• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

В первую же неделю работы необходимо составить и представить руководству документ, определяющий ваши функции (функции руководимого вами подразделения). Что-то типа «Основные функции и распорядок работы отдела ФИТ (фальсификационных и информационных технологий)».

Если вы этого не сделаете, то еще через неделю набранные вами системные инженеры начнут чинить холодильники в магазинах фирмы и магнитолы в хозяйских автомобилях. Сложнее придумать, как использовать не по назначению программистов, которые редко умеют делать что-то руками, но фантазия начальства в этом направлении не знает границ.

Документ должен содержать исчерпывающий перечень обязанностей сотрудников отдела и принципы построения графиков работы. На мой взгляд, оптимальной является фраза «Режим работы сотрудников отдела должен обеспечивать полное выполнение возлагаемых на отдел функций. Составление индивидуальных графиков работы возлагается на руководителя отдела». В этом же документе неплохо оговорить, какие категории сотрудников имеют ненормированный рабочий день, а каким оплачиваются переработки и как именно они оплачиваются. Это, может быть, снимет часть неизбежных дальнейших конфликтов.

По возможности документ должен четко оговаривать взаимодействие отдела с другими подразделениями и определять, кто имеет право ставить вам задачи и кто обязан их с вами обсуждать, а также что делать, если вам не дают необходимой информации.

По моим расчетам, какие-нибудь из правил налогообложения изменятся не позднее чем через месяц после начала опытной эксплуатации системы, а через полгода Госкомстат поменяет все формы первичных документов и отчетности. Если вы не оговорите, кто обязан заранее информировать вас обо всех изменениях в законодательстве, то сможете поучаствовать в оплате штрафов, наложенных на вашу фирму налоговой службой или торговой инспекцией.

Теперь вы можете приступить к «обследованию фирмы для выяснения информационных потребностей и постановки задачи».

Прежде всего попробуйте составить для себя небольшой справочник «Кто есть кто в компании» и определить, кто принимает решения. Если вам не удалось сделать это в течение первой недели или вы обнаружили, что источником решений является мизинец левой ноги хозяина, то прогноз вашей дальнейшей работы печален.

Классификация хозяев и управляющих

В математике есть функции, не являющиеся ни четными, ни нечетными. И таких большинство. Честное слово, я встречал достаточно много хозяев и руководителей, которые под мою классификацию не подходят, я даже работал с такими, но что о них можно написать? Ну стараются они затраты минимизировать обычно, прибыли увеличить, специальные вопросы со специалистами обсуждают, внимают голосу разума и даже чужой интуиции (но это если человека уже узнали). Так что дальше описаны только типажи, про которых есть что написать, но с которыми очень сложно добиться каких-нибудь результатов в работе.

Изменение статуса человека (состояния, дохода, должности, положения в обществе и т. п.) достаточно часто приводит к психическим нарушениям, при которых внешний мир перестает восприниматься адекватно. Происходит это на всех уровнях иерархии (студент, давший взятку за оценку на экзамене, вдруг уверяется, что он прекрасно знает предмет, поскольку у него «пять»; программист, которого сделали начальником отдела разработки, но потом в ужасе от его некомпетентности сняли, начинает считать себя знатоком в создании информационных систем предприятия), но похоже, что с хозяевами чаще. К сожалению, у работодателей не принято требовать справку от психиатра и нарколога. Впрочем, в нашей стране наличие любой справки говорит лишь о том, что у предъявителя были на нее деньги.

Небожитель. Я не про того хозяина, который сам не занимается бизнесом, в котором вы задействованы. Интересы такого обычно представляет управляющий менеджер, а прямые воздействия с неба, как правило, не производятся. Я про того хозяина, который регулярно посещает офис. Его можно встретить в коридоре, столкнуться в дверях туалета, поздороваться, даже обсудить погоду или общих знакомых. Но с ним почему-то оказывается совершенно невозможно поговорить о работе. Хотя, как говорят, основные бизнес-решения принимает именно он. Но все такие решения доводятся до офисного планктона через одного или нескольких жрецов-толкователей. При этом сами толкователи в силу своего статуса не уполномочены принимать решения. В результате все решения небожителя не обсуждаются и не подлежат изменению: если ты пытаешься объяснить жрецу, почему очередная булла не слишком хороша, то получаешь ответ: «Я Ему говорил то же самое, но Он стоит на своем».

Гений. Обидно, что обычно это люди на самом деле совсем не глупые, но мучимые жаждой быть непревзойденными во всех сферах деятельности. И на уровне компании свою жажду удовлетворяющие очень простым способом: для руководства всеми направлениями набираются сотрудники, разбирающиеся в этих направлениях хуже набирающего. Эффект достигается достаточно быстро.

Развлеканец. Ключевая фраза, по которой можно отличить этот тип хозяина: «Из-за этого я теряю пять тысяч долларов каждые пятнадцать минут». Время и сумма могут варьироваться – неизменно одно: если вы начнете приставать к такому с просьбой привести расчеты, на которых строится это утверждение (чего я делать очень не рекомендую), то расчетов не дождетесь, но через некоторое время приведете развлеканца в бешенство с тяжелыми последствиями для себя. Традиционное поведение бизнесмена у представителей этого типа претерпело одно маленькое изменение: вместо установок «Заработать кучу денег и развлечься на них» или хотя бы «Развлечься зарабатыванием кучи денег» работает установка «Развлечься своим бизнесом». Им главное, чтобы было не скучно.

Развлеканцы обычно люди чрезвычайно неглупые и энергичные, а ведение успешного бизнеса включает слишком много рутины. Чтобы развлечься, можно заставить своих сотрудников работать по ночам, как это сделал отец всех народов, можно отменить отпуска, можно менять правила торговли каждый день, можно гнобить одно направление бизнеса и раздувать другое. Аргументация во всех случаях принятия решений приводится интуитивная: «Мне кажется, что…», «Я абсолютно уверен…» Подтверждение своей интуиции всегда можно найти, если после фразы «Я точно знаю, что у этого бизнеса нет перспектив» изъять из указанного бизнеса оборотные средства. Характерной особенностью является также абсолютная уверенность при реализации наиболее бредовых своих идей (чужими руками, разумеется): «Пилите, Шура, пилите. Я точно знаю: они золотые».

Один из известных мне развлеканцев доводил своего финансового контролера, в задачи которого входил расчет чистой прибыли за период на основе имевшихся данных учета денег и материальных ценностей:

– И сколько мы заработали?

– Двадцать.

– А мне кажется, что все-таки пятьдесят, – и шел в кассу забрать деньги себе на очередную машину.

Алкаш. Если вы в состоянии регулярно выдерживать фразы типа «Я, б*, генеральный, б…, директор, б…, агентства, б…, по распространению, б…, культуры, б…», то в чистом виде этот тип для вас, пожалуй, самый безобидный из перечисленных, но дает страшную смесь с типами «гений» и «развлеканец». Обслуживание такого обычно ограничивается закупкой «самого дорогого компьютера», функционалом которого он не в состоянии воспользоваться, и обсуждением вопроса, нужно ли заказывать к самому дорогому компьютеру обшивку из дуба, вишни или красного дерева. Распоряжения алкаша, отданные в пьяном виде или с будуна, можно не выполнять без особых последствий для себя. Удручает, что вокруг алкаша обычно концентрируется много швали, необходимой ему в процессе выпивки и при выяснении вопроса «Ты меня уважаешь?», но шваль эта тоже опасна мало, поскольку пьяна большую часть времени.

Алкаш-развлеканец – пожалуй, один из наиболее опасных подвидов. Во всех кризисных ситуациях уходит в запой, оставляя компаньонов и менеджеров разбираться с навалившимися проблемами, а потом появляется в офисе с кучей новых идей и жгучим желанием их немедленно реализовать. Объявляется новый этап в развитии компании, меняются все правила учета, а поскольку новые правила никак не стыкуются со старыми, то долги по старым правилам амнистируются. Или не амнистируются, а конвертируются с помощью фразы:

– Будем считать, что он нам должен семь тысяч.

– А почему семь?

– Потому что я так решил.

Есть еще любопытный типаж – «администратор». Как правило, увлекается построением сверхформальных процессов с кучей отчетности, формальным процессом согласований и большим количеством бюрократических уровней. С такими я часто встречался во внедренческих компаниях – в условиях, когда ни один проект не выполняется в срок с предсказуемым результатом, сверхформализация дает иллюзию того, что процесс управляем.

К сожалению, побочным эффектом является обычно концентрация внимания на процессе в ущерб результату. – Д. К.

Кого-то из младших компаньонов объявляют виновными за приобретение неликвидных товаров, закупленных на этапе новой жизни двумя запоями ранее, и вычитают их стоимость из их паев. Офис трясет и лихорадит до начала следующего запоя.

Классификация главных главных бухгалтеров

В заголовке нет ошибки. Речь идет о людях, отвечающих за весь бухгалтерский учет в многоюрликой компании, у каждого юридического лица которой, естественно, есть отдельный главный бухгалтер. Я до сих пор не знаю, как таких назвать красиво. Может быть, генеральный бухгалтер.

Совсем главные бухгалтеры делятся на две большие категории. Первая категория разбирается в своей работе, а вторая повторяет «Хочу 1С». При главенстве второй категории учет проистекает как бы сам по себе либо определяется так называемым «1С-программистом», который разбирается в бухгалтерии лучше описываемого сотрудника. Удача программного продукта «1С: Бухгалтерия» привела к тому, что, даже достигая должностных вершин, очень многие продолжают верить, что учетная политика, план и корреспонденция счетов, а также типовые хозяйственные операции даны нам от Бога и изменяются тоже исключительно Божественным способом

Объяснить что-то хочуодинэсу практически невозможно: обычно они беспросветно дремучи. Я помню финансового директора, которому в течение получаса пытались объяснить, что умножение на 1,18 – это увеличение на 18 %. Когда это все-таки удалось, он, вздохнув, произнес: «Как у вас здесь все сложно. В 1С с таким разбираться не нужно».

Написанное совсем не означает, что нормальному главбуху не может нравиться 1С. Но он при этом понимает, что речь идет все-таки о средстве, которое в состоянии помочь бухгалтеру, но не заменить его.

Затуманенные структуры управления

Изучение структуры управления компанией, в которой вы оказались, обычно является процессом, который не завершается вплоть до вашего увольнения. Иногда потому, что, поняв, как управляется компания, вы немедленно начинаете подыскивать новое место работы, иногда потому, что эта структура изменяется в том числе и вашими усилиями.

Знания в этой области многими руководителями воспринимаются как сокровенные, поэтому они достаточно часто скрываются не только от внешних наблюдателей (конкурентов, УБЭПа и т. п.), но и от собственных сотрудников. Так что неудивительно, что структура управления всегда видится вам в некотором тумане. И первое, что вас должно заинтересовать, – это напускают ли тумана конкретно вам или руководители сами плохо представляют, кто за что отвечает и кем руководит. К сожалению, чаще оказывается верным именно второй вариант, хотя убеждать себя и вас будут в том, что речь идет о первом.

Один из примеров структуры (не худший) изображен на рисунке.

Рис. 1. Пример затуманенной организационной структуры компании

При такой структуре все подчиняются всем директорам, менеджеры офиса как-то договариваются друг с другом сами, а хорошо структурированные линейные подразделения подчиняются всем директивам офиса. Некоторые из офисных прямоугольников могут разворачиваться в подразделения (Маша может руководить бухгалтерией, а Ваня – айтишниками), но общего смысла это не меняет, поскольку способы взаимодействия подразделений все равно не заданы.

Затуманенные структуры обычно сохраняются у компаний, стартовавших с нуля, образовавшихся из группы единомышленников, объединенных одной бизнес-идеей. На начальном этапе организационная схема такой фирмы выглядит приблизительно так:

Рис. 2. Организационная схема свежеродившейся компании

На этом этапе развития в компании «все отвечают за все» и каждый выполняет любую работу, которую необходимо. Весь управленческий учет ведется, как правило, в Excel, а для бухгалтерского учета закупается или берется у знакомых коробочная программа.

В дальнейшем происходит постепенная структуризация сверху и снизу.

Нарастающие в нижней части схемы линейные подразделения обычно создаются уже структурированными. Может, и бывают случаи, когда этого не происходит, но тогда компания разоряется достаточно быстро, и до глобальной автоматизации дело не доходит.

Сверху постепенно происходит трансформация компаньонов: они отходят от бизнеса сами, съедаются, выживаются или разоряются до рядовых сотрудников. Реже компаньонам удается договориться о разделении функций и встроиться в традиционную структуру топ-менеджмента.

Если ничего из перечисленного не происходит, то схема превращается приблизительно в такого монстра.

Рис. 3. Политеистическое управление компанией

Естественно, в таком виде компании долго не живут. Но автоматизаторы в такой структуре живут еще меньше.

Как ни странно, затуманенная структура «с головой», с которой я начал рассказ, бывает вполне работоспособной, пока не разрастается слишком сильно. Мне встречался даже вариант структуры «все подчиняются троим, а дальше – как сами договорятся», который тоже работал. А называлось это почему-то «матричной структурой»

С другой стороны, всем известны организации с ясной классически-иерархической организационной схемой, жестким штатным расписанием, должностными инструкциями на каждую позицию, которые абсолютно мертвы и не способны ни к какой деятельности. Без внешней подпитки такие образования исчезают достаточно быстро, но, когда их питает государство или другой внешний источник, могут существовать веками.

К сожалению, процессы управления в компаниях с затуманенной структурой неформализуемы и потому плохо поддаются автоматизации. Если вы собрались внедрять только учетную систему, то основная проблема у вас будет выяснить, кто же в офисе является бизнес-заказчиком и с кем нужно согласовывать предлагаемые проектные решения.

«Этим занимается Ира»

Когда в компании используется затуманенная схема управления, вместо должностей в описании технологии работы часто используются имена. Конечно, во фразе «За это у нас отвечает Ира» особого криминала нет. Она может означать, что речь идет, к примеру, о функциях финансового контролера, которые сейчас исполняет Ира, а завтра, если потребуется, будет исполнять Маша.

Хуже, когда Ира оказывается неотделимой от своих функций по причинам:

а) высочайшего уровня доверия к ней;

б) уровня уникальных знаний и опыта;

в) отсутствия перечня выполняемых ею функций в виде, зафиксированном даже не на бумаге или в файле, но хотя бы в головах ее руководителей.

В результате при увольнении этой Иры выясняется, что те ее функции, про которые смогли вспомнить, необходимо разложить на двух других Ир, одну Машу, а также Костю, Пашу и Андрея, работающих вдобавок в совершенно других подразделениях. Людям этим нужно как-то согласовывать свою деятельность, чего в компании делать почти не умеют. А еще через пару месяцев, потеряв несколько миллионов рублей, руководство догадается, что у Иры были и еще какие-то обязанности, которые теперь не выполняет никто.

«Руководящая протоплазма»

Чтобы было понятно, что даже в тумане бывают свои плюсы, приведу фрагмент из отчета об обследовании одного вполне успешного холдинга.

Холдинг базируется на группе лиц, объединенных родственными или доверительными отношениями. Реально в этой группе каждый занимается тем, чем хочет и может, а совместные решения принимаются консенсусом, посему структура верхней части холдинга традиционно размыта и неформализуема. На мой взгляд, для ее описания больше всего подходит термин «руководящая протоплазма» (я надеюсь, что у заказчика хватит ума не обижаться). За каждым из членов руководящей протоплазмы закреплено некоторое число сотрудников, которыми он распоряжается и функции которых уже более четко определены. Впрочем, ни закрепление, ни сами функции обычно никаким способом не зафиксированы и не формализованы, а посему тоже размыты.

Понятие должности проявляется только при печати визитных карточек или заполнении трудовых книжек, должностные инструкции формулируются устно и поддерживаются лишь на уровне их интуитивного понимания исполнителем.

Описанная модель работает уже достаточно долго и эффективно, так что глупо обсуждать ее правильность или неправильность. Шок возникает лишь у наемных сотрудников, в первый день работы получающих вводную: «Подчиняться будешь А (эта часть иногда опускается), выполнять задания Б, В и Г, а зарплату получать у Е». Впрочем, этот шок проходит, когда сотрудник убеждается, что у него получается и работать, и получать зарплату.

Механизм реализации холдингом бизнес-проектов практически неизменен. Сначала возникает бизнес-идея. Для ее реализации выбирается доверенное лицо, которому делается соответствующее предложение. Это лицо вводится в руководящую протоплазму (если оно ранее в ней не находилось). После этого выбранное лицо создает бизнес-план, обсуждает его в протоплазме и начинает его реализовывать, постепенно формируя вокруг себя ядро сотрудников, занятых проектом. В какой-то момент проект либо коллапсирует, либо выделяется из протоплазмы в виде отдельного подразделения или организации, существующей практически независимо и связанной с холдингом только финансово.

Как следствие, внутри холдинга постоянно существует некоторое количество проектов на эмбриональном и постэмбриональном уровне, что дополнительно затрудняет попытки формализованного описания его функционирования.

Как вы все-таки сможете понять, чего же от вас хотят, я не знаю. Знаю только, что на это уйдет уйма времени, сил и нервов, но результат все равно будет плачевным.

Способность начальников объяснить свои информационные потребности за последние тридцать лет изменилась мало: если раньше они просто размахивали руками, то теперь делают то же самое, но растопырив пальцы.

Что интересно, предшествующее руководящей работе образование на их мыслях и поступках практически не сказывается: и прикладные математики, и теоретические бухгалтеры говорят и поступают одинаково.

(Наверное, сейчас я должен извиниться перед руководителями, дочитавшими мои записки до этого места. По всей видимости, вы – приятное исключение из общего печального правила. И я даже иногда встречал таких и с удовольствием с ними работал. Но как же часто после начальственных бесед и производственных совещаний я вспоминаю сцену из кинофильма «Бумбараш», в которой бандит, стреляя в направлении художника, кричит: «Нарисуй мне кунгуру!»)

Ниже приведены фрагменты отчета об обследовании еще одной корпорации, в которой я оставил несколько лет своей жизни.

Памятная записка «Проблемы автоматизации компании»

<…>

1.4. Задачи автоматизации

1.4.1. В качестве идеала высказывается желание иметь в центральном офисе всю информацию о закупках товаров, их хранении и продажах во всех торговых точках, складах и офисах, обо всех перемещениях финансовых и материальных средств, а также обо всем остальном в атомарном (не интегрированном) виде.

1.4.2. Ограничения по срокам фактически отсутствуют (поскольку все должно было работать вчера), ограничения по средствам также не определяются, хотя, по всей видимости, существуют.

1.4.3. Оценки эффективности той или иной информации для корпорации (убытки из-за отсутствия информации, прибыли от ее наличия) не проводились или недоступны.

<…>

1.6. Проблемы автоматизации

1.6.1. Рабочие места. Отсутствие рабочих мест суммарной стоимостью не более $2000 на человека для специально нанятых высокооплачиваемых сотрудников удивляет. Очевидно, что производительность труда человека, не имеющего даже собственного стула, не может быть высокой при всем его желании работать, которое тоже быстро исчезает.

1.6.2. Интерфейсы. Получение информации и общение с руководством происходит через «игольное ушко» – постоянно загруженного финансового директора. По всей видимости, этот документ тоже осядет в его портфеле. Доступ к сотрудникам корпорации для получения информации напрямую затруднен в связи с загруженностью последних и, может быть, из соображений секретности.

Почему бы и нет? На одном из крупных предприятий мне отказались предоставить формы счета-фактуры, объясняя это соображениями секретности.

На другом после обследования консультантов просили вернуть все копии документов (отдельно оговорив«„включая электронные копии“«).

Секретность – вообще область интересная. Мне рассказывали, что одну девушку просили после перемены фамилии заново пройти инструктаж по безопасности. – Д. К.

1.6.3. Структура. Неопределенность статуса сотрудников, занятых автоматизацией, внутри фирмы, отсутствие определенных каким-либо способом должностных обязанностей мешают в любой области деятельности, а при построении систем управления это просто анекдот. («Врачу, исцелися сам»)

1.6.4. Финансовые ресурсы. Никому не приходит в голову выбирать себе автомашину «вообще» – каждый привязывает этот процесс к своему кошельку. Некоторые останавливаются на городском транспорте. У меня есть подозрение, что я оптимизирую выбор между «Роллс-Ройсом» и шестисотым «Мерседесом», когда денег хватит в лучшем случае на «девятку».

1.6.5. Сроки. Отсутствие реальных сроков выполнения работ, даже завуалированное фразой, что все нужно было сделать вчера, развращает и исполнителей, которые в любом случае не могут выполнить работу в срок, и руководителей, которые не заботятся о своевременном выделении ресурсов.

<…>

Теперь вы поняли, что если вы работаете в таких условиях, то здесь я вам не помощник. Дерзайте сами. Ведь именно вы – «высококлассный профессионал-постановщик».

Но предположим, что вы все-таки догадались, что вам нужно сделать.

Очень много сил уйдет у вас на попытки объяснить руководству, что в учете не надо изобретать велосипед.

«Зачастую исполнительный директор страшно горд тем, что придумал велосипед с шестиугольными колесами вместо использовавшегося им ранее велосипеда с квадратными колесами. Он и не подозревает, что у нормальных людей колеса давно круглые». Эту фразу я услышал в 1996 году от А. В. Ширченко. К сожалению, я попытался записать ее по памяти только лет через пять, и поэтому цитата может быть неточной.

Почему-то особенно тяжело доходит, что бухгалтерский учет итальянцы изобрели еще в XV веке для того, чтобы считать свои деньги, а вовсе не для того, чтобы морочить голову государству. Поэтому и ныне его можно эффективно использовать для той же цели.

Еще интереснее, если ругательства используются, но вот смысл в них вкладывается совсем другой. Например, мало кому можно объяснить, что «центр затрат» – это совсем не синоним выражения «подразделение, не приносящее дохода». – Д. К.

Страшно начальникам, не отличающим двойную запись от двойной бухгалтерии. Про водку они обычно знают все, а на бухгалтерскую проводку они и взглянуть боятся. Может быть, у вас что-нибудь получится, если вы клятвенно заверите руководство, что, несмотря на использование стандартных бухгалтерских методик и систем в отчетах, с которыми будут работать они, не будут встречаться бухгалтерские «ругательства» (типа баланс, актив, пассив, дебетовое сальдо и кредитовый оборот по субсчету)

Если, прочитав предыдущую часть записок, вы надулись от гордости за себя и свою профессию, то теперь самое время сдуться обратно. Потому что настало время учиться.

Все фирмы функционируют приблизительно одинаково? Вы все и так хорошо знаете? Тогда скажите, какая разница существует между терминами «заказчик» и «клиент»?

Если не знаете, то вам, наверно, рано писать задание для автоматизации учета в морге или крематории.

Простенький вопрос: может ли уменьшение розничной цены привести к уменьшению объема продаж в штуках? Нет? Вы уверены?

Ответ. При внедрении информационной системы в компании, владевшей газетными киосками в метро, киоскеры стали жаловаться на снижение продаж из-за того, что цены на газеты были заданы с точностью до копеек: возня со сдачей приводила к формированию очереди, и покупатели уходили в соседний киоск, где те же газеты стоили дороже, но не было очереди. Цены округлили до полтинника в большую сторону, и количество продаж увеличилось.

К сожалению (или к счастью – как для кого), чтобы разработать хорошую систему, вам следует быть не только прекрасным знатоком всех областей ИТ – вы еще должны разбираться в работе каждого подразделения своей фирмы не хуже, а лучше руководителя этого подразделения. Только тогда предлагаемые вами решения будут если не оптимальными, то хотя бы работоспособными.

Еще один пример. У фирмы, на которую вы работаете, есть два магазина: в центре Москвы и у кольцевой дороги вокруг Урюпинска. Соответствующий менеджер убеждает вас, что цены в этих магазинах одинаковы, всегда были одинаковы и будут одинаковы вечно.

Вы должны понимать, что в этом случае вечность может закончиться через неделю, и если:

– цены в магазинах не будут выравниваться системой автоматически до окончания вечности;

– цены в магазинах не смогут стать разными сразу после ее окончания, то вы спроектировали систему плохо.

Одновременно с изучением надо тем или иным способом описать существующую технологию работы фирмы. Это очень нудно, но необходимо. Тому, что это делать необходимо, меня учили в институте еще при советской власти, тридцать лет назад. Технологию редко кто описывал по-человечески раньше, ее редко описывают нормально и сейчас. Причиной тому служит кажущаяся бессмысленность этой работы: старая технология после описания сразу же изменяется, а новая всегда тоже отличается от описанного в проекте варианта. Да и средств отразить все нюансы технологии не существует.

Тем не менее я продолжаю считать не только полезным, но и необходимым скрупулезное описание технологии функционирования организации как на этапе обследования, так и на этапе проектирования.

Утешением вам может служить то, что на этом этапе вы в первый раз можете принести существенную пользу своей фирме (правда, я не уверен, что это оценят. Не исключено, что, напротив, скажут: «Сует нос куда не надо»). Следующий раз будет только после внедрения, а будет ли еще внедрение…

В качестве средства описания мне до сих пор нравятся старые добрые структурно-информационные временные схемы (СИВС), так как на них даже руководству видно, через какое место организован документооборот, но используемые средства определяют скорее эстетику документации. А вот если вы не можете описать технологию никак, это, очевидно, характеризует или вас, или фирму.

В отзывах на первую интернет-публикацию записок достаточно часто спрашивали, где можно почитать про СИВСы. Все поисковые сервера Интернета при попытке что-нибудь о них узнать, дружно отправляют меня к моим же запискам. Похоже, что вся информация так и осталась в 1970-х…

Это не так. Сейчас это именуется dataflow diagram (или audit diagram, или еще как угодно в зависимости от рассказчика) и используется при описаниях процессов. Один из примеров СИВС-подобной нотации – ARIS EEPC, используемая в одноименном продукте (к сожалению, сильно недешевом). – Д. К.

СИВСом называлась диаграмма, по оси абсцисс которой откладывалось время, а по оси ординат – организации, структурные подразделения или сотрудники. Когда меня учили, на СИВСе отображали документы и действия с ними. Я размещаю на СИВСе все объекты, которые существенны в бизнес-процессе, включая пачки денег и товары, если это необходимо. Получается очень наглядно и понятно даже неспециалисту. Не слишком хорошо удается отобразить только циклы. Для их отображения я просто выделяю участок диаграммы, под которым пишу текстом «Повторяется 10 раз» или «Повторяется, пока все не согласятся с текстом»

В последние годы для рисования СИВСов я использую Microsoft Visio. Пример приведен ниже.

Да, вполне достаточно любой рисовалки, хоть текстового редактора (даже лучше не увлекаться дорогими продуктами, так как смысл работы может утонуть в процессе увлекательного освоения ультрамодной технологии). – Д. К.

Рис. 5. Пример фрагмента СИВС

Следует отметить, что СИВС в моей интерпретации не предполагает автоматической генерации программ и баз данных. Эта штука принципиально недоформализована, что позволяет ее делать настолько наглядной, насколько это нужно. Если же вы хотите автоматизировать всю разработку от описания бизнес-процессов до кодов, то нужно использовать те средства поддержки case-технологии, которые сейчас есть на рынке.

Помимо осознания информационных потребностей компании вам еще очень неплохо сформулировать основные задачи ИТ-подразделений. Не надейтесь, что ваше мнение на этот счет совпадает с мнением руководства. На самом деле подразделения ИТ не только могут работать, но и на самом деле работают, руководствуясь разными целями, и единодушие среди топ-менеджмента хотя бы в этих вопросах будет для вас совсем не лишним. Разберем пример документа.

Концепция управления подразделениями ИТ

1. Направление ИТ состоит из подразделений, занятых в основном обслуживанием других подразделений компании, обеспечивающих поступление прибыли. Сами подразделения ИТ планово затратны и не ориентированы на получение прибыли с помощью продажи оборудования, программ или услуг.

Это означает, что при проектировании программного обеспечения и проработке технологических решений подразделения не закладываются средства на возможность дальнейшей продажи решений, поскольку последнее требует существенно больших ресурсов в процессе разработки. С другой стороны, топ-менеджмент компании не рассчитывает на продажу этих решений и не соблазняет такими мыслями сотрудников ИТ-подразделений. Следует помнить, что предпродажная подготовка программного продукта может составлять более девяноста процентов его стоимости.

2. Сотрудники ИТ-подразделений могут иметь и высказывать свое мнение по вопросам организации торговли, развития фирмы и другим вопросам, находящимся вне зоны их основной специализации, но всегда выполняют решения профильных менеджеров компании, какими бы странными они им ни казались.

Как мне кажется, для этого пункта альтернативы не существует. То есть она есть, но ровно одна: айтишник становится исполнительным директором или кем-то похожим. Но в этом случае он перестает быть айтишником…

Как следствие, инициативы создания и развития программных продуктов пресекаются, если они не одобрены топ-менеджментом компании.

3. Существуют приоритеты в очередности использования ресурсов для решения задач подразделениями ИТ (представлены в порядке убывания значимости для компании, в которой вы работаете):

– Обеспечение возможности принятия стратегических решений топ-менеджментом компании (организация учета и отчетности, позволяющей принимать решения);

– Увеличение количества продаж (изменения в ПО для проведения торговых акций) и скорости продаж в магазинах (изменения ПО для облегчения и ускорения работы в кассовых программах);

– Обеспечение роста производительности и удобства работы других пользователей.

Полезно также помнить, что автоматизация учета должна предшествовать автоматизации планирования. Почему-то иногда пытаются сделать наоборот. – Д. К.

Тоже вроде все ясно. Но хочется, чтобы все желания исполнялись сразу. Я в таких случаях цитирую концовку сказки Сергея Михалкова «Жадный Вартан»: «Больших семь шапок из овцы / Не выкроишь никак!»

Есть три сказки, с помощью которых удобно иллюстрировать процесс постановки задачи и последующего внедрения.

1. «Жадный Вартан» (когда урезанный бюджет приводит к сильному сужению рамок проекта, что иногда выливается во внедрение журнала хозопераций вместо полноценной системы).

2. «Каша из топора» (когда заключается договор с узкими рамками, которые впоследствии вместе с бюджетом плавно расширяются внедренцем).

3. «Сытный бублик» (когда результат достигается только после многочисленных недовнедрений, в процессе которых набирается опыт и появляется понимание того, какой все-таки был необходим результат). Последняя попытка в таком случае оказывается удачной, и руководитель восклицает, подобно деду из сказки: «Что же ты мне сразу этот сытный бублик не дала?!» – Д. К.

4. Предложения по доработкам и развитию ПО и оборудования могут выдвигать и обсуждать все сотрудники компании, однако выполнению подлежат только заявки, утвержденные руководителями направлений уровня заместителя директора.

Вас удивляет, что это надо писать? Вот поверьте, надо.

Теперь вам придется определиться, воспользоваться покупной системой или программировать самим. И то и другое имеет свои очевидные минусы: покупные системы никогда не заточены под ваши задачи, а на собственную требуется такое количество ресурсов (и денег, и людей, нанимаемых не на постоянную работу, а «под задачу» – что, бесспорно, ускоряет решение этой задачи, – и, что самое важное, времени), какое в большинстве случаев просто недоступно.

Что касается собственной разработки, то можно почти с уверенностью сказать, что седло у велосипеда, который изобретете вы, будет удобно для зада вашего хозяина. Не вполне ясно только, будет ли этот велосипед ездить. И чем крупнее и многопрофильнее компания, тем меньше шансов, что такая работа когда-нибудь завершится. Впрочем, и в последние годы я видел завершенные проекты. Но мало.

Если вы остановились на покупной системе, то ее, к сожалению, нужно выбрать. Выбор богатый, и все варианты вам, конечно, не нравятся. Но кажется, тут я вам могу немного помочь.