• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

В середине 2002 года в Motorola витало уныние, существовавшая стратегия дальнейшего развития компании трещала по швам. И было отчего! Nokia продолжала победоносное шествие с телефонами в форм-факторе моноблока. В Samsung работали над «раскладушками» в различных вариациях. Все это делало хорошие, но единичные модели от Motorola не столь заметными на рынке. Для компании, создавшей рынок мобильных телефонов, почетное второе место с долей около 15 процентов выглядело унизительным. Требовались очередные изменения, но Motorola уже прошла через ломку стереотипов в 1999–2000 годах, когда кардинально поменялась ее корпоративная культура. Руководство компании в лице ее исполнительного директора Криса Гэлвина (Chris Galvin) понимало необходимость притока «свежей крови» в лице людей, способных вдохнуть новую жизнь в компанию. В тот момент Motorola являла собой необычное зрелище. Это была крупная транснациональная компания с офисами по всему миру, предельной степенью свободы при принятии решений на региональных уровнях, чего не практиковали другие производители. Вопросы ценообразования, формирования продуктовой линейки, времени запуска, маркетинговой поддержки — все решалось на уровне регионов, например в европейской штаб-квартире компании. Вмешательство «большой» Motorola было минимальным. Фантастически эффективный «коктейль», в который, однако, забыли доложить важнейший ингредиент — продукты. У компании не было телефонов, которые поддерживали бы имидж Motorola и формировали продажи.

Успешные, массовые продукты прошлого, например StarTAC, стали ориентиром, «недостижимым идеалом», и каждые два года кто-то внутри компании пытался повторить их успех. Это стало своего рода игрой для посвященных, на которую уходили время, деньги, идеи, а рынок тем временем развивался совсем по другим канонам и требовал иных решений.

Понимая необходимость перемен, подсознательно эти люди не хотели ничего менять. Расширение функциональности телефонов в то время происходило каждые полгода, Motorola технически опережала всех конкурентов, стояла вровень с Ericsson. В телефонах компании массово появился GPRS, поддержка WAP, другие технологии. В Motorola не делали различий между отдельными продуктами, предлагали одинаковый уровень технической оснащенности почти для всех телефонов, включая бюджетные решения. С инженерной точки зрения телефоны Motorola были безупречны, но дизайн навевал скуку. Покупатели желали иметь яркие цветные корпуса, игры, дополнительные функции, к которым в Motorola по старинке относились как к баловству На то, чтобы добавить игры в телефоны, у Motorola ушло несколько лет, и этому «эпохальному» событию предшествовали бесконечные обсуждения и горячие споры.

Возникла ситуация, когда Motorola потеряла ориентиры, а вслед за этим стала терять и рынок. Убытки в 2002 году портили настроение всем — и ветеранам, проработавшим в компании не один десяток лет, и новичкам, пришедшим в Motorola в 2001 году. А ведь тот год прошел под знаком поиска своего места на рынке, изменилась стратегия компании! В Motorola появились новые люди со свежими взглядами, началась разработка единой платформы триплетов (vЗ00, v500, v600) с целью дать достойный ответ Nokia и Samsung. Появление игр, разнообразие цветовых решений, создание модели Motorola С350, которая станет одним из бестселлеров от Motorola — со стороны можно было подумать, что идет оздоровление, но внутри самой компании изменилось немногое, и сопротивление переменам нарастало. Крис Гэлвин не уставал пропагандировать свою точку зрения на мобильные телефоны: они, мол, должны быть простыми и выполнять свою основную функцию — звонить. Разработчики чувствовали напряжение, многие проекты отправлялись «под сукно». Это делало жизнь дизайнеров в Motorola не слишком интересной. Одна из команд-разработчиков перешла в Nokia и там продолжила работу над проектом, который был начат в Motorola. Руководство даже не пыталось их удержать и посмотрело на этот переход сквозь пальцы, ведь, по их мнению, «уплывший» проект был весьма посредственным. Оставшиеся инженеры и дизайнеры не испытывали энтузиазма. Паники не было, но и поводов для радости тоже. Все это происходило на фоне постоянных тирад Криса Гэлвина о том, что необходимы простые решения. Но эти простые решения были не интересны инженерам, пропадало ощущение поиска, новизны. В середине 2002 года растущие убытки привели акционеров компании к пониманию необходимости перемен в управленческом звене. Но они не стали действовать поспешно, дали руководству последний шанс изменить ситуацию. Речь Криса Гэлвина на CTIA Wireless 2003 в марте показала, что все их надежды тщетны. Гэлвин сказал буквально следующее: «Мы не должны делать что-то только потому, что можем это сделать» («Just because we can do something doesn't mean we have to do it»), а также провозгласил необходимость возврата к основам (get back to basics). По его мнению, индустрии не следует увлекаться дополнительными функциями, а надлежит сосредоточиться на голосовых звонках, улучшать их качество, заниматься дальнейшим развитием сетей. Речь Гэлвина на фоне выступления исполнительного директора Nokia Йормы Оллилы, ратовавшего за новые технологии, звучала по меньшей мере старомодно. Представители других компаний, а также операторов поддерживали точку зрения Nokia. Разрыв представлений руководства Motorola с реальностью стал очевиден для всех. Дни Криса Гэлвина на посту генерального директора были сочтены, начинается поиск новой кандидатуры. Акционеры жаждут крови, их не устраивает происходящее. В компании об этом догадываются, но никакой конкретной информации нет, как нет и понимания будущего Motorola. В планах отсутствуют продукты, потенциально способные спасти компанию от окончательной потери рынка. Дух обреченности витает над мобильным подразделением. Неожиданно оно получает карт-бланш на создание продуктов, способных поддержать интерес к марке, пока не будет утверждена новая стратегия развития фирмы. В конце 2002 года в Motorola применяют прием, ставший позднее классическим. В компании решают создать продукт для узких ниш, идеальный с точки зрения паблик-рилейшенз. «Отцом» этого решения принято считать Джеффри Фроста (Geoffrey Frost), вице-президента по маркетингу Motorola в 2001–2006 годах. Придя в Motorola из Nike, Джеффри Фрост успел проделать огромную работу: ему принадлежит авторство рекламной кампании «Hello Moto» и одноименного звонка, который стал ассоциироваться с телефонами Motorola. Впервые эта мелодия появилась еще на триплетах, но знаменитой стала в 2004 году с выходом RAZR. Джеффри Фрост очень отличался от других топ-менеджеров Motorola. Мне приходилось с ним сталкиваться несколько раз, и впечатление от встреч с ним всегда было одинаковым: вдумчивый, интересный собеседник, хорошо понимающий свою работу и знающий, как выполнить ее «на отлично». Незадолго до его смерти мне удалось поговорить с ним об успехе RAZR и стратегии компании. В память врезались слова Фроста о том, что «успех RAZR был неожиданностью для нас, счастливым билетом в лотерее, но мы вовремя увидели потенциал этого решения и использовали свой шанс на все сто процентов. Немного удачи не повредит никому, но кроме нее в этот продукт было вложено много работы и любви. Сегодня необходимо не останавливаться и быстро двигаться дальше, успех RAZR задает новую планку для всех, и для Motorola в первую очередь. Огромный потенциал в социальных сетях, нам надо быть первыми здесь, чтобы дать людям новое понимание сервисов и устройств». К сожалению, Джеффри Фрост умер через несколько часов после своего назначения на пост исполнительного вице-президента Motorola — не выдержало сердце. Это произошло в 2005 году. За пять лет своей работы в компании Фрост доказал, что роль личности в истории может быть огромной. Придя в компанию с подачи Криса Гэлвина, который искал «свежую кровь», Джеффри Фрост смог понять самую суть компании Motorola и стать лучшей ее частью. Сотрудники Motorola и сегодня с огромной теплотой вспоминают Джеффри и то, что он сделал для мобильного подразделения компании. Иногда его называют «отцом успеха RAZR». Хотя у этого проекта было множество родителей и каждый внес свой неоценимый вклад. А на самом деле история наиболее успешного телефона в истории Motorola начиналась с обычных житейских неурядиц.

С чего начинался RAZR? Сложный вопрос. У каждого из вовлеченных в проект людей имеется свое мнение о том, кто и что сделал для успеха этого продукта. Но по большому счету это была целая цепь счастливых случайностей. Задним числом историю проекта приукрашивали — в итоге получилось, что всегда были люди, которые верили в то, что RAZR «выстрелит», станет той счастливой «серебряной пулей», которая спасет компанию. К сожалению, ничего этого в действительности не было. Все происходило в рабочем режиме, обыденно и неторопливо.

Для Джеффри Фроста ключевой задачей на 2003–2004 годы было удержать рыночную долю Motorola. По итогам 2001 года компания впервые за 15 лет потеряла деньги, прогнозы на 2002 год тоже были неутешительными. Необходимостью решения этих проблем и был вызван приход Фроста в компанию. Весь 2002 год ситуация ухудшалась, последовали увольнения сотрудников и реструктуризация ряда подразделений. Продуктовая линейка не предполагала никаких ярких новинок — и это больше всего волновало Фроста. Для поддержания интереса к марке ему нужны были пусть и не массовые, но броские продукты. Обсудив этот вопрос на совете директоров, он получает одобрение на запуск нескольких «нишевых» моделей, которые призваны создать положительный образ компании. В ноябре 2002 года еще непонятно, какие продукты нужны, чтобы «пустить пыль в глаза», и что компания вообще может для этого предложить. Необходимо посетить Motorola Design City в Чикаго, где базируется группа дизайнеров, ведущих наработки для будущих моделей. Одним посещением дело не ограничивается, кристаллизуется идея создания имиджевого продукта с высокой эмоциональной составляющей и необычным форм-фактором. Постепенно разворачивается работа над проектом модели R880, «имиджевого флагмана» от Motorola. Выход запланирован на начало 2004 года. Таким образом, на разработку отводится ровно год, времени мало. В основе телефона должна лежать та же концепция, что и в Motorola v70 с его механизмом rotate, но новый аппарат уникален тем, что у него появляется светящийся ободок, переливающийся разными цветами. Красиво, эмоционально, создает позитивное восприятие — всего этого как раз и не хватает марке Motorola. Проект стартует. Позднее концепция Фроста по новой номенклатуре моделей изменится, и мы увидим на рынке R880 под именем V80. Модель получилась такой, как и задумывалось, радость владельцев от обладания подобной вещицей была неописуемой. Даже мне аппарат настолько приглянулся, что еще до начала официальных продаж я несколько месяцев ходил с ним, что называется, «в обнимку».

Команду для разработки v80 набирают в Чикаго, в нее должен войти и инженер Роджер Джелико (Roger Jellicoe), ему около 50, из которых 20 лет отданы Motorola. Джелико принимал участие в работе над большим числом телефонов, включая StarTAC. Проект R880 для него — это вызов и очередная ступенька в карьере. Но приступить к работе над ним Джелико не успевает — в канун нового, 2003 года проект неожиданно передают в Центр разработки в Пекине. Год начинается без всяких потрясений, Джелико пытается «держать нос по ветру», чтобы у него не увели следующий проект. Какой именно, он еще не знает. Его рабочее место в городе Либертивиль (Libertyville), расположенном недалеко от Чикаго, не предполагает тесного общения с дизайнерами в основном офисе. В городке у Motorola небольшой центр разработок, но настоящая жизнь бурлит в Чикаго.

В начале 2003 года умы чикагских дизайнеров и инженеров заняты исключительно тонкими аппаратами. Создаются скетчи, наброски телефонов толщиной около 10 миллиметров. Идея выглядит привлекательной, но непонятно, с какого конца подступиться к созданию такого телефона: все выпускаемые аппараты значительно толще.

Глава подразделения мобильных телефонов Роб Шадок (Rob Shaddock) готов запустить проект, но у него нет на примете никого, кто мог бы им заняться. Хотя концепт тонкого телефона выглядит заманчиво, подобных интересных разработок в компании и без него много. Прослышав о потенциальной возможности возглавить проект, Джелико договаривается о встрече с Шадоком. Специально для встречи рисуются эскизы. За обедом они демонстрируются Шадоку, идет интенсивное обсуждение. К концу обеда Шадок объявляет Джелико, что поручает ему возглавить группу по разработке телефона, которую ему же предварительно предстоит подобрать. Мечта Джелико сбылась! За окном весна 2003 года, и дождавшийся своего звездного часа инженер торопится приступить к работе над проектом: интуиция подсказывает ему, что затягивать с началом нельзя. Вряд ли проект передадут в другой дизайн-центр, но его спокойно могут отменить. Джелико спешит.

«Тонкость» будущего телефона дала ему название RAZOR — имя придумали в Чикаго, оно и закрепляется за проектом. Джелико подбирает команду, а Шадок обсуждает с коллегами перспективы. В обсуждении участвует и Фрост, который отмечает, что будет идеально, если выпустить RAZOR к концу февраля 2004 года и раздать его всем актерам и режиссерам на ежегодном вручении премии «Оскар». Для Motorola это будет прекрасной PR-акцией и создаст новому продукту незабываемую репутацию.

Сроки поджимают, телефон необходимо разработать менее чем за год — приемлемый период для обычного продукта, но для первого в своем классе устройства явно недостаточный. Шадок ставит ограничение по времени, дает и иные вводные. По мнению руководства компании, кинозвездам нужен дорогой телефон стоимостью около 500 долларов, выполненный из качественных материалов, необычный по дизайну. И никаких утечек информации — для того чтобы аппарат стал центральной темой шоу, до поры до времени требуется сохранить строжайшую тайну! Фрост категорически настаивает на этом, понимая, что отсутствие утечек позволит добиться максимального эффекта на церемонии вручения наград киноакадемии, сделать презентацию RAZOR настоящей сенсацией.

Команде разработчиков, которую набирает Джелико, предстоит базироваться в Либертивиле. Никаких обсуждений будущего продукта с другими коллегами — только с людьми, непосредственно вовлеченными в проект! Принятые меры безопасности беспрецедентны. Запрещена любая фотосъемка рабочих образцов, муляжей, все работы сосредоточены в одном офисе. О проекте знают только топ-менеджеры Motorola.

Неоднократно приходилось слышать, что такой высокий уровень секретности автоматически означал осознание перспектив новой разработки. Это далеко не так. Еще на стадии создания концепта его позиционировали как проект для PR с минимальным жизненным циклом — около 3–4 месяцев, пока продажи будут максимальными, с минимальным объемом производства. «Звездой» начала 2004 года должен был стать R880. RAZOR позиционировался исключительно как продукт, работающий на репутацию производителя, — отсюда и такие «драконовские» меры безопасности. Эмоции людей, впервые увидевших RAZOR, должны были по силе граничить с шоком! Никто не представлял, что RAZOR может стать массовым продуктом.

Джелико начинает формировать команду со встречи с Гари Вайсом (Gary Weiss), хорошо известным ему по прошлым проектам. Гари отвечает за механические части телефона, его корпус. Всего команда состоит из 20 инженеров и дизайнеров. Одной из ключевых фигур в команде становится Крис Арнхольт (Chris Arnholt), индустриальный дизайнер, который работает над внешним видом телефона.

Проект RAZOR отличается от всего, что делается в Motorola, и не только уровнем секретности. Модель не рассчитывают сделать операторским продуктом, ее планируют продавать только на свободных рынках, например в Китае, России и, как исключение, в Америке. Выход в Европу также возможен, но в небольших количествах. Задача компании — создать своего рода аналог 8000-й серии от Nokia.

Исходя из этого, нет необходимости во внутренних консультациях с региональными офисами Motorola. Обычно перед созданием продукта и его запуском он обсуждается внутри компании, и каждое региональное подразделение выдвигает свои пожелания по функциональности, внешнему виду, стоимости. Порой такие пожелания противоречивы и продукт в итоге изменяется до неузнаваемости, а то и вовсе отменяется из-за высокой стоимости. Если бы обсуждение проекта RAZOR началось, вполне возможно, он бы и не состоялся. В ноябре 2003 года первые образцы телефона были распространены в региональных офисах Motorola. Реакция сотрудников была смешанной: им не нравились внешний экран, ширина аппарата, некоторые другие его параметры. Но изменить ничего уже было нельзя, продукт должен был поступить в продажу в том виде, в каком его создали.

Уникальность проекта RAZOR заключается в том, что он был свободен от внешнего влияния. Кроме группы Джелико, на проект так или иначе влиял Шадок, но его комментарии не носили приказного характера, решение всегда оставалось за группой разработки. Например, Шадок считал, что при конструировании тонкого аппарата следует отказаться от внешнего экрана, чтобы сделать аппарат еще тоньше. Джелико возражал, что «раскладушка» без внешнего экрана лишена смысла, пользователям будет неудобно с ней работать. Победил здравый смысл.

Группа работала сразу в двух направлениях: инженеры создавали компоненты, выбирали «начинку» для будущего телефона, а дизайнеры колдовали над его внешним видом.

Возникало множество технических проблем, начиная с выбора модуля камеры, который должен был быть тонким, и заканчивая расположением элементов внутри корпуса. Уже первые обсуждения показали, что телефон не будет самым технологичным устройством, внедрение ряда новейших компонентов невозможно в силу небольшого объема корпуса. Это не было недостатком или проблемой для телефона, который создавался под одно мероприятие и на 3–4 месяца активных продаж. Кстати, именно его планируемой недолговечностью был продиктован и отказ от карты памяти.

Летом 2003 года Крис Арнхольт начинает активно работать над дизайном аппарата, без оглядки на его технические составляющие. От рисунков на бумаге он переходит к деревянным моделям, затем пластиковым, вновь рисует и вновь пробует. Только в августе 2003 года два направления разработки объединяются, инженеры впервые видят то, что получилось у Криса. Не все довольны результатом, начинаются бесконечные обсуждения, перед группой встают новые технические проблемы.

Стандартное положение аккумулятора предполагает его размещение над печатной платой телефона. Для того чтобы добиться тонкого корпуса, необходим другой тип аккумулятора — требуется специально создать его для данного телефона. Для «нишевого» проекта компания не готова пойти на запуск производства специальной батареи, надо искать другое решение. Его находит Фрэнк Стоун (Frank Stone), предложивший разместить аккумулятор сразу за платой, чтобы они примыкали друг к другу. Элегантное решение, но вот незадача — оно заставляет изменить размеры телефона! Аппарат станет либо очень высоким, либо слишком широким. В Motorola, как и в других компаниях существует группа, изучающая анатомию человека. В их рекомендациях указано, что предельная ширина телефона, комфортная для потребителя, равна 49 миллиметрам. Решение, предложенное Франком, увеличивает ширину телефона до 53 миллиметров. Проходи разработка телефона по стандартному сценарию, предложенное изменение неминуемо бы отклонили. Но группа вольна создать телефон таким, как она его видит. Сроки поджимают, и решение утверждают. Крис начинает работать над «чистовыми» макетами телефона, который позднее и будет известен как RAZR.

Другим камнем преткновения для группы разработчиков стало размещение антенны телефона. Крис настаивает на применение металла в конструкции корпуса, что делает задачу нетривиальной. В телефонах принято располагать антенну в верхней части корпуса, около динамика. В RAZOR такая конструкция невозможна — в противном случае надо отказаться от металла и делать панели частично пластиковыми. Во время группового обсуждения Джелико предлагает поместить антенну в нижнюю часть корпуса — такого решения до сих пор никто не применял и технически оно необычно. Необходимо предусмотреть, как человек будет держать аппарат в руках, а также сотни других факторов, в том числе экранирование металлического корпуса телефона. Джелико отправляет пятерку инженеров в «свободный поиск», через неделю они должны вернуться с готовым решением. Время уходит, телефон может не выйти в срок и церемония киноакадемии пройдет без него!

К счастью, через неделю инженеры возвращаются, каждый со своим вариантом антенны. Наилучшей оказывается разработка Теда Скарпели (Tadd Scarpelli). Позднее его решение найдут настолько удачным, что начнут применять его во многих телефонах Motorola.

Работа над дизайном продолжается, и изначально заданная цель — достичь толщины 10 мм — видится нереальной для форм-фактора «раскладушки». По крайней мере — в обозначенные сроки. Минимум возможного — это 13,9 миллиметра, что на 40 процентов меньше самого тонкого телефона от Motorola. Позднее в компании будут работать над моделью L7 (кодовое имя Lanai), в форм-факторе моноблок. Для этого аппарата также будет указана необходимость достичь толщины 10 миллиметров. Но вновь в процессе создания аппарата посчитают, что толщина 11,5 миллиметров будет достаточна, и от этой цели откажутся. Рекордная толщина 10 миллиметров впервые покорится корейской компании VK Mobile, а также Samsung, но это будет уже после выхода RAZR, который и подтолкнет других игроков на создание тонких телефонов.

Крис Арнхольт работает над материалами корпуса, продукт приобретает законченный вид. Он понимает, как должна выглядеть клавиатура, отвечающая требованию «богатого минимализма». Но возникает неожиданная проблема: у компании нет технологии производства тонких клавиатур из цельного листа металла — надо искать внешнего поставщика. Его находят в Южной Корее, это производитель калькуляторов. Крис отправляется в Корею, чтобы на месте осмотреть производство и договориться о поставках клавиатур. К сожалению, компания не может запатентовать свои новые клавиатуры, что в будущем сыграет с ней злую шутку — клавиатуры в стиле RAZR быстро станут стандартными, перестанут быть отличительной особенностью только этого аппарата.

Крис помешан на материалах, он пытается сделать телефон дорогим. Металлический корпус из анодированного алюминия, внешний экран прикрыт закаленным стеклом, что само по себе является инновацией. Позднее использование стекла и металла в продуктах Motorola станет стандартным, другие компании станут перенимать этот опыт и будут подчеркивать наличие стекла как одно из своих преимуществ.

Боковые клавиши телефона Крис переносит на верхнюю часть — это противоречит всем исследованиям компании. Ему говорят, что от этого пострадает эргономика нового телефона, пользователи будут возмущаться и вообще это просто… просто против правил! Но, как показали продажи, Крис был прав, никто не возмущался «нарушением правил», люди спокойно восприняли такое расположение кнопок.

В небольшом корпусе не остается места для всех разъемов, к которым привыкли пользователи телефонов Motorola. Их заменяют одним стандартным mini USB-разъемом, к нему подключаются кабель для передачи данных, зарядное устройство и гарнитура. Подобный подход сегодня стал стандартным, но во времена RAZR он был революционным для такой дорогой модели. С другой стороны, эта идея уже использовалась в недорогих моделях, тут RAZR не был пионером.

Привлекательная голубая электролюминесцентная подсветка была известна по другим продуктам, но в телефонах до сих пор не использовалась. В RAZR появляется такая подсветка. Внимание к таким «мелочам» постоянно срывает сроки, и уже в октябре 2003 года становится понятно, что к последним числам февраля 2004 года телефон готов не будет. Требуется время на доработку программного обеспечения, доведения до ума отдельных элементов. В ноябре проект выходит из секретной стадии и неожиданно выставляется на обозрение всех региональных офисов Motorola. Собираются отзывы, компания просит сотрудников «на местах» оценить возможные продажи такого продукта. Никакого особого ажиотажа проект не вызывает, у него пока нет коммерческого названия, но предположительно телефон будет называться V3, хотя во всех документах фигурирует другое имя — RAZOR.

Остановимся на минутку и посмотрим назад.

Уникальность опыта разработки проекта RAZOR состоит в том, что он был создан вопреки всем правилам и установкам. Он доказал, что, ориентируясь на внутренние ощущения, забыв о принятых нормах, стандартах, правилах, можно создать успешный продукт и продвинуться немного дальше, чем остальные. Удачное стечение обстоятельств для небольшого «нишевого» проекта, которому никто не прочил большой славы!

Осенью 2003 года в Motorola продолжают царить упаднические настроения. В сентябре Крис Гэлвин покидает пост генерального директора, с 5 января 2004 года его место займет Эд Зандер (Ed Zander), пришедший из Sun Microsystem. Но это еще никому не известно, выборы преемника продолжаются всю осень. Кандидатур множество, среди возможных — президент AT&T Бетси Бернард (Betsy Bernard), Лоуренс Бабио (Lawrence Babbio) из Verizon, Майк Зафировски (Mike Zafirovski), занимающий вторую по значимости должность в Motorola. Впереди неопределенность, а наш проект развивается в тихой бухте Либертивиля…

Прекрасно помню момент, когда я уже видел RAZR, но он к тому времени еще не попал в продуктовые презентации, даже в наиболее полные версии. Его пытались сохранить в тайне до последнего момента, и утечек не было. Впервые модель появилась в обновлении MOTOFOLIO в начале 2004 года, незадолго до Конгресса 3GSM в Каннах. В этот момент судьба продукта заложила очередной вираж, Эд Зандер стал принимать дела в Motorola. В первое время он не пытался внести изменения в сложившуюся команду, но ему нужен был максимум информации изнутри. В общении с операторами Зандеру требовалось нечто, что могло произвести на них впечатление, продукт которого они не видели. Этой моделью оказался RAZR. И тут последовали первые изменения, были назначены первые реальные сроки для выхода телефона на рынок. У Джелико узнали, когда аппарат будет готов. Ответ был — уже в начале лета модель можно будет выпустить.

Для Зандера эта модель стала возможностью примерить на себя повадки главы Apple Стива Джобса, самостоятельно запустить RAZR, явить его миру. Зандер не скрывает, что он восхищается Джобсом. Компании нужно работать с ним, любой ценой. Позднее это сотрудничество приведет к созданию совместного продукта, первой модели ROKR, которая станет тотальным провалом для Motorola, но обеспечит Apple доступ к массе разработок компании, даст ей бесценный опыт. Ошибочное решение одного человека приведет к потере времени и сил. Но это все впереди. Пока же Зандер лишь «прикасается» к продукту, разработка которого началась до него и вскоре приведет компанию к триумфу.

Какие глубинные мотивы двигали Зандером, мы вряд ли узнаем. Факт заключается в том, что впервые в Motorola изменили своему правилу анонсировать продукт для журналистов и потенциальных покупателей одновременно. Желание Зандера блеснуть новинкой было столь сильным, что он переносит официальный запуск модели с мая на июль.

В этом месяце состоится его появление перед финансовыми аналитиками в Чикаго, где компания будет оглашать свои финансовые результаты. Никто не отговаривал Зандера, не убеждал, что это плохая идея. Но пока Зандер готовится к своему коронному выступлению, Фрост начинает продумывать, как поддержать телефон до его выхода. Ориентирование аппарата на высокий ценовой сегмент диктует необходимость активного размещения статей в глянцевых изданиях. В компании не планируют широкомасштабной рекламной кампании — на нее банально нет денег, да и продукт, по мнению многих, не заслуживает настолько большого внимания. Получается, что если пригласить журналистов из подобных изданий в июле, то их материалы в лучшем случае появятся в сентябре, а то и в октябре. Разрыв будет велик, в итоге эффект от таких публикаций окажется нулевым. Команда Фроста настаивает на июньском проведении закрытого мероприятия, куда следует пригласить журналистов. Эмбарго на информацию будет распространяться до официального анонса.

В качестве страны для проведения первого знакомства с RAZR выбирают Данию, конкретным местом — Музей современного искусства «Аркен» (Arken) в 20 км от Копенгагена. К сожалению, журналисты из технических изданий не попадают на это мероприятие — на нем присутствуют представители только глянцевой прессы. Внешний вид телефона им интересен, но в целом они воспринимают новинку как еще один предмет быта, не понимают значения модели, ее эффектных отличий от других аппаратов, смотрят на весьма скромные характеристики и не видят в них потенциального бестселлера. На них еще не повлияло мнение множества людей, которые будут восхищаться этим аппаратом и остановят на нем свой взыскательный выбор. Примерно такую же реакцию демонстрируют фокус-группы — иными словами, предпосылки к тому, чтобы объявить RAZR одним из ключевых продуктов Motorola, пока отсутствуют.

По прошествии времени, когда RAZR станет безусловным хитом, история его создания будет перекроена — к успеху модели неожиданно окажутся причастными буквально все топ-менеджеры. А пока складывается удивительная ситуация, когда отсутствие рекламы становится продуманным тактическим ходом, закрытый показ телефона фактически послужит не вынужденным шагом, вызванным решением Зандера, а «машиной по подогреванию слухов». На деле никаких утечек о RAZR до его официального представления нет, но не по причине режима повышенной секретности, а лишь потому, что глянцевые журналисты не видят в этой модели ничего особенного. Необычный дизайн и привлекательные материалы — и только…

Производство RAZR идет своим чередом. Принято решение о том, что модель должна стоить в рознице 500–550 долларов, ключевыми рынками станут США, Китай и Россия. С операторами договоренностей пока нет. Известно лишь, что в США модель будет доступна во всех сетях без каких-либо ограничений.

Впервые RAZR был показан операторам за закрытыми дверями «секретной» комнаты на стенде Motorola в Каннах. Реакция на телефон положительная, но не устраивает стоимость. Дорого — и как результат никто не готов покупать эту модель в значительных объемах. Поэтому к лету производственный план выглядит незамысловато: порядка 750 000 аппаратов в 2004 году (это практически целиком объем четвертого квартала) и около 2 миллионов аппаратов на весь следующий год. Для Motorola, планировавшей продать около 30 миллионов телефонов в четвертом квартале 2004 года, заявленный объем, прямо скажем, невелик, и компания осторожно подходит к оценке потенциала этой модели.

После мероприятия в Дании отзывы журналистов не восторженные, но доброжелательные. Команда, работавшая над проектом, понимает, что у нее получилось решить свою задачу. Жаль только, что опоздали к церемонии вручения «Оскаров». Интерес Зандера к продукту подогревает, в свою очередь, интерес к нему топ-менеджмента компании. Однако он пока только теоретический (может, оно и к лучшему). Над проектом по-прежнему трудится один Фрост с командой — все остальные наблюдают, но не вмешиваются в процессы.

Телефону необходимо придумать название. У него есть индекс V3, который подпадает под новую номенклатуру. Для Джеффри Фроста это время кампании «Hello, Moto», мелодия звучит на всех триплетах. Джелико далек от маркетинга и лишь отшучивается — по его словам, аппарат надо назвать siliqua patula, что является латинским аналогом RAZOR clam. Имя RAZOR настолько точно отражает суть продукта, что в компании все чаще думают оставить его для телефона в качестве прозвища, никнейма. До этого момента подобных вещей в компании не применяли, как, впрочем, и в целом на рынке. Фрост адаптирует идею и предлагает называть аппарат RAZR — выкинутая буква не влияет на восприятие слова, зато теперь в нем остается четыре буквы, как в МОТО, получается симметрия. RAZR открывает в Motorola эпоху четырехбуквенных аббревиатур. Идея воспринимается рынком на ура, позднее ее подхватят другие производители. Ярким примером копирования являются некоторые модели компании НТС, названия которых состоят также из четырех букв. Другие компании воплощают эту же идею немного в другом варианте, появляются модели с приставкой Sport, именами собственными, что в Европе до того момента не было принято.

Название RAZR появляется в середине 2004 года, уже после официального анонса, сроки запуска к вручению «Оскара» сорваны, но для ключевых продуктов Фрост придумывает игру в слова — теперь аббревиатуры будут обозначать новые продукты: KRZR, SLVR и так далее. В 2002–2003 годах Фрост уже «играет в слова» внутри компании: продуктовое портфолио с его легкой руки называется MOTOFOLIO, сегментация выглядит исключительно с приставкой МОТО. Например, выделяются такие сегменты, как МОТОТЕСН, MOTOCHIC, MOTOMEDIA, MOTOLIFE.

В Дании аппарат еще называется RAZOR. 26 июля выходит первый в мире обзор на Mobile-Review.com, описываемая в нем модель также называется RAZOR, как и в не слишком зажигательной датской презентации Зандера. Но уже в августе телефон получает свое название, с которым и войдет в историю. Отныне все коммуникации — презентации, PR-акции, реклама, инструкции — идут под короткой и емкой аббревиатурой RAZR. Период, когда публично использовалось предыдущее имя, занял всего несколько недель.

Ценовая политика относительно RAZR выстраивается на основании заказов ряда стран, в первую очередь США и России. Дорогой продукт предназначен явно не для всех, он должен конкурировать с 8000-й серией от Nokia, в компании говорят о том, что будут держать цену стабильной и не сделают эту модель доступной. Объем заказов, несмотря на это решение, для такого продукта достаточно велик: например, в России верят в перспективность этой модели, она нужна, чтобы сформировать восприятие марки, сделать ее более значимой.

За месяц до официального анонса на форуме Mobile-Review.com разместили незамысловатое сообщение: «через 26 дней изменится представление о том, какой должна быть „раскладушка“». Реакция читателей была любопытной. Почти все согласись с тем, что модель оригинальна, но при этом не делает революции в представлении о «раскладушках». Все меняется волшебным образом через неделю после того, как Зандер показал аппарат во время своего выступления.

Растет вал вопросов со стороны журналистов, интерес к модели велик. Конкуренты — и это весьма необычно для рынка — начинают изучать вопрос выпуска тонких телефонов. Эти два фактора заставляют Motorola пристально вглядеться в то, что происходит. Неожиданно оказывается, что интерес к модели стали проявлять и операторы, но их по-прежнему не устраивает цена. Следующий раунд борьбы разворачивается уже внутри компании. Зандер и ряд топ-менеджеров, например, исполнительный директор мобильного подразделения, Рон Гаррикес (Ron Garriques), в сентябре заступивший на этот пост, хотят пойти навстречу операторам. Фрост и ряд других менеджеров выступают против, поскольку это скажется на позиционировании модели, она становится общедоступной, рушатся все коммуникации. На протяжении сентября идут горячие споры о том, как поступить дальше. Все с напряжением ждут первых данных о продажах. Когда, наконец, с рынка начинает поступать информация, в Motorola не верят своим глазам. Телефон продается не просто хорошо — он разлетается по цене около 550 долларов! В компании ходят байки о том, что какие-то сумасшедшие русские в первые дни покупали RAZR за 2000 долларов. В дальнейшем эта хохма, рассказанная между делом, становится корпоративной легендой — невообразимая цифра кочует из презентации в презентацию, хотя в реальности это не что иное как миф. Максимальная цена на телефон в России держалась в первые пару недель продаж и составляла примерно 650–700 долларов, затем снизилась до отметки в 600 долларов. Но и при такой цене спрос опережает предложение — заказы на модель внутри компании растут, рынки, не получившие ее, начинают стонать и выпрашивать хоть какое-нибудь количество телефонов. К октябрю операторы начинают активно давить на Motorola: эта модель нужна им любой ценой, они даже готовы отказаться от других аппаратов. Шантаж протекает как в явной, так и скрытой форме.

Вновь начинается борьба между желанием увеличить объем продаж с помощью операторов и задачей не снижать статусного уровня модели. Большой объем продаж означает, что RAZR в короткие сроки может потерять свою ценность как имиджевый аппарат. Фрост протестует, но в компании посчитали, что объем заказов больше, чем на порядок увеличит предполагаемый доход. Принято решение не отказывать операторам, и с начала 2005 года они начнут получать RAZR — этот шаг был единственной уступкой компании. За счет операторов объем производства телефона на 2005 год планируется установить на уровне в 20 миллионов штук. Необходимо подготовиться к перепозиционированию телефона, региональные представительства против этого возражают, но их голос ничего не значит в сравнении с заказами операторов. Единственное, что они могут сделать, — это не продвигать аппарат столь активно, чтобы не нанести максимального урона имиджу. Для Motorola неожиданно полученные заказы на аппарат означают столь необходимую передышку, которая давно нужна компании.

Переход модели в массовый сегмент происходил отнюдь не моментально — на разных рынках он был растянут во времени. К январю операторы, получив первые партии RAZR, начали его продавать. У Motorola появились деньги на поддержку продукта рекламой, которая к тому времени уже была разработана. С начала февраля в печатной прессе появились постеры с фотографией телефона на стопке компакт-дисков.

Также на ТВ была запущена реклама со «складывающимся» домом. Это одна из сильнейших рекламных кампаний, она понравилась большинству зрителей, что также внесло свой вклад в увеличение продаж RAZR.

Сложилась удивительная ситуация: на первом этапе телефон продавал себя сам. С января оптовая цена на аппарат была установлена на уровне 275 долларов, что означало «вилку» розничных цен в 380–420 долларов. К концу 2005 года оптовая цена на модель «взлетит» уже до 300 долларов, однако продажи будут оставаться высокими и продолжат рост.

В это время у компании существует два варианта поставки телефона — в металлической коробке или в обычной картонной. Операторы не могут позволить себе выбор, их цена за телефон должна быть минимальной, соответственно, и коробка должна быть картонной. Первые рынки получили аппараты в металлических коробках. С ней также связана необычная история. Изначально коробку создавали «под» церемонию вручения Оскаров. Никто не планировал делать ее частью стандартного комплекта. Однако коробка получилась настолько внушительной и так нравилась всем, что ее оставили в производстве. Разница в стоимости между картонной и металлической «версиями» была небольшая — около 11 долларов.

Ко второму кварталу 2005 года в компании решают, что не стоит тратить на упаковку лишние 11 долларов, и снимают с производства «металлический вариант» поставки. До последнего момента такие телефоны шли в Россию. Покупатели не выбрасывали коробки, так как они производили неизгладимое впечатление дорогой и качественной вещи. У меня дома до сих пор стоит несколько коробок от первых телефонов RAZR. За прошедшие годы на помойку отправилось множество картонных коробок, но выбросить эти алюминиевые пеналы рука так и не поднимается.

В дальнейшем команда Фроста пыталась воссоздать этот эффект упаковки, сделать нечто подобное для других продуктов, например, PEBL, KRZR, но безуспешно. Каждый раз попытка создать дорогую упаковку отметалась по причине… ее дороговизны. Вот такой нонсенс, которыми изобилует рынок мобильных телефонов.

Мечта вложить свое детище в мешок с подарками для актеров и режиссеров киноакадемии воплотилась в жизнь в феврале 2005 года. На 77-й церемонии вручения Оскаров RAZR появляется в новом цвете. Через шесть месяцев после начала продаж компания предлагает черный вариант этой модели. В продажу модель поступит только в мае 2005 года, и то не во всех странах. Первым рынком для этого телефона станут США. Не обошлось и без неприятных курьезов. Samsung также вкладывает в «подарочный набор номинанта» свой презент — модель для сети Sprint, Samsung А790. Функционально она превосходит RAZR во всех смыслах, буквально «кладет его на обе лопатки». Заслуга PR от Samsung — ее модель всегда упоминают в первую очередь, идет ее активный промоушен. Ее еще нет в продаже — казалось бы, все за нее. Но нет, этот подарок воспринимается спокойно, модель слишком обыденна по дизайну и проигрывает на фоне не столь функционального, но отлично оформленного конкурента.

Мне абсолютно не запомнилась, как выглядела алюминиевая коробка от RAZR на на той церемонии награждения. (Я даже не помню, была ли как-то она дополнительно оформлена.) Как бы то ни было, именно с этого торжества берет начало добрая традиция дарить телефоны от Motorola номинантам киноакадемии. В 2006 году они получают PEBL, в 2007-м — RIZR Z3, в 2008 году — ROKR Е8.

Но вернемся в 2004 год. Конкуренты кусают локти, пытаются создать нечто подобное RAZR, но у них не получается — не хватает времени и возможностей. Серьезнее всего новую тенденцию восприняли в Samsung, где за разработку тонкого аппарата Samsung SCH-V740 посадили целую группу инженеров. Запуск новинки запланирован на октябрь 2005 года — только для рынка Кореи и, возможно, США. Обратите внимание на то, что у Motorola был как минимум год до появления моделей конкурентов — целый год безраздельного царствования на рынке! В современном мире, где устройства получают «на свою голову» аналоги или похожие копии максимум в течение шести месяцев, — это огромный срок.

Поэтому в Motorola ситуацию воспринимают спокойно. Реклама в феврале 2005 года создает еще больший ажиотаж — RAZR хочет иметь каждый. Знаменитости только подливают масла в огонь, этим аппаратом пользуется Мадонна; многие другие звезды, получив в подарок этот «образец стройности», также блистают с ним на светских вечеринках. Маркетинг и PR Motorola отработал этот вопрос на 100 процентов: модель стала заметным культурным явлением. Помимо рекламы, страницы светской хроники изобилуют фотографиями знаменитостей, держащих в руках RAZR.

Финансовые отчеты Motorola диаметрально противоположны тому, что было еще год назад. Огромное количество восклицательных знаков, подчеркивающих рост доли рынка, феноменальных продаж RAZR и огромного дефицита на ряд моделей. Эйфория — вот самое верное слово для описания происходящего.

К концу года появляется реклама черного аппарата RAZR, выполненного в прежней стилистике.

Определенный интерес представляет собой видео о запуске продукта и отзывах о нем на рынке. Ролик создавался внутри компании, не предназначался для рекламных целей и не проецировался вовне.

Итак, тонкая «раскладушка» от Motorola совершила на рынке переворот: начав продажи в четвертом квартале 2004 года, компания к июлю 2006 года продала на всех рынках 50 миллионов аппаратов. В Motorola обожали приводить в пример график, сравнивающий продажи и скорость распространения RAZR с плеером Apple iPod, из которого однозначно явствовало, что телефон побеждает. Де-факто RAZR стал самым быстропродающимся телефоном своего времени, затем этот рекорд побьют иные модели, например Apple iPhone. Продажи до отметки 50 миллионов штук, выглядели по кварталам таким образом.

Источник: Mobile Research Group.

Для 2004 года средний срок жизни телефона в производстве составлял порядка 12 месяцев, для некоторых удачных моделей — до 16–17 месяцев, не больше. Модель RAZR в оригинальном исполнении производилась с августа 2004 года до мая 2008 года. Почти полных четыре года. Для аппарата такого класса это если не абсолютный, то близкий к абсолютному рекорд. В 2007 году компания прекратила производство первого RAZR, но затем конвейер вновь заработал — и это также уникальный случай! Спрос на модель оставался высоким.

Первоначальная стоимость модели для партнеров компании составляла 275 долларов, к июню 2008 года она стоила уже 95 долларов, это минимальная оптовая цена за RAZR. В рознице можно было найти аппарат за 130–150 долларов, что делало его крайне привлекательным в своем ценовом сегменте. Поэтапное снижение цен было агрессивным, дефицит на RAZR сохранялся около двух лет, операторы давили на Motorola, чтобы компания поставляла им больше аппаратов. В 2005 году соотношение маржи и объема продаж было максимальным — это наиболее удачный год для компании. Эффект, произведенный RAZR на рынке, позволяет активно продавать и другие модели; ситуация выглядит очень благоприятной. Топ-менеджеры рисуют безоблачное будущее, хотя в 2005 году уже вполне можно было говорить о приближающемся крахе стратегии Motorola или, что точнее, стратегии, которой придерживались отдельные руководители компании.

Эд Зандер и его команда уподобились золотоискателям, неожиданно набредшим на золотую жилу, которую долго искали до них. Им повезло оказаться в нужном месте в нужное время, и результат проявился в золотом дожде, пролившемся на компанию. Однако выводы, которые были сделаны из этого «дождя», противоречили здравому смыслу, логике развития рынка и превратили Motorola в заложника одного успешного продукта. Если продолжить аналогию с приисками, то все силы и средства были брошены на разработку одной-единственной «золотоносной жилы», при этом не было понимания, насколько ее хватит, поиск же других «рудников» практически свернули.

Первый успех RAZR настолько оглушителен, что продукт получает максимальный приоритет, становится задачей № 1 для всех подразделений компании. Находящийся в разработке тонкий моноблок Lanai уже не имеет такого приоритета — компания не стремится вывести его на рынок любой ценой в короткие сроки. Это серьезная стратегическая ошибка, но Motorola ограничена в ресурсах, внутри компании идет борьба вокруг различных направлений ее развития. Сложилась уникальная ситуация: Эд Зандер оказывает непосредственное влияние на принятие решений относительно продуктовой линейки, совершенно не понимая значения того или иного продукта, не сравнивая его с моделями других производителей. Он выбирает людей, а не продукты.

В 2004 году у меня происходит ряд встреч с топ-менеджерами Motorola, инженерами, дизайнерами. В начале года их настроения не слишком радужные, но оценка перспектив компании, сил других игроков реальна. Настрой таков: они понимают — придется много работать, чтобы изменить расклад сил, сложившийся на рынке. Амбиции не распространяются дальше удержания мировой доли рынка на уровне 14 процентов. В январе 2004 года Рон Гарикес начинает плести интригу против существующего главы подразделения мобильных телефонов Тома Линча (Tom Lynch). Сам Гарикес в это время отвечает за европейскую часть бизнеса подразделения мобильных терминалов.

Уход предыдущего генерального директора Криса Гэлвина был обусловлен неспособностью компании удовлетворить спрос в предрождественский сезон 2003 года, просчетами в стратегии. Следствием этих просчетов стала потеря заказов со стороны операторов. Эд Зандер, придя на место Криса, должен был все изменить. Он не решается в первые же дни работы в компании менять топ-менеджеров, занимает выжидательную позицию. Весь его опыт работы связан с компьютерной индустрией, поэтому многие решения он принимает исходя из него, а не из реалий телефонного бизнеса. Различия в этих бизнесах, на первый взгляд похожих друг на друга, настолько велики, что вряд ли между ними можно проводить параллели. Зандер, конечно, понимает это и нуждается в «своих» людях в компании, тех, кто будет ему предан. Том Линч к ним явно не относится — он давно работает в компании и имеет свой взгляд на вещи. Интрига разворачивается, в нее оказывается вовлеченным и президент Motorola Майк Зафировски, который предлагает Зандеру сменить Тома Линча на Рона Гарикеса. Данная история описана в нескольких источниках, больше всего доверия вызывает материал из The Wall Street Journal.

Обоснованием принятого решения служит то, что Том также ответственен за отсутствие в продаже достаточного количества телефонов со встроенными камерами в канун Рождества в 2003 году. Это был и его просчет — ведь именно он отвечает за стратегию компании.

Для Зандера предложение Майка звучит неоднозначно. С одной стороны, он сам хочет сменить Линча, с другой — не хочет делать это с подачи Зафировски: ведь Линч был одним из претендентов на пост гендиректора, которого обошел Зандер. Прими он такое решение, сразу возникли бы кривотолки, слухи, что Зандер «идет на поводу», подвержен влиянию Зафировски. Он отказывается менять Линча. Для амбициозного Гарикеса это удар, но он продолжает работать над перспективами своего повышения, не опуская рук.

Моя первая встреча с Гарикесом состоялась в начале 2004 года в Кракове на запуске Motorola v80, я брал у него интервью. Он произвел на меня впечатление жесткого, авторитарного менеджера, который не умеет слушать других людей, да и не хочет этого делать. Мы много говорили о новых продуктах, стратегии компании, ее планах на будущее. Мне было дико услышать в ответ на вопрос об угрозе продажам Motorola со стороны Samsung в Европе такой ответ: «Я не знаю такой компании, я не знаю такого бренда». Даже мой уточняющий вопрос вызвал такую же реакцию: «Посмотрите получше на рынок, на нем есть Nokia, есть Motorola, другие компании мне не известны». После этого уже с легкостью верилось в истории о том, как жестко Рон Гарикес настаивал на выпуске того или иного продукта, в который верил только он, но не верили его партнеры.

Наша вторая встреча состоялась в начале 2005 года. К тому времени Гарикес потерял всякую связь с реальностью — но это, конечно, мое личное мнение. Он рассказывал о том, как RAZR изменит лицо мировой мобильной индустрии, a Motorola сместит с лидирующих позиций Nokia. Странно было слышать такое от человека немного за 40, который должен был бы трезво оценивать ситуацию и понимать, что время одиночных продуктов безвозвратно ушло, рынок требует комплексных решений.

Впрочем, реакция партнеров компании на личность Гарикеса была ровно такой же, как и у меня. Во время тура для своих партнеров (Voyage of Discovery), который несколько лет подряд проводила Motorola, владелец крупнейшей российской розничной сети имел обстоятельный разговор с Гарикесом. Вывод, который он сделал, звучал так: «Гарикес не имеет представления о том, как продавать продукты и что нужно покупателям. Слава богу, он отменил еще не все хорошие телефоны, пока есть что продавать. Его больше интересует старинный особняк, в который он собирается въехать, чем бизнес. Этот человек хочет вести красивый образ жизни, работа только мешает ему это делать». Другие дистрибьюторы также нелестно отзывались об авторитарном Гарикесе, он не нравился никому.

Но вернемся в 2004 год. Потерпев неудачу с Зандером в январе, Гарикес добивается встречи с ним в феврале, во время Конгресса 3GSM в Каннах. Это была полуофициальная встреча за закрытыми дверями, в номере отеля. На ней в роли протеже Гарикеса присутствует и Майк Зафировски. Всем известно, что Зандер выбрал RAZR как продукт, который он будет демонстрировать самостоятельно, это — его личный символ. Гарикес выбирает беспроигрышную стратегию: он хвалит RAZR, утверждает, что объем производства надо увеличивать, выражает озабоченность тем, что не разрабатываются другие модели семейства RAZR, призванные продолжить будущий успех этого аппарата. Разговор плавно перетекает на то, что это — еще один просчет Тома Линча. Встреча заканчивается ничем, Зандер принимает информацию к сведению, но никаких решений не выносит. Позднее информация об этой встрече появится в The Wall Street Journal как отголосок борьбы за руководство компанией, в которой в ход идут все средства. Без нее мы никогда бы не узнали о том, что происходило в отеле в Каннах в феврале 2004 года.

В конце лета 2004 года Том Линч покидает свой пост, Зандер назначает на эту позицию Гарикеса, мечты которого становятся реальностью. Свою работу на новом посту он начинает с пересмотра ассортиментной линейки компании и отменяет продукты, в которые он, Гарикес, не верит. Одним из таких решений становится отказ от платформы для семейства продуктов, которые разрабатывались для сетей 3G. По мнению Гарикеса, компании следует сосредоточиться на ярких продуктах, например на RAZR.

Осенью 2005 года Гарикес официально озвучивает свою программу: сместить с позиции лидера компанию Nokia, стать производителем мобильных телефонов № 1 в мире. За спиной у него — растущие продажи RAZR, увеличение доли компании на мировом рынке к третьему кварталу с 14 до 18 процентов. Впереди — все возрастающие объемы заказов. Но доля Nokia на рынке почти в два раза выше, она объективно недосягаема. Иными словами, все происходящее для Motorola — это просто удачный момент, но и только. Комментарии аналитиков выглядят издевательскими, но Гарикеса они не задевают и не приводят в чувство. Мне нравится фраза, которую сказал Роджер Энтнер (Roger Entner) из Ovum относительно заявлений Гарикеса: «Определенно, все это амбициозно. Если звезды сойдутся, ветер будет попутным и его поцелуют феи, то он сможет сделать это» («It's certainly ambitious. If the stars are right, and the wind is from behind, and [Garriques] gets kissed by fairies, he can make it»).

Как мы уже знаем, звезды не сошлись, ветер не подул и феи не появились. Но на тот момент все виделось иначе: успех RAZR ослепил менеджмент Motorola. Но не других игроков на рынке. Попробуем разобраться, какие решения были неверными и что не сделали менеджеры компании Motorola, и в первую очередь Эд Зандер.

У каждого сотрудника Motorola есть ключевые показатели, по которым оценивается его работа. Для генерального директора это в первую очередь стоимость акций компании, ее положение на рынке, сотрудничество с другими компаниями с целью повышения привлекательности собственных продуктов. Эд Зандер не новичок в финансовых играх, но рынок телефонов запредельно конкурентный. Nokia принимает стратегию на максимальное расширение модельного ряда, конкурировать с ней в этом плане Motorola не может — у нее не хватит на это средств. С другой стороны поджимает Samsung, амбициозная компания, чьи «раскладушки» уже доминируют на рынке, и корейцы активно используют новые технологии, быстро выводя на рынок все новые и новые модели. Положение Motorola незавидно: снизу ее атакует Samsung и другие производители, сверху угрожает Nokia. Ощущение, что Motorola балансирует над пропастью на тонкой доске: одно неверное движение или резкий порыв ветра — и компания рухнет вниз.

В наследство от Криса Гэлвина Зандеру досталась огромная группа разработчиков, разбросанная по всему миру, патенты на связь и инфраструктуру, сокращающиеся продажи телефонов — основного продукта Motorola, генерирующего до 60 процентов выручки. Требуется струя свежего воздуха. Зандеру кажется, что ею может стать сотрудничество с компанией, не «замеченной» до этого на телефонном рынке, например с Apple. По своей предыдущей работе Зандер знаком со Стивом Джобсом, ему нравится как стиль работы Джобса, так и то, во что он превратил Apple. Для Зандера соглашение с Apple о создании телефона будет означать дополнительные очки в глазах акционеров, да и такой продукт не затеряется на рынке — ведь за ним будет стоять магия названия Apple. В середине 2004 года компании объявляют о начале сотрудничества в этой области, никакие сроки выхода их совместного детища не называются. Но на рынке тут же начинают циркулировать слухи и предположения о том, каким будет первый телефон от Apple.

В Motorola с легкой руки Джефри Фроста появилось «правило трех метров». Именно с такого расстояния должна узнаваться любая модель Motorola. Узнаваемость аппаратов вообще становится основным приоритетом компании.

Дизайн для Motorola становится одной из составных частей стратегии выживания компании.

Наверняка Зандеру рассказывают об этом правиле, даже показывают портфолио на 2004–2005 годы. Основной проблемой для компании становится отсутствие ЗG-телефонов: сети активно строятся, операторам очень нужны такие аппараты. На рынке смартфонов, который активно развивает Nokia, у Motorola также нет сильных позиций. Есть несколько моделей на UIQ, но группа разработчиков мала, да и устройства получаются дорогими, что не позволяет сделать их массовыми. Ошибка 2003 года в планировании выпуска аппаратов с камерами считается в компании классической, но правильные выводы из нее не сделаны — Motorola так и не выделила данное направление в отдельное.

Фрост настаивает на том, что компании нужна четкая стратегия, понимание, куда она идет. В его мыслях, будущее — за социальными сервисами; чтобы успеть подготовиться к технологическому буму, почву нужно развивать уже сегодня. Но весь 2004 год в Motorola только «изучают возможности». В переводе с канцелярского языка это означает, что де-факто ничего не делается, социальная составляющая оказывается погребенной под рутинными делами.

Другая идея Фроста — сделать телефоны от Motorola визуально отличимыми, дать им новое направление развития, например более качественную музыку. Она находит живую поддержку у Зандера, ведь музыка — это то, что может связать имя Motorola с именем Apple. На 2004 год планируется запуск «пробного шара», модели Е490. У нее будет два динамика, наличие подсветки, пульсирующей в такт музыке, поддержка карт памяти. Фрост считает, что необходимо выделить музыкальные модели в отдельное направление и создать для них отдельное имя (позднее им станет ROKR).

На руках у Motorola к середине 2004 года уже есть соглашение с Apple. В компании считают, что по-настоящему музыкальный телефон можно выпустить только вместе с производителем iPod. Поэтому первая модель не имеет приставки ROKR, а лишь обычный числовой индекс — на рынке она стала известна под именем Motorola Е398.

Телефон обогнал свое время, это была одна из лучших моделей, проигрывающих музыку через встроенные динамики, имеющая басы. Она пользовалась заслуженной популярностью, особенно среди молодежи, но не стала родоначальником нового направления. В чем причина? Зандер хотел, чтобы начало музыкальной линейки было связано с Apple, первый совместный продукт должен был открывать целый модельный ряд музыкальных телефонов от Motorola. В этом расчете была бы определенная логика, если бы не иное решение, принятое в компании. Чтобы ускорить процесс разработки, в Motorola не стали создавать новых моделей, а пошли по пути модификации Motorola Е398 — изменили цвет корпуса, добавили клавишу iTunes. Со стороны Apple вклад в эту модель заключался в предоставлении программы для покупки и синхронизации музыки с iTunes. Не слишком большие отличия для модели, которая должна появиться на рынке почти через год после выпуска базового оригинала. В Motorola никто не настоял на том, чтобы сделать линейку «музыкальных телефонов» заметной, дать ей свою историю. Желающих спорить с Зандером и другими топ-менеджерами не нашлось, Фрост не видел в этом ничего страшного для компании — время, по его мнению, терпело.

Сотрудничество Apple с Motorola протекало при закрытых дверях, никаких подробностей вовне не просачивалось. Я помню, как некоторые инженеры Motorola высказывали свое неодобрение этим сотрудничеством, они считали, что участие Apple в проекте излишне и не принесет ничего интересного. Уже после запуска линейки ROKR они же говорили о том, что сотрудники Apple получили слишком большой доступ к планам от Motorola, а главное — представление, как развивается индустрия, какие направления выглядят выигрышными. В момент запуска Apple iPhone один из инженеров Motorola сказал буквально следующее: «Нам не дали выпустить свой продукт, хотя многие идеи явно заимствованы из наших разработок. В Apple молодцы, что не стали ждать и смогли сделать то, что у нас не получилось».

Детали сделки между Apple и Motorola стали известны в момент представления ROKR Е1. Фрост и Зандер не скрывали, что это первый телефон на рынке с поддержкой iTunes. В то же время им было неудобно отвечать на вопрос о том, что и другие производители при желании могут добавить такую поддержку в свои аппараты: Apple не предоставил Motorola исключительных прав. Сделка выглядела и вовсе непонятной, учитывая, что вклад Apple заключался лишь в поддержке своего сервиса, и только. Все остальное сделала Motorola — на ней лежали производство телефона, его реализация и т. д. Сервис iTunes на тот момент был относительно популярен только в США. То есть компании создали продукт для североамериканского рынка.

На презентации Apple у Стива Джобса, который в своей обычной манере демонстрировал телефон с iTunes, произошла техническая накладка: он не смог вернуться в нужное меню. Заминку ему простили. Но iPod Nano был принят намного теплее. В ход пошли сравнения: 1000 песен в плеере и только 500 на карте памяти в ROKR Е1. Несмотря на то что в рекламной кампании ROKR принимала участие Мадонна, продукт провалился уже на старте. Не было ажиотажа, очередей, восторженных отзывов. В Apple тоже решили не создавать себе конкуренции и, несмотря на возможности карт microSD, в приложении iTunes установили искусственное ограничение в 100 композиций. Компании был не нужен продукт, противостоящий ее же плеерам. Де-факто, вступив в альянс с Motorola, в Apple преследовали совсем иные цели: им был нужен опыт в области мобильных телефонов, понимание технологий — то, что с радостью Зандер им и предоставил.

Почему нам так интересен опыт первого ROKR, особенно в сравнении с успехом RAZR? Возможно, этот вопрос терзает вас на протяжении последних страниц. Казалось бы, начали говорить об одном и неожиданно ушли в сторону. Тут нет никакого желания вас запутать. Проект ROKR фактически финансировался за счет успеха RAZR. В него вкладывались деньги, он виделся одним из кирпичиков фундамента будущих успехов Motorola, но так им и не стал.

В августе 2005 года состоялся запуск марки Walkman для телефонов Sony Ericsson. Фрост ошибся в своих расчетах: именно время решало все. Не рассматривая Sony Ericsson в качестве серьезного конкурента, в Motorola просчитались. Потратили почти год на создание химеры, имея на руках уже готовый, очень достойный продукт, который нуждался только в дальнейшем развитии. Типичная ситуация для Motorola всех времен.

Давайте окинем взором модели от Motorola, которые пополнили семейство RAZR. Когда в мае 2007 года компания сообщила о том, что достигла объемов продаж 100 миллионов штук, для RAZR имелись в виду совокупные продажи всех моделей семейства, а не только оригинального, первого аппарата.

В таблицу мной не были включены некоторые модели для южнокорейского рынка, например MS500, которая являлась вариантом оригинального RAZR, также не упомянуты японские вариации этого аппарата. Нетрудно увидеть, что первоначально компания выпускала вариации аппарата для разных рынков, а также предлагала различные цветовые решения. Первоначальный серый корпус сменил черный, потом появился розовый (в США была еще красная версия аппарата). Модель для женщин в розовом цвете и с розовым чехлом в комплекте рекламировала Мария Шарапова. Этот телефон часто называли МОТОМАРИЯ, в рекламе использовался данный слоган. Компания Motorola дала путевку в жизнь «телефонистке» Марии Шараповой, позднее она подпишет контракт с Sony Ericsson и будет рекламировать телефоны этой марки.

Первые аппараты идут с гравировкой в виде автографа Шараповой, на сайте Motorola появляется специальный раздел, посвященный ей, проходит множество мероприятий с ее участием.

В России «женский» вариант RAZR крайне популярен, «Евросеть», имевшая эксклюзивные права на продажу телефона, даже снимает свой вариант рекламы.

Самым серьезным обновлением модели становится Motorola RAZR V3i. Улучшенная версия имеет камеру 1,23 мегапикселя, слот для карт памяти microSD, немного возросшую функциональность. Модель не является самым функциональным устройством на рынке, но учитывая бешеную популярность RAZR, воспринимается «на ура».

Изначально обновленная версия доступна в пяти цветовых решениях, затем их количество вырастает в общей сложности до 12. В компании любят разнообразить предложение за счет цветов.

Заметным обновлением становится выход модели от Dolche & Gabanna в самом начале 2006 года. Это дорогой вариант уже знакомого аппарата V3i. Он выпускается партией в 1000 штук. В комплект входят Bluetooth-гарнитура, чехол, проводная гарнитура; все выполнено в золотом цвете. Помимо внешней атрибутики в стилистике D&G также оформлено меню. В России аппарат продается не только через обычную розницу, но и в бутиках, наравне с телефонами Vertu. Модель получилась интересной, летом 2006 года она вновь выходит в продажу в облегченном варианте поставки: комплектация попроще, но и цена ниже.

В компании настолько увлечены RAZR, что многие модели, лишь отдаленно напоминающие по стилистике этот аппарат, доводятся до такого финального вида, чтобы напоминать его. Никаких компромиссов — даже идея тонкого устройства уходит на второй план. Например, так появляется самый тонкий 3G-аппарат в форм-факторе «раскладушки» — это Motorola V3x. Однако сравнить его с оригинальным RAZR нельзя, ощущения от моделей совсем разные.

Направление развития Motorola, заданное успехом RAZR, однозначно. Необходимо создавать запоминающиеся, дизайнерские продукты, их начинка, камеры и другие параметры не играют большой роли. Если аппарат хорош, то он будет продавать себя сам за счет дизайна. Это — ключевая ошибка, которую допустили менеджеры компании. Они посчитали, что смогут повторить успех RAZR, просто воспроизводя условия его создания и заложенные в него принципы. На рынке появляется PEBL, приятный телефон, но на фоне дешевеющего RAZR он не выглядит привлекательным: начинка у аппаратов идентична. Просчеты, подобные этому, в компании допустят еще не один раз.

После объявления финансовых итогов третьего квартала 2006 года Эд Зандер на пресс-конференции произнес знаменательную фразу о будущих продуктах компании: «Я говорю: „Больше RAZR'ов!“» («I say more RAZR's!»).

В 2009 году выходит еще одна вариация оригинального RAZR — для южнокорейского рынка. Это сочетание белого цвета и настоящего золота. Версия довольно дорога, да и начинка уже современная. Фактически это другой аппарат, его имя RAZR LuK.

Продолжением RAZR можно считать модели V8/V9, известные как RAZR2, — они переняли эстетику RAZR, но не стали настолько популярны.

Именно эту фразу сказал Эд Зандер на одном из внутренних совещаний, и именно ее использовал частный инвестор Карл Икан (Carl Icahn) в 2007 году в письме, обращенном к инвесторам Motorola. Последняя часть драмы, или истории RAZR, разыгрывалась на фоне ухудшающихся показателей компании. В феврале 2007 года Гарикес уходит из компании. Причиной послужили падения продаж и несогласие со стратегией на 2007 год, которую принял Зандер. Еще одним поводом стала невозможность создания в срок ЗG-телефона, из-за чего основной клиент компании в США оператор сотовой связи Cingular Wireless выбирает в качестве своего поставщика Samsung. Вот как менялась доля компании на рынке (в процентах).

Эд Зандер характеризует ситуацию с продажами как «неприемлемую», но и его время подходит к концу. Весь 2007 год идет борьба Зандера с крупнейшим частным инвестором, вложившим в компанию несколько миллиардов долларов. Карл Икан[1] называет текущие проблемы компании оперативными и считает, что ситуацию еще можно исправить. Но корпоративная война разгорается с нешуточной страстью. Менеджмент Motorola пытается не пустить Икана к управлению компанией. В результате скандал просачивается в прессу. Иногда возникает ощущение, что менеджмент Motorola работает только над решением задачи по изолированию Икана, другие проблемы его не интересуют. Открытое письмо Карла подливает масла в огонь.

4 мая 2007 г.

Уважаемые акционеры!

Задайте себе вопрос: в чем настоящая причина всех тех усилий, которые предпринимает менеджмент Motorola, чтобы не дать крупному акционеру занять одно место в совете директоров, в то время как они могли бы гораздо эффективнее использовать свое время, исправляя положение дел в компании в этот критический момент? Я боюсь, что ответ может оказаться весьма неприятным.

Как я уже Вас заверял, в случае моего избрания в совет директоров Motorola я сделаю все необходимое для повышения качества и стоимости компании. Мои инвестиции в размере 1,2 миллиарда долларов служат весомым доказательством моей приверженности Motorola и заботы о ее будущем благосостоянии — полагать что-либо иное было бы абсурдом. Как и Вы, я тоже всецело заинтересован в нормализации деятельности компании.

В случае моего избрания я намереваюсь остаться акционером Motorola и в будущем, так же как и в тех многочисленных компаниях, в советах которых я работаю на протяжении последних двадцати лет. Если Вы разделяете мои взгляды на управление кризисными компаниями, такими как Motorola, и считаете, что акционеры должны иметь хотя бы одно место в совете директоров, с тем чтобы держать менеджмент компании подотчетным, пожалуйста, окажите мне Вашу поддержку и проголосуйте сегодня GOLD proxy card. Вы можете голосовать по телефону, через Интернет или отправив подписанный и датированный GOLD proxy card по почте.

Благодарю Вас за поддержку,

(Карл Икан)

У Зандера уходит много времени на то, чтобы сопротивляться попыткам изменить компанию извне. В итоге он проигрывает и уходит. Началом заката его карьеры в Motorola можно считать зиму 2007 года, когда компания прогнозирует снижение прибыли. Но акционеры компании дадут ему еще около года на исправление ситуации. Чуда не случится.

За время своего пребывания в компании Зандер не смог выстроить сильной стратегии, но он разглядел во внешности RAZR бестселлер, сделал этот продукт ключевым. Сложись обстоятельства иначе — возможно, мы не увидели бы столь больших продаж этого телефона, его история была бы другой. Желания отдельных людей, борьба за власть, тщеславие — все смешалось в «коктейле», ставшем одновременно и залогом успеха RAZR и последующих неудач Motorola. Для развития успеха RAZR компании были нужны другие продукты, но все внимание было сконцентрировано на создании его подобий, которые конкурировали с огромным числом моделей, постепенно выпускаемых на рынок другими компаниями. Отсюда невозможность выпустить семейство Blade (L2, L6, L7) в разумные сроки, появление на рынке множества клонов еще до начала продаж продуктов от Motorola. Удивительное дело: модель, спасшая компанию в тяжелые времена, стала для нее не только благом, но и проклятием. Двигаясь на ощупь, в компании пытались повторить успех этого продукта, имея перед глазами все тот же StarTAC, пытаясь создать нечто подобное. В общем, эта история — не о создании технического устройства, а скорее рассказ о людях, их желаниях, борьбе за место под солнцем и ошибочных решениях.

В качестве финального аккорда позвольте привести письмо помощника Джеффри Фроста, которое он отправил на сайт Engadget для публикации. Письмо было написано во время очередного раунда борьбы Motorola с Карлом Иканом.

Уважаемый Грег Браун, а также остальные члены правления Motorola!

Как Вы, возможно, помните, я работал с Джеффри Фростом в качестве личного советника в период, когда он занимал должности исполнительного вице-президента и начальника отдела маркетинга компании. Мне принадлежит цитата в журнале Forbes в 2003 году: «Главная проблема Motorola состоит в том, что Samsung дает жару». В итоге я провел почти три года, помогая Джеффри обновить линейку мобильных телефонов Motorola; венцом этой работы стал запуск RAZR. На встрече, посвященной 75-й годовщине компании, я сказал главным дизайнерам: «Создайте что-то более впечатляющее (и дорогое), чем все, что есть на рынке, и люди захотят иметь этот продукт».

После успеха RAZR, в то время как Джеффри с головой ушел в разработку ROKR, через его коллег я упрашивал руководство компании уделить больше внимания программному обеспечению и сфокусироваться на создании устройств с социальной составляющей. Это было задолго до того, как MySpace и Facebook превратились в тех монстров, которыми являются сегодня. Ваш предшественник Эд Зандер практически не интересовался данным предметом. Вместо этого он предпочел поддержать отношения со Стивом Джобсом и ввязался в сомнительную затею с ROKR исключительно с целью поднять курс акций Motorola.

Зандер, которого, по всей видимости, больше волновали его успехи в гольфе, чем управление одной из ведущих технологических компаний Америки, передал всю самую сложную работу Джеффри. Я всегда считал, что это было маленькой порочной тайной Motorola, когда всей стратегией развития доходного подразделения занимался глава отдела маркетинга, а не остальные члены правления компании, которые все так же некомпетентны, как и тогда.

Многие близкие к Джеффри люди считали, что Эд Зандер довел его этой работой до смерти, вверяя в его руки судьбу всей компании. Я тяжело перенес его скоропостижную кончину в 2005 году и знал, что с того момента компания покатится вниз. Его супруга Линн винила компанию в его смерти и спустя некоторое время покончила жизнь самоубийством.

Тем временем Эд Зандер продолжал снимать сливки с работы Джеффри — компания получила миллиардные доходы, перепродавая RAZR в последующие годы. Однако, вместо того чтобы направлять эти деньги в наиболее очевидное русло (разработку инновационных устройств), Зандер предпочел приобрести различные компании (например, Symbol за 3,9 миллиарда долларов) и выручил миллиарды долларов, выкупая акции компании с целью повышения их цены.

Как я сказал Зандеру во время одного из телефонных разговоров в 2007 году, он ставил компанию на край пропасти. Ему хватило смелости заявить, что «возможно, Джеффри стоило подготовить достойную замену RAZR». В конце разговора он посоветовал мне «ждать больших перемен в 2008 году». Я думаю, он знал, о чем говорил — «золотой парашют», который он подготовил для себя на случай ухода, подарил ему 30 миллионов долларов, не считая акций Motorola, находящихся в его распоряжении.

Ваше назначение на должность исполнительного директора вселило в меня надежду, я пытался установить с Вами контакт, поскольку знал, что Вы были одним из основных людей, занимавшихся приобретением для Motorola сторонних компаний, и что у Вас не было опыта в области потребительской электроники. Естественно, Вам потребовалась бы какая-то помощь в выведении слабеющего мобильного подразделения Motorola из кризиса.

Но очевидно, что в отличие от всех остальных некомпетентных менеджеров Motorola Вы не только не подходите на свою должность, но делаете всё возможное, чтобы погубить компанию. Отсутствие у Вас понимания, как вести бизнес, нацеленный на потребительский сегмент, не дает Вам права продавать подразделение по созданию мобильных телефонов. Более того, обнародование Вашего видения сложившейся ситуации сделано с той лишь целью, чтобы решить свои проблемы с Карлом Иканом. Это еще раз показывает, как высоко Вы цените свою некомпетентность.

Очевидно, Вы абсолютно не заинтересованы в продолжении борьбы, Вам безразличны попытки вновь вывести Motorola в лидирующую компанию рынка, какой она может и должна быть. Переход мобильного подразделения под Ваш контроль, о чем Вы недавно сообщили, ничего не даст, кроме как права заявить «Мы сделали всё возможное» (хотя это и ложь чистой воды), а затем сбыть весь бизнес тому, кто предложит наилучшую цену.

Чтобы спасти подразделение по созданию мобильных телефонов, Вам нужен еще один Фрост, кто-то более приземленный и динамичный, заинтересованный в успехе Motorola больше, чем в своей карьере в компании. Вам нужно навязать дизайнерам компании ту же мантру, которая помогла появиться на свет RAZR, — создать телефон, который выглядит и работает как символ богатства и достоинства. Осознайте превосходство американского программного обеспечения и верните обратно те рабочие места, которые столь безответственно были выведены в Китай и Россию. Выведите операционную систему из каменного века, воспользуйтесь плодами Embedded Linux и Google Android.

Поймите, что, в то время как богатые люди не имеют представления о том, чего они хотят, нижние сегменты рынка это прекрасно знают. Профинансируйте разработку социальной онлайн-платформы для мобильных устройств, воспользуйтесь этой возможностью. Избавьтесь от своего глупого, бессмысленного маркетинга, включая безумно дорогие и абсолютно неэффективные заигрывания со знаменитостями. Проведите единую глобальную кампанию совместно с Daft Punk (единственная группа, которая нравится как американским хип-хопперам и модным завсегдатаям клубов Шанхая, так и лондонцам среднего возраста). Придите к пониманию того факта, что следующий переворот в области мобильных телефонов совершит не музыкальный плеер или встроенная камера — во главу угла становятся социальные функции. Займитесь этим направлением, создайте пользовательский опыт и продавайте его по всей цепочке.

Я был с Motorola, когда компания пять лет назад отошла от края пропасти. Прислушайтесь к моему совету, и мы сможем сделать это снова.

Возможно, все сказанное звучит так, как будто я принимаю падение Motorola на личный счет. И это действительно так. Мой опыт работы в Motorola, время, проведенное вместе с Джеффри и другими сотрудниками, верными своему делу, открыли мне глаза на то, какой корпоративная Америка может и должна быть. Но с людьми, подобными Зандеру и Вам, Motorola олицетворяет всё самое худшее в корпоративной культуре этой страны.

Как эмигрант и человек, объехавший весь мир, я по-настоящему ценю уникальность и важность американской креативной культуры. В то время как остальные страны в основу своего богатства закладывают золото и ресурсы, мы делаем ставку на нашу способность создавать будущее своими руками. Падение Motorola как американского инновационного института, если Вы позволите этому случиться, будет целиком и полностью делом Ваших рук. Я надеюсь, что Вы запомните эти слова, пока бухгалтеры готовят Вам «золотой парашют».

С наилучшими пожеланиями,

(Нумаир Фараз) (5 февраля, 2008 г.)

Примечания:

1

Карл Икан — известный американский корпоративный рейдер. По словам журнала Fortune (10 июля 2000 г.), Икан — «один из легендарных „пиратов“, рыскавших в 1980-е годы по Уолл-стрит в поисках компаний, которые можно захватить и распотрошить ради прибыли и удовольствия».