой бы любовью ни относились к семье и детям, не менее трепетно относятся к своей работе, понимая, что это их реальная дорога к финансовой независимости и карьере.

Умение женщины замечать детали – способность, которая выручает и помогает ей во многих ситуациях. Она же мешает ей, когда в споре или при выяснении отношений с кем-то женщина придает слишком большое значение какой-нибудь мелочи, раздувая из мухи слона. Таким образом, положительное качество превращается в недостаток, провоцирующий конфликт.

Каким же образом известные мне предприниматели и менеджеры учитывают особенности характера мужчин и женщин (и свои собственные) в разрешении и предотвращении конфликтов? Прежде чем рассказать об этом, позвольте мне напомнить вам о самой природе конфликтов: от чего они возникают, какие чаще всего разгораются в фирмах и какие существуют стили их разрешения.

Психологи подразделяют конфликты на горизонтальные, вертикальные и смешанные.

К горизонтальным относятся те, в которых не участвуют находящиеся друг у друга в подчинении сотрудники.

Соответственно в вертикальных конфликтах оказываются задействованными сотрудники, подчиненные один другому.

А в смешанных «заняты» все. Самые нежелательные для начальства – смешанные конфликты с вертикальной составляющей, в которые так или иначе оно оказывается втянутым и связанным, что называется, по рукам и ногам. В этом случае руководитель становится актером на открытой сцене, за которым наблюдают сотни глаз, не всегда делая лестные для него выводы и комментарии. Даже если он (она) будет стопроцентно объективен, подчиненные в его действиях заподозрят происки по отношению к оппонентам. Работать в таких условиях очень тяжело.

Мужчины, которые в принципе не любят вникать в подробности всяческих ссор, стараются держаться подальше от «взрывоопасного» конфликта и гасить его как можно раньше.

Женщины, которые по своей натуре стремятся сделать так, чтобы всем было хорошо, часто оказываются в него втянутыми.

По значению для организации конфликты различают:

› конструктивные (созидательные) – они полезны, и от них уходить нельзя (об этом чуть ниже);

› деструктивные (разрушительные), от которых нужно избавляться.

Психолог Виктор Шейнов[12] в своей книге общей основой всех конфликтов называет противоречие между ожиданиями людей и фактической реальностью. А к наиболее частым причинам, приводящим к конфликтам, относит недовольство оплатой труда; неблагоприятные условия труда; недостатки в организации труда; несоответствие прав и обязанностей; неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина); неудобный график работы; упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок сотрудника, причем не по его вине); необеспеченность заданий ресурсами; отсутствие четкости в распределении обязанностей – в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; конфликтогенные (способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15–20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т. д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам, неправильным действиям руководителя, неправильным действиям подчиненных…

К неправильным, ошибочным действиям руководителей В. Шейнов относит нарушение служебной этики (например, когда исполнителю дается поручение «через голову» непосредственного руководителя), невыполнение обещаний и т. д.; нарушение трудового законодательства и несправедливую оценку руководителем подчиненных и результатов их труда (например, распределение выгодных работ одним и тем же лицам, установление новому работнику более высокого оклада, чем был у его предшественника и т. д.).

Главную роль в возникновении споров, недоразумений, отчуждения играют конфликтогены. Так называют слова, действия (или бездействие), запускающие механизм конфликта. Психологи опровергают известный афоризм: «Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами». Они утверждают, что у всех, а не только у женщин, «встроен» особый радар, чувствительный на обращенные к нам слова. Он включается, как только мы чувствуем необходимость защитить свое достоинство от возможного посягательства. Но он молчит, когда речь идет о достоинстве других людей, и мы иной раз позволяем себе «бить наотмашь».

Среди наиболее часто используемых нами конфликтогенов – категоричные высказывания, навязывание своих советов, перебивание говорящего, напоминание о какой-то проигрышной для собеседника ситуации, перекладывание ответственности на другого человека. Даже снисходительный тон и слова, его сопровождающие: «Успокойтесь», «Как можно этого не знать?», «Неужели вы не понимаете?», «Вы умный человек, а поступаете…», – могут сыграть роль бикфордова шнура.

Существует пять основных стилей разрешения конфликтов:

› конкурирующий – вы активно отстаиваете собственную позицию;

› уклоняющийся – вы стараетесь в нем не участвовать;

› стиль приспособления – позволяющий выработать решение, устраивающее всех участников конфликта;

› сотрудничества – вы ищете способы совместного решения, удовлетворяющие всех;

› компромисс – вы принимаете решение, основанное на взаимных уступках.

Нельзя утверждать, что один и тот же человек всегда использует только один стиль. Многое зависит от ситуаций, от масштабов конфликта и людей, занятых в нем. И тем не менее какой-то стиль, в зависимости от характера человека, оказывается наиболее ему удобным, я бы даже сказала, уютным.

Крупные компании могут позволить себе корпоративное издание – газету или сайт. Руководители, которые еще застали в вузах такие предметы, как история СССР и история КПСС, твердо знают ленинскую формулировку «Газета – коллективный пропагандист, агитатор и организатор» и умело ею пользуются.

Те, кто помладше, с удивлением обнаруживают ее актуальность. А. Н. Сергеев, директор Гимназии имени Д. И. Ушинского (одной из лучших в Ленинградской области, а сейчас – на момент написания книги – участвующей в конкурсе на звание «Лучшая школа России»), начал в конце 2005 года издавать типографским способом полноцветную четырехполосную (а иногда и с дополнительной вкладкой) газету. Случай, на мой взгляд, в школьном мире редкий, так как сил на такое предприятие – и профессиональных, и финансовых, и организационных – нужно немало. Директор предполагал, что газета поможет ему сплотить родителей, учеников и преподавателей гимназии. Когда же вышли ее первые номера, он сам поразился, насколько оказался эффективным «старый ленинский способ». С помощью газеты он провел анкетирование родителей. Они написали, о чем хотят читать в корпоративном издании. Только один анализ этих анкет (без материалов, которые уже стали приносить ему дети и взрослые) позволил определить приоритетные направления в работе с детьми, учителями и родителями.

Это тот самый внутренний PR, который позволяет первым лицам знакомить со своей точкой зрения на происходящие события, готовить коллектив к грядущим изменениям, узнавать мнение сотрудников обо всем, что делается на предприятии. И это тот самый внутренний PR, о котором вспоминают только при возникновении конфликта, забывая о том, что с его помощью можно осуществлять профилактику конфликтных ситуаций. Но издание – это все-таки подходит для больших корпораций и организаций. Каким образом узнают о настроении в коллективе в фирмах поменьше?

Есть способы откровенные, а есть – вроде «скрытой камеры» или «засланного казачка».

Мужчины-руководители делают своеобразные обходы подразделений. С одним сотрудником пообщался на его рабочем месте, с другими поговорил в «курилке», с третьим перемолвился в лифте… Если это делается каждый день, методически, то, во-первых, люди к этому привыкают, во-вторых, это не занимает много времени – главное, задать правильный вопрос и уметь слушать. Но такой способ годится либо руководителям службы персонала, либо менеджерам среднего звена. Но не пойдет же генеральный директор крупной фирмы по «курилкам»! А информация ему нужна не только от отдела кадров, но и своя, личная. Для этого всегда есть люди, которые «по зову сердца» готовы рассказать о том, что происходит в подразделении.

Есть, как я уже сказала, способ «засланного казачка». Например, все службы выписывают какую-то прессу, полу чают почт у. И вот идет человек, чаще всего женщина – либо из канцелярии, либо из библиотеки – и разносит эту самую прессу. Женщина очень приветлива, может первой начать разговор о недостатках начальника… Кто-то подхватит тему разговора, начнется эмоциональное обсуждение – и вот уже «замер» настроений произведен.

Или через таких «казачков» запускают «утку» – о лишении кого-то премии, или повышении оклада, или о новом назначении… И слушают, собирают мнения людей таким же образом. И вот уже есть полная картина того, как коллектив может среагировать на предполагаемое событие.

Но такие способы чаще всего используют мужчины, которые очень любят играть в войну. Наверное, тем самым они удовлетворяют свои нереализованные возможности.

Женщины-менеджеры пользуются несколько иными способами. Они поддерживают приятельские отношения по горизонтали, чтобы производить необходимый обмен информацией. Женщина-руководитель, если представляется такая возможность, берет с собой одного-двух сотрудников (сотрудниц) в командировки, чтобы в неофициальной обстановке узнать о настроении самого человека и его ближайших коллег. Кто-то использует индивидуальные беседы с подчиненными под видом обсуждения заданий. То, что человек не скажет в коллективном окружении, запросто скажет тет-а-тет. Зная, когда люди собираются пить чай, заходят именно в это время «на чаек» – правда, если это разрешено распорядком дня. Есть фирмы, в которых запрещено на рабочем месте и даже в столовой говорить на личные и непроизводственные темы. Во всяком случае такие «хождения в народ» позволяют рано почувствовать недовольство людей – зарплатой, новым графиком работы, назначением нового начальника и т. д. В принципе если сравнивать, то в данном случае средства «распознавания», используемые руководителями – мужчинами и женщинами, мало чем отличаются. У женщин, правда, получается мягче и душевнее.

И простая логика, и жизненная практика подсказывают, что у каждого у частника конфликта свои мотивы, свои причины вести себя так или иначе. Зная скрытые интересы, нужды, желания, опасения своих оппонентов, вы можете предложить альтернативные варианты решения проблемы и таким образом в чем-то их разубедить, сделать своими сторонниками или хотя бы добиться их нейтральной позиции. Иными словами, вам снова нужна информация. Конечно, что-то вам подскажет знание фактов биографии вашего оппонента или тех задач, которые сейчас решает его фирма или подразделение. Но оказывается, можно просто его проинтервьюировать, задавая «щадящие» вопросы, и даже из не очень искренних ответов почерпнуть для себя несколько подсказок. Вот, например, что советуют психолог Джини Г. Скотт.[13]

«Представьте, что компания, на которую вы работаете, занимает жесткую позицию в отношении прихода и ухода с работы служащих. Вы работаете над специальным проектом и считаете, что выполните его лучше, работая дома. Когда вы намекаете на это, ваш шеф говорит вам: „Нет – такова позиция компании“. Но затем, если вы начнете более детально разбираться в этом вопросе, то обнаружите, что причины такой политики коренятся в боязни недобросовестного выполнения служащими своих обязанностей в случае предоставления им большей свободы и самостоятельности. Компания хочет также, чтобы, когда звонят клиенты, служащие были у телефона. Знание этих скрытых причин позволит вам предложить альтернативный вариант, который удовлетворит вашего начальника (регистрировать время, затраченное на работу дома, с помощью специальных бланков; предложить работать несколько дополнительных часов для компенсации; попросить предоставить небольшой испытательный срок, чтобы показать, как много дополнительной работы вы можете сделать и т. д.). У вас будет больше шансов добиться своего, удовлетворяя интересы другой стороны, поскольку тем самым вы будете способствовать выработке взаимовыгодного решения…»

Не знаю, как у вас, а у меня при чтении этого отрывка возник ряд ассоциаций, связанный с эпизодами в разных фирмах, но абсолютно похожими по стилистике.

Два специалиста с одинаковым уровнем профессионализма, объемом работ и другими показателями – хотят повышения зарплаты. Когда обращается один из них, то получает отказ, а другой добивается надбавки.

Коллектив хочет в чем-то убедить своего начальника и делегирует к нему одного-двух представителей, которые умеют договариваться. И действительно «делегация» приносит положительный ответ, хотя раньше начальник был категорически настроен на отказ.

К сожалению, такими талантами «договорщиков» (умением правильно поставить вопрос, с нужной интонацией и лексикой, избегая конфликтогенов) обладают не все. Мне иногда кажется, что это дается от природы или путем длительных тренировок.

А обладатели такого богатства, если учитывать характерные для женщин и мужчин особенности, несколько разнятся в методике проведения бесед.

У мужчин преобладает вариант, который описывает Джини Скотт, а у женщин упор делается не на логику, а на эмоциональный фактор. Они спрашивают, употребляя такие конструкции: «почему вам не нравится (не по душе)…», «я понимаю ваши чувства…» и т. д. Но дело-то не в оттенках, а в сути: умении понять истинный мотив поступков и слов человека.

У каждого предпринимателя есть сожаления по поводу какого-то нереализованного вовремя проекта. В предыдущей главе мы познакомились с генеральным директором рек ламного агентства Эммой Георгиевной и ее заместителем Николаем – их методикой принятия решений. Ее идея – его расчеты. Одна идея так и не стала реализованным проектом, так как при возникшем во время ее обсуждения конфликте не были правильно определены скрытые мотивы его участников.

Агентство существовало уже несколько лет, накопило связи и в прессе, и среди рекламодателей, когда Эмма Георгиевна предложила своим партнерам по бизнесу (еще двум совладельцам агентства) открыть рекламную газету. Оба сразу же ответили резким отказом. Ее заместитель, как всегда, попросил время на обдумывание. Он провел анализ рынка рекламных изданий в Петербурге, проконсультировался со своими знакомыми, работающими в СМИ, сделал несколько предварительных расчетов: сколько понадобится денег на начальной стадии, какие нужны дополнительно людские ресурсы – и представил их руководству. Из них явствовало, что агентство способно и организационно, и финансово развиваться за счет издания собственной рекламной газеты. Затраты окупятся за очень небольшой срок.

Несмотря на совершенно реальные цифры и сроки, идея у совладельцев поддержки не получила, оба категорически были не согласны вкладывать деньги в «несерьезное мероприятие». Момент был упущен: эту нишу стали занимать – и очень интенсивно – другие фирмы, которые тоже почувствовали, что рекламная газета может приносить реальный доход.

А вскоре выяснилась и настоящая причина такого сильного нежелания развивать бизнес: оба совладельца забрали свои доли капитала и ушли из агентства.

Можно предположить, что если бы во время споров о новом проекте удалось выяснить истинные причины поведения всех конфликтующих сторон, то агентство нашло бы другие резервы для развития нового направления.

Психологи, изучающие проблему конфликтов на производстве, подметили, что некоторые руководители склонны занимать выжидательную позицию, опасаясь двух зол: вмешавшись, самим оказаться в эпицентре событий или спровоцировать его разрастание.

По характеру своего зарождения и последующего воздействия на его участников и невольных зрителей конфликт похож на заразную болезнь или раковую опухоль. Если ее вовремя не вырезать, то метастазы разнесутся по всему организму.

Мне самой не раз случалось оказываться в коллективе, пораженном конфликтом насквозь. В самом начале своей журналистской карьеры я устроилась на работу в редакцию многотиражной газеты, принадлежавшей очень крупному производственному объединению. На второй день после моего появления в стенах редакции меня пригласил к себе главный редактор и предупредил, что надеется на мою лояльность к нему и неподчинение указаниям ответственного секретаря. Надо сказать, что в газете ответственный секретарь – вторая по значимости должность после главного редактора. Именно ответсек формирует полосы газетного номера, имеет право выкинуть материал и поставить вместо него другой и т. д.

Во второй половине дня меня пригласил к себе ответственный секретарь и произнес похожую речь, только в его интерпретации некомпетентным оказывался редактор.

Представьте себе положение сотрудников, раздираемых двумя руководителями, от которых зависит и график их работы, и темы журналистских заданий, над которыми они работают, – да практически все. У меня создалось впечатление, что люди, работающие в этой редакции, начиная от самих руководителей и заканчивая машинисткой, больны. Не проходило дня, чтобы то в одном, то в другом кабинете не раздавались вопли «ты такой», а «ты такая», не начиналась беготня с хлопаньем дверей и срывом графика выхода газеты.

Мне кажется, для 20-летней девушки я приняла мудрое решение: неделю понаблюдав за военными действиями в редакции, я положила заявление об увольнении по собственному желанию. Журналистский мир довольно тесен: много позже я узнала, что редакцию этой многотиражки, то есть корпоративного издания, полностью расформировали, набрав новый состав сотрудников.

Вот так радикально порой вынуждено действовать руководство, когда упущен момент менее болезненного погашения конфликта.

Приведу пример немедленного реагирования на конфликтную ситуацию, которое позволило пресечь ее в самом зародыше.

Группа первоклассных специалистов-инженеров находилась в командировке и проводила срочные технические работы. Дорога каждая минута, а объект – атомная электростанция. Среди членов группы – большой разброс в возрасте. Есть 30-летние и еще моложе, а есть те, кому далеко за 50.

И вот один из мэтров вдруг истерично начинает кричать на молодого: «Разгильдяй, опять все перепутал, все запорол! Я не могу так работать!»

И действительно бросает работу: руки у него трясутся, он глотает валидол… Парень, на которого он орал, в ступоре. Все остальные, став свидетелями дикой сцены, онемели. Что предпринимает руководитель группы? Молодому человеку, в адрес которого выдвинуто столь эмоциональное обвинение, он предлагает: «Вадим, пойдем на объект вместе и разберемся, в чем дело». Они забираются наверх, а работы ведутся на уровне пятого этажа, находят ошибку, которую допустил молодой человек, исправляют ее и спускаются вниз, к остальным. Время, которое потребовалось на эти действия, как потом рассказал мне руководитель, – две минуты. После этого он обращается к Кириллу Петровичу, впавшему в истерику: «Петрович, две минуты! Нам потребовалось две минуты, чтобы все исправить. А ты орал десять».

И предложил: «Либо мы сейчас тут друг друга переколотим и ничего не сделаем, либо спокойно работаем все вместе и заканчиваем все в срок. Какой вариант выбираете?»

Люди молча разошлись по рабочим местам, и больше ничего подобного не возникало.

В чем причина возникшего конфликта? Дело в том, что молодой инженер Вадим очень импульсивен, делает все настолько быстро, что иногда «голова у него отстает от рук», и он действительно может перепутать провода или датчики. Вместо того чтобы «притормаживать» Вадима, зная его недостаток, возвращать на отработанный участок и перепроверять самого себя, «старики» его просто задавили постоянными оскорблениями и окриками. Руководитель в данном случае принял оптимальное решение: никого не оскорбил, взял ответственность на себя и погасил истерику в зародыше.

Существуют действия (или явления), противоположные понятию конфликтогена. Это благожелательные посылы в адрес собеседника. К ним относится все, что поднимает настроение человеку: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т. д. Если проявлять благожелательность, то меньше придется разбираться в причинах конфликтов.

Многие предпринимательницы говорили мне, что хоть бизнес – это почти военные действия, сила его не в мощном оборудовании или качественном маркетинге, а в добрых отношениях между людьми. Поэтому, если есть хоть маленькая возможность избежать конфронтации, они ее используют.

Мы уже неоднократно вспоминали с вами о том, что наше поведение связано – а иногда и напрямую обусловлено – действием тех или иных гормонов. На конфликтогены мы реагируем, как полковая лошадь – на звук трубы. Мы готовы защищаться или нападать – одним словом, бороться. И это состояние сопровождается выделением в кровь адреналина. Этот гормон делает нас агрессивными. А есть другие гормоны – эндорфины. Современные журналы полны сообщениями о том, что шоколад не так уж и плох, так как во время его употребления выделяются эндорфины. Но такое же комфортное состояние достигается и за счет другого – приятных слов, комплиментов. Поэтому человек, умеющий своей речью вызывать у собеседников поток эндорфинов, реже попадает в конфликтные ситуации.

Казалось бы, ну невзлюбили по каким-то причинам сотрудники друг друга – это их личное дело. Увы, даже межличностный конфликт, замешанный на психо-эмоциональных характеристиках, мешает нормально работать окружающим.

Помните, в самом начале главы я рассказала о конфликте, возникшем между офис-менеджером и директором, которому непонятны заботы молодой матери? Но этот же директор с сочувствием относится к периодическим прогулам сотрудника-мужчины, случающимся по причине запоев. Ему это понятнее – во-первых, а во-вторых, «запойный» – очень талантливый специалист и по «выходе из нирваны» интенсивно устраняет отставание в графике работ. Таким образом, к конфликту между директором и офис-менеджером добавляется еще один: между подчиненными, так как одним, оказывается, «простительно все», а «другим – ничего».

Через офис-менеджера проходит официальная информация фирмы. И если раньше все сообщения, приходившие на ее компьютер, достигал и своих адресатов, то теперь девушка полностью игнорировала человека, который вызывал у нее неприязнь. Поначалу он не понимал, что происходит, и по нескольку раз в день интересовался, принесли ли тот или иной документ на его имя. Она начинала сердиться: «Ты меня отвлекаешь!», «Сколько можно ходить!» Он, разозлившись, что-то ответил, рядом оказались зрители-коллеги – и конфликт получил официальный статус. А дальше все покатилось по нарастающей: кто-то поддерживал одну сторону, кто-то другую.

«Запойный» специалист несколько раз сорвал график выполнения проектов таким образом, что это стало известно хозяйке фирмы. Хотя и до этого до нее доходили слухи о его «проколах». Но когда из-за специалиста, что называется, она «попала на деньги», предпринимательница решила проследить за качеством работ, пунктуальностью их выполнения и т. д. В результате встал вопрос об увольнении. Директор, с которого, собственно, и начался рассказ об этой истории, находился в двойственном положении. С одной стороны, он уже сам несколько раз был вынужден переносить сроки выполнения проектов из-за низкой исполнительской дисциплины, а с другой стороны, кандидат на увольнение был его другом. Но речь уже шла о репутации фирмы.

После нескольких раундов обсуждений, как поступить с гениальным, но запойным специалистом, был найден вариант «мягкого увольнения». То есть из-за периодического нарушения трудовой дисциплины специалисту предложили уволиться по собственному желанию.

В первой главе в числе бизнес-леди у нас фигурировали молодые женщины, чьи мамы добились всего сами либо без мужа, либо с мужем, пребывающим в длительной депрессии. Мы хотели посмотреть, как они будут относиться к мужчинам – коллегам и подчиненным. Вот так, как я только что описала, – без жалости, понимания и сочувствия. Есть трудовая дисциплина, есть график выполнения работ и есть трудовое законодательство. Не хочешь работать так, как требуется, – ищи фирму, где тебя будут терпеть.

В начале этой главы мы оставили еще одну бизнес-леди принимать решение о том, как поступить с нерадивым сотрудником. Она решила пойти на компромисс, учитывая несколько обстоятельств. Сотрудник до недавнего времени справлялся, и неплохо, со своими обязанностями, пока на него не свалились семейные неурядицы. С кем не бывает! Значит, нужно дать ему возможность как-то пережить этот период. Менеджер вывела его за штатное расписание, переведя на договорную систему оплаты труда – по факту выполнения. Сразу отпала необходимость постоянного присутствия его в офисе, а освободившиеся финансовые ресурсы она смогла использовать для оплаты труда тех, кто взял на себя часть дополнительной работы. Таким образом, «все сестры получили по серьгам». Одни – понимание и сочувствие, другие – материальное поощрение. Здесь менеджером использованы сразу два стиля разрешения конфликта, наиболее характерные для женщин – сотрудничество и компромисс.

Со временем «житейские тучи» исчезли с семейного горизонта, и сотрудник смог снова вернуться на работу в отдел. Были сохранены и его профессиональная репутация, и взаимоотношения с коллегами.

Кажется, у братьев Вайнеров есть фраза: «Недостатки – это продолжение наших достоинств». Трудоголик? Это прекрасно, это надежно, но до тех пор, пока этот трудоголизм не задевает окружающих. Уже известный нам топ-менеджер, который был и технологом, и дизайнером, и водителем, хотел все делать сам. «Мне это нравится», – как он сам признавался. Но это не нравилось менеджерам, непосредственно работающим с фирмами. Дело в том, что их зарплата складывалась из оклада и процентной ставки с каждого заключенного договора на выполнение проекта. Как только они получали заказ от фирмы – на полиграфическое изготовление, на дизайн или что-либо еще, то передавали его расчет стоимости технологу. Поскольку он был с лишком занят, то расчеты он делал иной раз по два, три, а то и четыре дня. Если речь шла о постоянном клиенте, то такие сроки еще можно было потерпеть. Если же это была новая фирма, то за это время она находила другое агентство, где «считали» быстрее или имели твердые расценки. (Помните, агентство, организованное двумя женщинами? Там бланки договоров уже были готовы.)

В результате менеджер, потративший время на то, чтобы найти потенциального заказчика, съездить к нему, провести презентацию, и практически уже получивший заказ, терял его. Можете себе представить состояние менеджерского корпуса, когда это превратилось в систему? Кроме этого, технолог, чтобы оправдать себя, стал говорить, что эти заказы неинтересны и малодоходны. Это как посмотреть: если его зарплата примерно 1000 долларов, а ставка менеджера 200–300, то вряд ли они согласятся с тем, что 100 долларов с проекта – это мелочь.

Сначала все это, естественно, обсуждалось, за чаем-кофе и в курительной комнате между сотрудниками. Потом они робко стали намекать на то, что могли бы и сами посчитать. В ответ получили категорический отказ. Тогда обратились к генеральному директору – женщине, изложив предельно коротко ситуацию. В качестве намека принесли рекрутинговую газету, в которой шесть полос были заняты вакансиями менеджеров по продажам.

Доводы были убедительны, и в итоге, чтобы не задеть чье-либо самолюбие, было решено, что расчеты будет делать менеджер, имевший опыт работы в полиграфии, и ему же теперь вменялось в обязанности общение с типографиями, в которых размещались заказы. Естественно, контроль за всеми цифрами оставался в руках технолога и директора.

Этот конфликт из разряда конструктивных, поскольку в ходе его обсуждения были пересмотрены функции менеджеров, ряд полномочий из высшего уровня управления был делегирован ниже, и за счет этого улучшилась организация труда и… личные отношения. На мой взгляд, надо отметить стремление всех участников конфликта к разумному итогу и использование нескольких стилей его разрешения: приспособление, сотрудничество, компромисс. Генеральный директор сумела выслушать обе стороны. Топ-менеджер нашел в себе силы признать свою неправоту и согласиться делегировать полномочия – то есть продемонстрировал свое доверие менеджерам.

Для мужчины это, можно сказать, героический поступок, так как обычно, когда критика направлена на них, они чаще всего спорят, оправдываются и нападают. Один предприниматель рассказывал мне, что именно так всегда и действовал, пока у него не появились дети. Они «научили» его принимать критику и грамотно критиковать. Вот как он сам рассказывает об этом.

Когда я стал отцом, то понял, что с подчиненными нужно обращаться так же, как с детьми. Если я ребенку скажу: «Ты плохой, потому что ты не убрал игрушки за собой», – то он решит, что я его не люблю, не ценю и т. д. То же самое и с подчиненным: прежде чем критиковать, я сначала отмечу, что он сделал позитивного, а уж потом назову вещи, которые нужно исправить. Сам я по молодости остро реагировал на критику – начинал доказывать, что я сделал все правильно, что тот, кто критикует, – «сам дурак». Теперь я делаю иначе: прошу высказаться более подробно, киваю головой, своими словами пересказываю то, что мне сказали: «правильно», «я понял…». Человек, во-первых, успокаивается, перестает нервничать и логично излагает свои соображения. Напряжение спадает, и мы начинаем вместе решать какие-то вещи. Я сделал еще одно открытие: таким поведением я создал себе имидж уверенного в себе, уравновешенного человека. Хотя, честно говоря, я очень вспыльчив… был.

Я уже писала, что довольно часто менеджеры, представители фирм-заказчиков после официальных переговоров задерживались у нас в офисе на 5-10 минут просто поговорить на житейские темы. В один из таких разговоров девушка-менеджер, которая очень грамотно позиционировала свою фирму, вдруг посетовала, что когда она предлагает свой вариант решения проблемы, то ее шеф реагирует на это стандартной фразой: «Свободна».

Как быть, если он даже не дает возможности изложить суть, так как считает, что «от женщины по определению ничего дельного услышать невозможно»? Я ей посоветовала воспользоваться методом, который иногда помогает: написать служебную записку. Только очень конкретно, по пунктам: тезис – факт – цифра. Без «реверансов» и длинных предложений. Через некоторое время, когда она снова была у нас – на утверждении эскизов, менеджер подтвердила, что «метод» действует. Но, по всей вероятности, ее начальник был слишком убежденным женским шовинистом, для которого служебные записки в качестве убеждения – что слону дробина. Менеджер, не доведя проект до конца, уволилась.

Когда эмоции зашкаливают

Очень часто мы настолько взвинчиваемся из-за начавшегося конфликта, что перестаем контролировать и свое поведение, и слова. Психологи подтверждают: есть граница, когда человек не в состоянии рассуждать. В таких случаях лучше прервать спор и выйти – побегать, походить, постучать, порвать бумаги – дать выход жажде разрушения, а уж затем вернуться к разговору. Многие для этого используют курение.

Знакомая мне бизнесвумен, начав на кого-то кричать, резко прерывает крик и уходит в курительную комнату. Подчиненные знают про эту особенность и в тот момент стараются туда не входить. Она вообще не реагирует ни на кого из присутствующих. Молча курит, «остывает», а затем выходит и уже спокойно и аргументировано продолжает разговор.

Если женщины-менеджеры для разрешения конфликтов чаще всего используют стиль сотрудничества и компромисса, то для мужчин все-таки ближе – конкурирующий, когда менеджер активно отстаивает свою позицию и навязывает в конце концов целому коллективу свою волю. Владелец небольшой фирмы рассказывает о своем способе «бесконфликтного» существования.

Никто не любит инноваций, так как из-за них людям приходится менять привычный уклад жизни, опасаться за свои должности, «территорию», «доступ к телу начальства». Кому нужны инновации? Мне – владельцу и руководителю одновременно. Значит, это мои проблемы.

У меня фирма небольшая, на каждое направление подбирался один специалист. Они это знают и спокойно саботируют мои нововведения, ставя меня в ограниченные условия. Но делают это не в лоб, а косвенно, чтобы не давать мне повода. Если к этому времени у нас уже работает специалист, то они погружают его в вакуум: саботаж-то они организовывать умеют! На его просьбы предоставить необходимую информацию в лоб отвечают «да-да», а сотрудничать не хотят. Но я научился справляться с их саботажем. Ищу у каждого скрытые мотивы и причины, из-за которых они на него идут, и разубеждаю, услышав опасения. Так я разбиваю «монолитность сопротивляющихся рядов». Потом наглядно демонстрирую, что поддержавший меня окажется в более выгодном положении, чем «саботажники» (получит премию, дополнительные ресурсы, расширенный бонус). На каждой планерке я, как ни в чем не бывало, говорю о предмете внедрения так, как будто у нас это давно существует, и даю почувствовать, что нововведение неизбежно – это не временное явление, это не мода, это производственная необходимость. Я просто запасаюсь китайским терпением, и наконец они сдаются. Так я внедрял отделы логистики и маркетинга.

Первый раз было очень тяжело, и потребовалось месяца три, чтобы без «драк и войн» приучить людей к мысли, что они не князьки на хозяйстве, а члены команды и что отдел логистика поможет им же самим упорядочить их собственную работу и снимет лишнюю головную боль. Второе «внедрение» – отдел маркетинга – прошло значительно легче, так как они уже поняли, что, во-первых, у меня терпения и настойчивости больше, чем у них, вместе взятых. А во-вторых, они убедились, что с логистикой я оказался прав.

В начале главы я рассказала о том, как был полностью расформирован коллектив редакции корпоративной газеты из-за внутреннего конфликта. Он разросся до такой степени, что парализовал работу издания, которое по сути своей должно было поддерживать и культивировать в корпорации деловую и доброжелательную атмосферу. К сожалению, руководство слишком долго закрывало глаза на «доносившиеся» знаки бедствия и в результате вынуждено было действовать как при пожаре.

Конфликт лучше всего нейтрализовать до того, как он примет размеры стихийного бедствия. Это мы все знаем. Но вот как практически это сделать?

В научно-производственном объединении выходила корпоративная газета, которая «выросла» на традициях многотиражной прессы, очень влиятельной когда-то в Ленинграде. (Сегодня многие руководители и предприниматели поняли, что газеты такого формата могут стать достаточно серьезным помощником в работе с коллективом, и стали возрождать традиции малой прессы.)

В НПО и возрождать ничего не нужно было – как выходила газета, так и продолжала выходить. Редактор – очень опытный, а корреспонденты публиковались не только в своей, местной газете, но и сотрудничали с областными и федеральными СМИ, что тоже подтверждает их высокий профессионализм.

Все, казалось, было хорошо. И вдруг после одного критического выступления газеты начался скандал. Его инициатором, естественно, стала руководитель раскритикованного подразделения. Генеральному директору на стол легла служебная записка, в которой было изложено, по каким параметрам существующая газета уже давно не соответствует уровню НПО и тем задачам, которые коллектив на данном этапе решает.

«Добрые души» предупредили редактора (кстати, тоже женщину) о наличии столь грозного документа. Редактор – опытный боец – стала крепить ряды, собирая вокруг себя внештатных авторов, которые бы могли защитить ее позицию и выступить против дамы, возмутившейся критикой в свой адрес. Критикуемая дама тоже не дремала и без труда нашла союзников, считающих, что газету нужно либо закрывать, либо радикально менять.

Мне кажется, менеджеры, вступающие на «тропу войны», должны понимать, что чем выше их ранг, тем больше кругов по воде и тем шире круг подчиненных и сочувствующих, втянутых в конфликт. Но это так, маленькое лирическое отступление…

Как видим, эскалация конфликта была налицо. Что предпринимает генеральный директор – тоже женщина? Она собирает мирную конференцию для обсуждения ближайших планов работы редакции. Каждая из воюющих сторон приходит на нее со своими «болельщиками», готовыми не только скандировать «Долой!», но и аргументированно выступить.

Председательство генерального директора заставляло всех держаться в цивилизованных рамках и обращаться друг к другу не иначе, как «уважаемый коллега».

Я опущу подробности обсуждения, посвятив вас в скрытие мотивы враждующих сторон. Критика, высказанная в адрес подразделения, была справедливой. Но текст содержал примеры большой давности, то есть становилось понятно, что событие это имело место быть, но о нем почему-то вспомнили сейчас. Почему вспомнили? Потому что корреспондент, написавший эту статью, когда-то там работал по совместительству, но его ставка была отдана другому человеку. Таким образом, он решил поквитаться. Редактор, привыкшая доверять своим сотрудникам, материал опубликовала. И теперь ей очень не хотелось признаваться в том, что она (!) допустила профессиональную оплошность.

Начальник подразделения полагала, что газета, как и пресс-центр, которым она руководила, должна находиться в ее подчинении, а не плыть по волнам свободной саморегуляции. Она решила воспользоваться ситуацией, чтобы обратить внимание на слишком свободную прессу в НПО. На ее сторону встали руководители тех подразделений, которые считали, что газета в принципе не нужна, так как продается в городе, а следовательно, выносит сор из избы.

На конференции все согласились с тем, что действительно по оформлению газета уступает современным СМИ. Решили подумать о современном способе ее печати и оснащении редакции новым оборудованием.

Кроме того, выяснилось, что решение о публикации того или иного материала, как и проблематику, и тематику номеров газеты, определяет в основном только редактор. Решили организовать наблюдательный совет и общественную редколлегию, в которые вошли представители всех подразделений и всех категорий сотрудников НПО.

Неожиданно для обеих сторон выступил директор по общим вопросам и сказал, что всегда удивлялся, почему у помещения редакции такой затрапезный вид, хотя в ее стенах принимают и саму «генерального директора», и других, не менее почетных гостей. Решили, что в помещении нужно сделать косметический ремонт и поменять давно обветшавшую мебель.

Неожиданно для всех участников конференция предприняла более глубокое исследование роли корпоративного издания. Люди говорили, например, о том, каких тем они не находят в любимом и уважаемом издании, называли публикации, которые читали с удовольствием. Какие чувства при этом испытывали обе «боксировавшие» дамы, судить не берусь, но официально они вынуждены были признать, что «разговор носил конструктивный характер».

Решения конференции на бумаге не остались, и действительно стали собираться и наблюдательный совет, и общественная редколлегия… в стенах отремонтированной редакции с новой мебелью.

Какие техники разрешения конфликта были предприняты: глава фирмы сразу дала понять, что ничью сторону принимать не собирается, что политика газеты – это прерогатива генерального директора, а не руководителя подразделения, а далее использовала несколько антиконфликтных стилей: сотрудничество, компромисс и конкуренции.

Я воспользовалась медицинской терминологией, оценивая конфликт как раковую опухоль. Позволю себе еще одно сравнение – из области педиатрии. Перенесенная болезнь всегда отбрасывает ребенка назад, возвращая к тем исходным позициям, которые были до нее. Если он научился ходить, то, поболев, снова просится на руки. Если научился есть сам, то после болезни хочет, чтобы его кормили с ложки.

Любой бизнес – тот же ребенок, который либо развивается, либо испытывает период стагнации или даже регресса. Внешние конфликты (с партнерами, клиентами, конкурентами, чиновниками), особенно затяжные, отбрасывают его назад. На них более, чем на другие, тратятся время, силы и нервы руководителя. Коллектив будоражит, и вместо того, чтобы работать, люди обсуждают варианты развития событий и чем каждый из них может обернуться для них. Или просто становятся зрителями, наблюдая за усилиями начальства.

Вот что нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.[14]

› Подчиненные ожидают от руководителя знания дела, умения наладить работу, видения перспективы, хорошего заработка, вежливого отношения к себе, уважения.

› Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

› Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину – то есть существо, нуждающееся в поддержке. Таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

› С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

Иногда этот конфликт может быть многослойным – по числу замешанных в нем фирм: заказчика, исполнителя и фирмы-партнера исполнителя. Вот, например, как этот. О нем мне рассказала Екатерина, начальник отдела рекламы и маркетинга крупной телекоммуникационной фирмы.

Катя только что была назначена начальником отдела рекламы в фирме, которая занималась услугами компьютерной связи. Назначение состоялось в тот период, когда между их фирмой и конкурентами шло довольно плотное соревнование на потребительском рынке по предоставлению интернет-связи. Если до этого основными потребителями Катиной фирмы были бизнес-центры, то теперь решено было обратить внимание и на «частников». Была разработана рекламная кампания к выходу фирменных карточек на разное количество единиц времени пользования Интернетом. Катя заказала большую партию в агентстве, услугами которого уже не раз пользовалась.

Когда же ей привезли выполненный заказ, она пришла в ужас: карточки, которые должны были плотно обтягиваться прозрачной пленкой (каждая), чтобы видно было красочный дизайн и логотип, свободно болтались в пестрых пакетах, через которые шла красная полоса. Екатерине сразу стало ясно, что это скандал и конец ее едва начавшейся карьеры. Тем не менее она стала звонить в агентство менеджеру проекта. Оказывается, та вообще не была в курсе таких подробностей, поскольку заказ шел стандартный и не требовал особого контроля. Стали выяснять у технолога, почему так разительно изменилась упаковка карточек. Оказывается, он тоже особо не беспокоился по той же причине – стандарта.

В результате двухчасовых телефонных переговоров с агентством и его партнером-типографией выяснилось, что в типографии вышла из строя машина, которая всегда и упаковывала эти злополучные карточки в плотную прозрачную ленту-чулок. Полиграфисты, не предупредив своих партнеров по бизнесу о том, что упаковку будет делать другая машина – с бoльшим форматом и другой пленкой, напечатали тираж. Продукцию упаковали в коробки и отправили заказчику – Екатерине.

Эти карточки Екатерина должна была раздать дилерам, которые приехали за ними к назначенному ею сроку. В результате дилеров она отпускает с пустыми руками, начало рекламной кампании переносится на не определенный срок, а сама она отправляется к генеральному директору, которому уже доложили, что «девушка что-то запорола», и объясняет ситуацию. Он ей предлагает самой выходить из ситуации и дает совет: «Поезжай в агентство, разбирайся. Для нас, конечно, это не великие деньги, но учись отстаивать интересы фирмы. Если справишься – сама себя будешь уважать. Если струсишь и сбежишь – можешь на менеджерской карьере поставить крест. Иди щи варить».

По дороге на переговоры в агентство Катя еще раз перечитала договор и поняла, что юридически она не может предъявить никаких претензий, так как в нем не указано, каких размеров должна быть упаковка. Все настолько привыкли к этому стандарту, что даже его нигде «не прописали». А раз так – она не может настаивать на переделывании партии полностью за счет исполнителей. Кроме того, еще неизвестно, когда починят оборудование.

Как она и предполагала, технолог встал на позицию: «Сделано все, как прописано в договоре. И в конце концов, что вам не нравится? Их можно и так продавать».

«Нам так не надо! – убеждала Екатерина. – В нашей нише слишком высокая конкуренция, и с такой упаковкой нам даже появляться нельзя – засмеют. Назовите срок, когда вы можете это переделать или верните деньги. Я буду сама искать, где можно тираж упаковать нормально».

Технолог откровенно шел на конфронтацию: «Невелики деньги, мы вам их вернем. А машины такой больше в городе нет. Так что я вам советую довольствоваться тем, что есть».

«Вы понимаете, – не сдержавшись, спросила Екатерина, – что если вы в таком тоне будете разговаривать, то мы с вами больше работать не будем?»

Мужчина в ответ только хмыкнул. Тем не менее стоимость упаковки была возмещена, а Катя нашла другую фирму, в которой ей выполнили заказ так, как нужно.

Теперь, за давностью конфликта, она понимает, что произошло. Это была цепочка из неуважения к партнеру, клиенту, представителю фирмы. Полиграфист, с которого, собственно, все и началось, решил, что и «так сойдет», технолог не захотел признать свою вину и не хотел портить отношения с типографией из-за какого-то мелкого заказа, а при встрече продемонстрировал откровенное неуважение к представителю фирмы, делавшей небольшие заказы. А Екатерина – последнее звено в этой цепочке – зря потратила время дилеров, приехавших за карточками.

С тех пор прошло несколько лет. Екатерина осталась в своей фирме. Урок пошел ей на пользу. Она работает с несколькими агентствами, учитывая возможности каждого. Теперь не допускает в договорах ни одной неточности или двусмысленности.

Управление людьми начинается с управления собой

› Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения уже предконфликтная ситуация.

› Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.

› Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию с подчиненными.

› Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

Никто не застрахован от ошибок. Вопрос, как к ним относиться и ликвидировать последствия. Я неоднократно убеждалась в том, что мужчины-менеджеры очень не любят признавать свои ошибки. Женщины, правда не все, идут на это с большей терпимостью, особенно когда нужно сберечь доброе имя фирмы.

В конфликте с заказчиком очень редко его участники «жаждут крови» друг друга. Во-первых, никому не хочется, чтобы имя фирмы было замешано в судебном разбирательстве, во-вторых, это потеря времени и задержка получения денег. Кроме того, довольно часто фирмы практикуют между собой устную договоренность: одну сумму фиксируют во всех документах, на самом же деле расчеты ведутся в совсем других цифрах. Поэтому когда возникает некое напряжение в отношениях, обе стороны заинтересованы в погашении конфликта без судебного разбирательства.

По моим наблюдениям, конфликты, возникшие из-за нарушений сроков выполнения заказов, задержки оплаты или качества товаров (услуги), имеют реальные периоды разрешения. А вот там, где они возникают из-за амбиций, – там «воюют» очень долго.

Сравним: в предыдущем примере вопрос стоял о качестве услуги и сроках ее выполнения – стороны прервали свои отношения радикально. Еще пара примеров.

Молочный завод стал получать из магазинов рекламации на качество творожных сырков. После выяснения всех обстоятельств оказалось, что посредники, закупавшие продукцию большими партиями, поздно привозили ее на реализацию. Чтобы сохранить добрые отношения с магазинами, отдел рекламы и маркетинга разослал письма, в которых изложил причины сложившейся ситуации, провел ряд встреч и специальных дегустаций для потребителей. Инцидент благополучно забыли.

Два владельца договорились о постоянной цене за услугу – транспортные перевозки – на сезон. После того как прошла половина оговоренного срока, потребитель услуги заплатил на 10 % меньше, чем договаривались. По инициативе перевозчика провели переговоры и вернулись к прежней цене. Перевозчик «сыграл» на том, что владелец фирмы – потребителя услуги – очень щепетильно относится к ответственности за свои слова и требует такого же отношения от подчиненных. Поскольку переговоры о цене шли в присутствии нескольких менеджеров, фраза «Почему же вы от своих слов отказываетесь?» – была решающей и до конца сезона вопрос о снижении цен на услуги не поднимался.

А вот когда начинается война амбиций, окончания ей не видно…

Одним из первых в городе (под Петербургом) Виктор Иванович открыл свою частную юридическую фирму. Большой опыт руководства юридической службой на градообразующем предприятии позволил быстро «обрасти» клиентурой. Его профессионализм всегда высоко оценивался коллегами из других фирм и в городской администрации. Говорили, что, если документ подписан Виктором Ивановичем, можно не проверять – все точно до запятой. И вот однажды на каком-то служебном заседании он позволил себе достаточно серьезно покритиковать городское начальство. На этом заседании (а вполне возможно, что и на других подобных) оказался человек с диктофоном. Он записал выступление юриста, а пленку передал в мэрию. Вскоре к Виктору Ивановичу пришел один из клиентов с сообщением, что у него не приняли документы в суде, как только посмотрели, кем они оформлены.

Вскоре уже все клиенты вынуждены были отказаться от его услуг, так как куда бы они ни обращались, им во всех официальных городских службах говорили, что документы, подписанные Виктором Ивановичем, дано негласное указание не принимать.

Юрист решил вернуться на службу, так как понял, что работать его фирме не дадут.

«Извини, Виктор Иванович, – сказал ему директор предприятия, выслушав просьбу о приеме на работу, – но ситуация поменялась. Мне открытым текстом сказали, что, если я тебя возьму, у меня заказов от города не будет. А для нас это, сам понимаешь…»

…Не могу порадовать читателя благополучной развязкой затянувшегося конфликта, так как он продолжается и больше похож на шантаж и борьбу за выживание.

Несколько лет я работала в районной прессе и писала о проблемах местного самоуправления. Должна сказать, что чиновничий аппарат настолько структурирован, выстроен по иерархической схеме, пронизывает все сферы нашей жизни, что одному человеку (даже если это первоклассный юрист) с ним не справиться. Не случайно многие предприниматели объединяются в союзы и ассоциации, чтобы лоббировать свои интересы, вести диалог на равных с муниципальными администрациями. И отношение к чиновничеству со стороны бизнесменов вариативно.

Те, кто по возрасту застал еще комсомольские организации и состоял в них, понимают: все, что организовано и структурировано – имеет силу, с которой надо считаться.

Молодые бизнесмены стараются держаться от этих структур подальше по принципу «заплатил налоги – и спи спокойно». Но когда их фирмы растут, то они сами начинают «искать встреч», чтобы получить государственный заказ, участвовать в спонсировании районных и городских мероприятий. И они властями бывают замечены, так как власти хотят, чтобы фирмы, имеющие деньги, финансировали местные конкурсы, соревнования и выставки, на организацию и проведение которых требуются немалые суммы. Это если рассматривать чиновничий роман с «возрастной» точки зрения.

Если же сравнить, как ведет себя женщина-предприниматель и мужчина-бизнесмен в стенах чиновничьего здания, тоже увидим разницу. Женщина в качестве подарка приносит продукцию, которую производит ее фирма: роспись по дереву, мягкую игрушку, трикотаж – и дарит, дарит, дарит. При этом с одной чиновной дамой поговорит о школьных проблемах, с другой посетует на дороговизну секций и кружков, а третьей даст адрес модного стилиста. У нее задача простая: сохранять хорошие знакомства, чтобы при необходимости вовремя получить нужную информацию и заручиться поддержкой в сложной ситуации.

Мужчина либо играет в противостояние (таких меньшинство), либо строит с нужными ему представителями власти отношения, основанные на деловом партнерстве и общих увлечениях (охота, рыбалка, баня, оплата «консультаций» общего характера и т. д.). И он тоже, как и бизнес-леди, идет в администрацию, как на работу – общаться, обсуждать и получать информацию. Конфликт с чиновником ему не нужен.

Да, собственно, никому не нужен конфликт – ни корпоративный, ни внешний. Поэтому сейчас стало чуть ли не обязательной традицией дарить партнерам и заказчикам календари с символикой фирмы, приглашать на корпоративные вечеринки, поздравлять с профессиональными праздниками, не забывать про дни рождения. На мой взгляд, все это так называемые «эмоциональные поглаживания», присущие больше женскому стилю поведения, привнесенному в деловые взаимоотношения.

Так называемые бонусы для сотрудников фирмы – тоже «эмоциональное поглаживание», только поубедительнее поздравительной открытки.

Если мы заглянем на «кухню», где готовятся эти «поглаживания», то в качестве главных поваров мы увидим женщин: составляющих списки адресов для поздравлений и благодарностей, сочиняющих поздравительные тексты, выбирающих подарки для VIP-персон, заказывающих банкетные залы и меню, пишущих сценарии корпоративных праздников. Эта сторона – проявления дружелюбия и внимания в бизнесе к партнерам и клиентам, к собственным сотрудникам, можно сказать, полностью находится в женских руках – руководителей служб персонала, рекламы и PR, директоров по общим вопросам, референтов и секретарей.

Типология конфликтных личностей

Немало конфликтов возникает из-за сложности характера некоторых людей. Из числа конфликтных личностей можно выделить 6 характерных типов. Каждый из них мы обозначим одним (для краткости) словом.

Демонстративные. Характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким способом быть на виду.

Ригидные. Слово «ригидный» означает негибкий, непластичный. Люди, принадлежащие к этому типу, отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых «если факты нас не устраивают – тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость.

Неуправляемые. Люди, относящиеся к этой категории, отличаются импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Поведение – агрессивное, вызывающее.

Сверхточные. Это добросовестные работники, особо скрупулезные, подходящие ко всем (начиная с себя) с позиций завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям (а таких большинство), подвергают резкой критике. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностью к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей. Все эти особенности нередко приводят к неустроенности личной жизни.

Рационалисты. Расчетливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного – например, до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

Безвольные. Отсутствие собственных убеждений и принципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под влиянием которого тот оказался. Опасность этого типа происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что его «устами глаголет истина». В отличие от первых четырех типов этот тип (как и предыдущий) является «ситуативным», то есть проявляется только при создании определенной ситуации. В данном случае – это наличие отрицательного влияния на безвольного человека. Представители всех остальных типов идут на конфликт сами.