• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Когда я учусь забивать молотком гвоздь, я приобретаю навык. Однако то, как я использую при этом молоток, является метанавыком. То же самое верно и при выработке навыков работы с личностями и группами. Нам необходимо овладевать навыками и методами, но их нельзя применять без соответствующих метанавыков в глубокой демократии.

При работе с группами, испытывающими трудности внутри себя или в отношениях с другими группами, решающим фактором для консультанта выступают не навыки или методы, которыми он пользуется, а его установки по отношению к данной группе. Эти установки и убеждения и есть то, что я называю метанавыками. Они порождают методы работы в любой ситуации.

Подумайте о сострадании как о метанавыке. Навык, применяемый без сострадания к людям, даст меньший эффект, чем когда он используется с состраданием. Эту очевидную истину не так просто применить на практике. Мы все знаем, как обучать навыкам, но с метанавыками дело обстоит сложнее. Использование метанавыков необходимо в мировом процессе, но как обучать и учиться установкам, убеждениям и чувствам по отношению к людям? Обнаружение и совершенствование метанавыков требует наличия сплава таланта, внутреннего развития и знания ролевых моделей, а также других качеств, которые мне пока неизвестны.

В этой главе делается попытка выделить некоторые метанавыки глубокой демократии, необходимые для работы с мировым процессом. Я пока еще не совсем уверен в том, как им обучать или как пробуждать эти метанавьжи у других людей. Я могу только предложить свои собственные убеждения, ожидания и представления о людях и постараться установить, каковы мои собственные установки и мета-навыки. Я пользуюсь терминологией боевых искусств для описания некоторых из установок которыми должен обладать консультант, работая с группами с позиций глобального процесса.

Работа с любой группой требует, в первую очередь, осознания консультантом собственной роли. Эта роль отличается от других ролей в группе своей заинтересованностью в благополучии всей группы и его связью с окружающим миром. Он не принадлежит ни к одной отдельной партии или части группы, если только не считать такой принадлежностью подчинение его интересов целому.

С точки зрения как групповой, так и личностной психологии лидерство и консультирование в группе—это только часть всех наших качеств, всего нашего общего развития. Другими словами, лидерство не связано ни с какой отдельной личностью, а может временами переживаться каждым из нас. Никто не является только лидером! Знание этого является одним из решающих метанавыков лидерства, так как это позволяет нам быть подвижными и многообразными в качествах как лидера, так и его последователей.

Большинство людей, сталкиваясь с напряжением в группе, поступают одним из трех способов:

— подавляют его и стараются быть вежливыми по отношению друг к другу;

— анализируют его и стараются измениться сами или изменить других;

— включаются в него и стараются причинить вред друг другу.

Методы и навыки восточных боевых искусств предлагают процессуально ориентированный путь преодоления конфликтов. В теории боевых искусств описываются некоторые из установок, необходимых консультанту по отношению к группе, с которой он работает. В качестве нового понимания конфликта и напряженности может быть в особенности использована методика школы Айкидо, позволяющая преодолевать страх перед конфликтами и даже включаться в них.

Японская школа Айкидо основана на принципе энергии поля, или Ци. В своей книге «Дух Айкидо» Кишомару Уэшиба, цитируя древнеяпонские трактаты по боевым искусствам, связывает энергию поля Ци с метафизическими принципами китайской философии. По Уэшиба, Ци—«это источник созидания, выраженный в формах Инь и Ян (Лаоцзы), жизненная полнота бытия (Хуаньянцзы), мужество, вытекающее из высокой нравственности (Менсьюс), божественная, вездесущая сила (Хуанцзы)» (с. 21). «Она связана с «пустым пространством», «пустотой» или «ничто» (Лаоцзы), и «созидательной энергией», рождающейся из хаоса» (Хуанцзы).

По нашей терминологии Ци—это силовая энергия поля или его интенсивность. Подобно полю группа Ци—пуста и лишена содержания. Это—энергия, созидающая из хаоса меняющиеся паттерны. Поскольку Ци—«мужество, вытекающее из высокой нравственности», то это также и метанавык или установка, необходимые в работе над самим собой. Поле учит консультанта работать в нем, оставаясь само пустым или открытым для зарождающегося движения.

Если мы хотим научиться кататься на лыжах, то сама гора становится нашим учителем и методом. Если мы хотим заниматься серфингом, то нашим учителем становится море. Если мы хотим научиться помогать группе преодолевать трудности, сама природа подсказывает нам путь своими меняющимися «сезонами» гнева и любви, эгоизма и сострадания. Лучшими вмешательствами в работу группы являются не те, которые консультант привносит со стороны, а те, которые возникают естественным путем из меняющихся групповых настроений, напряженностей, эмоций, ролей и проявлений духа. Кратчайший путь, которым должен идти консультант группы, это путь, который выбирает и признает сама группа.

Согласно Уэшиба, Ци—это «божественная энергия». В моей практике это означает, что энергия группы не может быть полностью управляемой или предсказуемой, это таинственный дух. Я много раз пытался управлять ходом группового процесса; иногда мне это удавалось, иногда—нет. Когда я не мог управлять групповым процессом или сильным конфликтом, то неизбежно обнаруживал, что причиной этого являлось то, что при этом я шел против процесса и некоторых из его участников. Я полагал, что знаю больше других. Как только я не следовал Ци или духу, он жестоко учил меня, что мое дело—служить ему, а не отождествляться с ним.

«Деншо Чушаку», важный классический трактат по джиу-джитсу школы кито, советует воину уравновешивать общую ситуацию, следуя различным формам Ци и используя энергию своего противника:

«Кито» означает подъем и снижение. Подъем—это форма Ян, снижение—форма Инь. Побеждают, следуя Ян и следуя Инь. Когда соперник проявляет Инь, побеждай его формой Ян. Когда соперник в Ян, побеждай его формой Инь. Ослабить силу соперника и победить его, используя его силу можно благодаря Ци».

В мировом процессе стремление победить скорее нарушает равновесие, чем приносит пользу. Большая часть боевых искусств говорит не о борьбе и победе, а об общем развитии участников боя. Иногда, как в приведенной выше цитате, сообщение подразумевает подавление противника и победу в бою. Советуем обратить внимание на то, что поле самоуравновешивается.

Задача консультанта—следовать Ци: меняющимся в поле возбуждению, интересу и энергии. Консультант «побеждает» в групповом процессе, идя за тем, что происходит. Он идет за возникающим возбуждением, давая ему развиться; он идет и за спадом, когда энергия ослабевает.

Вспоминаю, как в одном рабочем групповом процессе возникло напряжение, когда «чужие» участники процесса чувствовали, что их вытеснили из группы более подготовленные ее члены, с их точки зрения—«свои». Вдруг, в ходе такой поляризации все замолчали, и я поинтересовался, не мог бы кто-нибудь из «чужих» рассказать, что именно при этом они ощущают. Тогда один из них сказал, что эти «свои» раздулись от самодовольства, как будто они все знают и лучше других. Я внимательно выслушал это заявление и, как один из «своих» (равно как и консультант) понял и работу этого выпада. «В конце концов, — сказал я, обращаясь ко всем, — я сам иногда раздуваюсь от своего самодовольства, как воздушный шар, когда мне кажется, что я открыл что-то, чего не знает никто! Но потом я падаю вниз свинцом, когда меня критикуют за мое самодовольство!» Все засмеялись, увидев, как Ян был побеладен формой Инь!

Консультант использует осознание, отмечая свои собственные ощущения, изменяя роли и позиции, постоянно находясь в движении и не являясь нч нападающим, ни обороняющимся, но пребывая одновременно и внутри и вне напряженности.

Идеальный консультант не имеет программы, он только следует Ци. Он помогает завершить групповой процесс, используя его энергию и внимательно выслушивая всех оппонентов. Он даже может оказать помощь своему противнику в отстаивании им его точки зрения и убеждений. Помощь такого рода создает хорошую экологическую атмосферу: при этом для осуществления изменений не требуется дополнительной энергии. Поле само будет перестраиваться и разрешаться, если мы используем уже имеющиеся процессы.

Чтобы следовать полю, надо его распознать. Части данного поля оказываются часто скрытыми или замаскированными. В «Хейхо Каден Шо»—книге по искусству фехтования—говорится, что именно то, что Ци скрыта и явно не обнаруживается, создает условия для победы»2. Если какая-то часть поля отождествляется с проявлением гнева, но на самом деле нуждается в помощи и выглядит печальной, то в этом случае скрытая Ци—печаль. При этом решение проблемы зависит от следования именно печали, «двойному сигналу». «Двойной сигнал»—это сигнал, содержащий два противоречивых сообщения. Например, в групповом процессе кто-то может просить помощи и одновременно кричать на группу за то, что она не слишком усердно работает. Налицо—двойной сигнал, а скрытая форма Ци—крик и гнев. Скрытая энергия Ци двойного сигнала всегда такова, что личность может не осознать ее как основную часть сообщения.

В качестве консультанта найдите скрытую энергию Ц и, отмечая, когда люди не только сердятся, но и нуждаются при этом в помощи. Когда кто-то критикует вас, отметьте, если он также боится делать это, и обратитесь к его робости. Отметьте, когда ваш противник громко требует к себе большего внимания и внимательно выслушайте его. Отметьте, когда ваш противник воинственно настроен и при этом учтив, и похвалите его за учтивость. Отметьте, когда ваш противник не только кажется властным, но и при этом втайне опасается, что будет вами подавлен. Помогите ему, пожаловавшись на то, что неспособны повлиять на него. Все это означает победить с помощью скрытой энергии Ци.

В книге «Тенгу Гейджитсу Рон» по искусству фехтования сказано: «Во всех вопросах, связанных с искусством, включая боевые искусства, превосходно достигается путем обучения и практики, однако, истинное совершенство зависит от Ци. Величие Неба и Земли, сияние Солнца и Луны, смена времен, жара и холод, рождение и смерть—все это происходит благодаря смене Инь и Ян. Их незаметную работу нельзя описать словами, но все сущее наполнено жизнью благо-даря энергии Ци. Ци—источник жизни, и, когда Ци прощается с формой, наступает смерть»

Это поэтическое описание энергии Ци на самом деле больше, чем просто совет идти за процессами. Смысл состоит в том, что, хотя умение и превосходство зависят от подготовки и практики при вмешательствах в групповой процесс, фактический успех зависит от метанавыков, от восприятия, любви, веры и способности следовать изменениям поля.

В этом описании содержится сердцевина глубокой демократии, необходимой в личной и групповой работе. Решение проблем зависит от уважения и любви к природе, к «величию Неба и Земли», от благоговения перед Землей и морем, вершинами и снегом, сменой времен года и переменами в людях. Каждый из нас в глубине души любит природу, но мы часто забываем свою любовь, когда общаемся друг с другом, отделяя таким образом природу от человечества..

Мы слишком часто пытаемся решать свои проблемы, неверя в мудрость естественного потока жизни. Мы истощаемся, пользуясь только своей собственной энергией вместо того, чтобы только следовать тому, что подсказывают нам взаимоотношения между самими проявлениями духа! Природа сама выбирает путь—нам нужно только следовать за ней.

Центральным качеством лидерства является способность сохранять ясную голову в обстановке группового хаоса и неразберихи. Пожалуй, самым трудным в совершенствовании этого качества является то, что обучиться ему можно только «в деле», в атмосфере группового процесса. Накаленная обстановка, создаваемая положительными и отрицательными проекциями, борьбой и поклонением, гневом и любовью могут помешать развитию лидера, но могут и помочь ему развить свои способности до конца.

Консультирование и управление относительно гармоничными и спокойными групповыми процессами доступно почти каждому, но справиться с напряженными общественными ситуациями—это совсем другое дело. Это требует обучения, практики и, прежде всего, внутренней работы.

Классический пример непривязанности в сложной ситуации приводит основатель школы Айкидо мастер Уэшиба. Он рассказывает, что как-то, путешествуя, оказался в гуще битвы:

«Я мысленно уже приготовился к смерти, как вдруг ясно увидел, что мои боевые действия усиливаются, когда центр Ци сосредоточен в одном сознании и теле и что чем спокойнее становился я сам, тем яснее становилось мое сознание. Я смог интуитивно читать мысли и агрессивные намерения другого человека. Спокойное сознание подобно неподвижному центру вращающегося волчка—благодаря неподвижности центра волчок может вращаться мягко и быстро. Он выглядит со стороны почти неподвижным».

Мастер смог сохранить присутствие духа и избежать нападения. Но как это ему удалось? Я полагаю, что именно его «подготовленность к смерти» сыграла свою решающую роль. Страх смерти может оказаться неожиданным даром судьбы. Мы можем использовать свой страх перед нападением как сигнал того, что часть нашего «я» может быгь уничтожена.

Обладая информацией обо всех частях своего «я», мы можем тем самым «умереть» до того, как будем убиты на самом деле, и уберечь себя от нападения. Мы становимся невидимыми. Мы удаляемся, и тогда атакующему не на кого нападать, тогда Ци или поле могут подхватить нас, будто мы кружимся в танце с природой.

Однако, избежать нападения—это только начало. Следующим уровнем развития будет осознанное признание и последующий отказ от занимаемой нами нашей односторонней позиции, если мы станем нейтральными и поблагодарим нападавшего на нас за то, что он помог нам избавиться от нашей старой сущности. Затем мы даже можем встать на его сторону и помочь ему довести свой процесс до конца. Более подробно о подобном конфликте я буду говорить в следующей главе.

Но остается еще один вопрос—как консультанту достичь состояния непривязанности? Это не всегда возможно. Вот некоторые из подсказок консультанту для выработки этого важного метанавыка.

Перегорите. В конфликте можно сохранить хладнокровие, если вы не заинтересованы в споре, а это возможно лишь тогда, когда вы уже насытили пламя своего гнева. Если вы уже достаточно напереживались над проблемой, которая обсуждается в группе, то хвороста для пламени гнева у вас больше нет. Пламя погасло.

Быть непривязанным, однако, не означает, что вас совершенно не интересует этот конфликт, как раз наоборот, — вы лучше чувствуете каждого в споре, включая и ваших противников. Быть непривязанным значит только, что эти проблемы больше не зажигают вас.

Набирайтесь опыта в конфликтах. Непривязанность иногда достигается после столь длительной практики участия в конфликтах, что вы можете почувствовать свое бессилие и бесплодность своих попыток достичь успеха. Вы можете уважать и поддерживать других в их попытках победить, хотя их путь и не кажется вам привлекательным.

Воспринимайте конфликт как судьбу. Считайте, что вы находитесь в напряженной ситуации, потому что так должна быть. Смотрите на конфликт, как на свою судьбу. Вы не можете избежать его, поэтому постарайтесь извлечь из него максимум пользы, обучаясь и используя его для своего роста.

Пример. Следующий пример группового конфликта и процесса иллюстрирует некоторые из приведенных выше метанавыков для смягчения конфликта.

Я и Эми проводили семинар в составе около 150 участников в одном жилом комплексе. Однажды вечером к нам пришли несколько работников из обслуживающего персонала. Они возмущались и критиковали нас за то, что мы не выполняли принятые там правила, а также за грязь в помещении. Они жаловались на то, что наша группа оставляла после себя стаканы и посуду в комнате семинара вместо того, чтобы убирать их на кухню. Им приходится так много работать, и им так мало платят за это, и неужели нельзя убирать за собой!

Их претензии были обоснованными. Конечно, мы намусорили. Однако, даже после того, как мы признали это, извинились и обещали исправиться, их лидер продолжала свои нападки. Мы стали защищаться и выразили свое недовольство тем, что они, пожалуй, переборщили в своих нападках на нас. Один из них признался, что в их группе существует огромная натянутость в отношениях, что они соперничают между собой. Он предположил, что эти внутренние конфликты создают в группе серьезную проблему. Мы предложили помочь им «почистить» их трудности, если они этого пожелают. Они согласились, даже несмотря на то, что их лидер «до этого злилась на нас.

Они всесторонне обсудили свои внутренние конфликты и, /казалось, что дело пошло. Однако, к концу того же вечера одна из женщин нашей группы выступила, сказав, что она все равно считает себя несправедливо обиженной нападками их лидера. Она попросила, чтобы та извинилась за свое поведение. Лидер ответила, что не хочет этого делать и извиняться не собирается. Участница нашей группы снова попросила ее извиниться, но та стала еще больше упираться. Так как обстановка накалилась, я вскочил с места и, упав на колени перед их лидером, стал умолять о прощении. Так как мои действия не смягчили ее, я быстро сменил милость на гнев!

Я поднялся и обрушил на эту женщину огонь обвинений. И тут же остановился, как только понял, что начал занимать и занял ту же позицию, которую она занимала против меня до этого, и почувствовал себя действительно виноватым за все, что ей пришлось выслушать от меня. Теперь она еще более посуровела. Я подошел к ней и постарался объяснить, как ей следует от меня защищаться. И поскольку она не могла ни нападать, ни защищать себя, я предположил, что она просто физически стоит на том же самом месте, хотя— как я упоминал раньше, — внутренне уже оставила свою позицию. Скрытая энергия Ци!

Я тихо дотронулся до ее руки, говоря, что она, должно быть, жалеет о том, что решила нападать на нас и, должно быть, никогда не предполагала, что могла разыграться подобная сцена. Вдруг она обмякла на наших глазах, опустилась на колени, подползла к женщине, требовавшей у нее извинения и обняла ее. На этом вечер закончился.

На следующее утро большинство членов моей группы 'были удовлетворены тем, что произошло накануне, хотя некоторые члены группы были недовольны тем, как я вел себя Один из них сказал мне, что рассержен тем, как я жестоко обошелся с лидером персонала комплекса.

К разговору подключилась вся группа, и конфликт возобновился. Остальные члены группы напомнили этому мужчине, что я ведь тоже был унижен. Я вел себя так, защищаясь. Я сказал, что наступление этой женщины требовало хорошо продуманной ответной реакции, что все закончилось благополучно, что я также встал на ее сторону, что я искренне переживал за нее и хотел помочь ей выйти из ее невозможного положения.

Опять скрытая энергия Ци! Скрытая за его критическими замечаниями. Это было требование ко мне внимательно его выслушать, поощрить его, чтобы он встал, и высказал свое мнение, оценить его лидерский потенциал. Хотя мне удалось, последовать Дао на предыдущем вечере, я почти утратил это Дао на следующее утро, так как не понял, что мой новый противник сам нуждается в признании его как лидера и оттого, что я был просто небезопасен для него.

Но была и еще одна скрытая форма Ци! Я сам не был вполне удовлетворен своей работой предыдущим вечером. Если оглянуться в прошлое, то можно увидеть, что хотя я и был доволен достигнутым результатом, я был подавлен тем, что сначала вступил в конфликт! Я чувствовал себя скверно оттого, что оказался бессильным в конфликте с той женщиной.

Наверное, я был тогда очень поглощен своей работой, так как мне удалось избавиться от этих переживаний, когда двумя днями позже женщина, которая нападала на нас в тот вечер, опять зашла к нам на несколько минут, чтобы сообщить кротко, что ее персонал изменился, стал независимее и теперь тоже критикует ее. Она сказала, что это были самые «волнующие события» в ее жизни. Много недель спустя я услышал, что эта женщина все еще с благодарностью вспоминала события того вечера. Я был рад за нас обоих, тому, что и она и я так много узнали о самих себе.

Помощь нападающему. В некоторых традициях боевых искусств учитель помогает ученику победить и тем самым воспитывает в нем нападающего. В политическом плане этим подразумевается, что лидер, которого атакуют, находится в голожении, когда он должен не только допускать выпады против себя и изменять ситуацию, но и помогать также противнику создавать изменения полезным для него образом. Действительно, консультант сам осознает, что частью его работы может быть не только решение проблем, но и помощь другим в преобразовании исторически сложившейся напряженности более человечным образом, чем раньше. Следовательно, мы должны рассказывать нашим противникам все, что мы думаем о стиле их поведения. Вели они себя слишком грубо, слишком пугливо или слишком неопределенно? Является ли их точка зрения обоснованной? Если нет, то мы по возможности должны постараться им помочь.

Нападение—прекрасный момент для того, чтобы преподать урок осознания. Поражение может оказаться полезным и для лидера и для его противника, если совместный рост является общей целью.

Пример из Южной Африки. Я хорошо помню свою первую поездку по Южной Африке. Я был полон оптимизма и энтузиазма в связи с возможностью проверить навыки своей работы с группами в Южной Африке. Я не понимал, что этот мой оптимизм мог быть просто реакцией на пессимизм групп. Я не знал также, что их потребность в выходе из сложившейся ситуации была для них намного важнее, чем мои попытки научить их разрешать конфликты.

Живи и учись! Мне дорого стоила истина о том, что только группа может найти способ снять свою напряженность. Африканцы непременно должны делать это сами.

На первом собрании я сказал, что методы, которые я собираюсь им представить, способны помочь в разрешении самых сложных конфликтов за несколько часов. Я не осознавал, до какой степени мой энтузиазм и оптимизм поляризовали группу. Одна негритянка, работница из системы социального обеспечения, выслушала мои однобокие замечания и стала моим противником, собираясь доказать мне, что я ошибаюсь.

Она делала несколько критических замечаний в начале нашего собрания, однако, я пропустил их мимо ушей и продолжал работу. Через несколько часов, естественно, ее пессимизм ожил. Она познакомила меня с неразрешимым, по ее мнению, конфликтом между двумя черными группами в одном из районов Кейптауна. Я проявил все свое умение, чтобы решить этот конфликт. Мы поступали и так, и этак, меняли роли и делали все для того, чтобы побороть ее пессимизм, пока я не понял, что она выступала против меня ради своего успеха.

Она призналась в том, что просто хотела доказать мне„что не все конфликты могут быть разрешены и что я могу быть неправ. Ага! Она была не только пессимисткой. Я тут же оставил свой оптимизм и согласился с ней. Я сказал, что дело не только в том, что я вполне вероятно неправ, но и в том, что она сама стремилась стать лидером и консультантом группы, чтобы показать всем остальным, как надо-работать с этими конфликтами! Наш собственный конфликт разрешился тут же.

Это разрешило сомнения всей группы! Пока все молчали, до меня сразу дошло многое. Участники конфликта не желают, чтобы кто-то посторонний помогал им искать, как его решить. Посторонняя помощь не дает того эффекта, который характерен для самостоятельных действий. Люди, живущие в конфликтных районах, нуждаются в любви и поддержке в первую очередь, а в обучении—во вторую. Если группа, переживающая конфликт, не получает поддержки со стороны, лидеры, вырастающие из самой группы, могут отстаивать лишь свою потенциальную власть, сдерживая осуществление посторонней помощи! Мораль этой истории такова, что в первую очередь—метанавыки, во вторую—навыки и информация.

Следующие упражнения предназначены для тех, кто оказывается вовлеченным в общественные конфликты. Они рассматриваются как тренировочные упражнения, а не как программа, которую следует выполнять во время конфликта. Надеемся, что эти упражнения помогут вам выработать великодушное отношение к другим, позволят научиться терпению и преобразованию конфликта, а также повысить ваше уважение к полю, в котором мы живем.

1. Вспомните, как вы, будучи лидером, столкнулись публично с самым яростным в вашей практике выпадом.

2 Изобразите поведение того, кто на вас нападал. Покажите еще кому-нибудь, как сыграть поведение этого человека, и поработайте со следующими методами защиты так, чтобы они стали для вас реальным средством

а Признайте, что ваш противник прав и что вам необходимо измениться. Затем так и поступайте.

б Что скрывается за внешними аффектами противника? Выясните, что стоит за его эмоциями Хотел ли он нападать на вас? Хотел ли он заставить вас понять, что и он тоже умный лидер? Не из-за того ли он выступал против вас, что сам пострадал от нападения.

в Займите свою позицию Защищайтесь и отвечайте ударом на удар. Или признайтесь противнику в том, как вы страдаете, и продемонстрируйте ему свои страдания

г Выйдите из своей роли и помогите своему противнику критиковать вас Если это происходит в группе, попросите других членов группы расценивать ваш конфликт, как столкновение двух различных проявлений духа в группе, как роли, которые должен сыграть каждый

д Признайте противника своим учителем и попросите его описать идеальные изменения в вашем поведении.

е. Завершите групповой процесс, отметив, все ли участвовали в предложенном вами конфликте. Дайте возможность поработать над этой проблемой самостоятельно, чтобы определить степень обоснованности этого конфликта для каждого персонально.

ж. Работайте над собой на людях. Сообщите нападавшему на вас и группе, что вы ощущаете внутренне, когда подверглись нападению. Обратите внимание и разберите до конца все свои внутренние переживания До тех пор, пока не найдете внутреннее решение проблемы

з. Критикуйте методы нападения вашего противника. Достаточно ли 'эни действенны? Имеются ли двойные сигналы, придающие его нападению противоречивый смысл? Может ли он изменять свои роли? Обладает ли он достаточной степенью сострадания? Пользуйтесь своей информацией с тем, чтобы суметь встать на сторону своего противника и помочь его росту! Не увязайте в болоте только личных способностей или своего неумения.

и. Попросите помощи. Наконец, попросите противника помочь вашему росту. Были ли вы искренни с ним в своих чувствах' Вели ли вы себя естественно и непротиворечиво? Способны ли вы проявить непривязанность и следовать за ходом событий? И, что самое важное—доверяет ли вам теперь ваш противник?

Древние представления о лидерстве включали в себя качества таких лиц, как жрецы, короли, королевы, духовные лица и политики. Например, в гексаграммах китайской «Книги перемен»—И-Цзин—лидер часто сравнивается с мудрецом, разговаривающим с небом и пытающимся передать эту информацию людям. Мудрый лидер улавливает настоящие и будущие проявления духа и помогает людям приспособиться к ним.

Лидер сам по себе является проявлением духа, ролью жреца в поле: это роль, на совершенное исполнение которой не может надеяться никакая отдельная личность. Лидерство—это часть группового проекта, и все мы должны выполнять его.

Тем не менее, мы всегда стремимся отождествить отдельную личность с проявлениями духа в поле, будь то роль лидера или возмутителя спокойствия, а затем ждем от людей, исполняющих эти роли, или только совершенства, или только злодейства. Группа не терпит людей, находящихся в роли лидера и проявляющих качества, отличные от канонических, приписываемых этой роли. Мы требуем от своих лидеров, чтобы они были умелыми политиками и духовниками, властными и любящими одновременно. И никаких отходов от совершенства!

Поэтому если вам предлагают исполнить роль лидера в группе, вы должны осознавать, что группа будет требовать от вас цельности и гибкости, соответствующих меняющимся общественным процессам. Так как присущая группе индивидуальность, ее «мы», проецируется на лидера, то с изменением и эволюцией поля изменяется и представление группы о лидере, и прежний смысл лидерства или проявление духа — «мы» также будет изменяться. Умный лидер поймет это и поддержит свою группу в развитии ее собственного лидерского потенциала.

Даже самый способный лидер должен изменяться, так как группа, которая полностью удовлетворена своим лидером, это группа, для которой время остановилось. Хороший консультант должен даже с нетерпением ждать противостояния, в особенности, если он работает с группами, отличающимися от его собственной группы, иначе в таких группах вообще не будет лидеров.

Например, я однажды работал с организацией, которая страдала от своей внутренней «холодной войны». За последние двадцать лет у них было столько конфликтов, что эта организация была близка к роспуску. Я и Эми провели со всей группой вечер, чтобы помочь им разобраться в этой напряженности. Как только все собрались, они тут же начали1 орать друг на друга. Всякий раз, когда мы пытались что-нибудь сказать или предложить, лидеры группы переключались на нас со своей бранью. Буквально за несколько минут я почувствовал себя глубоко несчастным. Я был оскорблен, находился в безнадежном состоянии и не мог даже следить за тем, о чем говорилось в этой группе.

Я забился в угол, замкнувшись в себе, и стал разбираться со своими переживаниями, пока остальные продолжали ругаться. Нелегкое это занятие—размышлять в окружении такого количества спорящих, но я справился. Я никак не мог понять их выступления против меня, поэтому-мысленно встал на их сторону. Я сказал себе: «Слушай, Арни, заткнись! Мы сами знаем, что нам делать и как». «Сомневаюсь, — ответил я, — так как, если бы вы знали, что вам делать, вы бы знали и то, что руганью делу не поможешь». Тут-то до меня и дошло. Нападавшие на меня людк^ были потенциальными лидерами, и они не слишком справлялись со своими обязанностями.

Вооруженный этой догадкой, я вновь ввязался в конфликт и бросил вызов своим прежним противникам с тем… чтобы они проявили свое истинное лидерство. Я потребовал, чтобы наиболее активные из них, руководители среднего-звена, продемонстрировали тот образец лидерства, на отсутствие которого у официальных представителей власти они» жаловались. Наши критики действительно смогли проделать, удивительную работу и решить сложные и застарелые проблемы. Они решили свои собственные проблемы и одновременно продемонстрировали свои огромные лидерские способности.

Как и все нападавшие, они знали, какого рода перемены надо произвести, но кроме того они все были убеждены в том, что эти перемены должны осуществлять «большие хозяева». Когда им предложили самим сделать это и под, держали их, они с успехом решили свои проблемы.

Так как лидер или консультант символизируют проявление духа лидерства в организации, некоторые вопросы, по которым лидер критикуется, имеют мало отношения к его личной психологии. Например, если кто-то атакует лидера за деспотизм, лидер должен сначала оценить себя с этой точки зрения, а потом проверить, не является ли «тиран» скрытым проявлением духа. Он может помочь группе изобразить тирана и разыграть роль тирана и жертвы в поле.

Лидер должен добродушно играть свою роль и говорить, что должны при этом делать другие. Разыгрывание этой или любой другой роли, за которую критикуется лидер, — это шаг вперед, помогающий всей группе обнаружить и изменить свои взгляды.

Как-то я работал с ситуацией, воспроизводившей школу, когда ученики нападали на «учителя» за его деспотизм. Даже когда этот учитель изменил свое поведение, они продолжали свое наступление. На этой стадии я взял на себя роль деспота и приказал всем замолчать и успокоиться. Удивительное дело! Все были счастливы. Роль деспота до этого была выражена недостаточно полно.

Кто отвечает за происходящее в группе? Обычно за это несет ответственность консультант группы, но не только он— 'все поле отвечает за происходящий процесс, проявление духа лидерства и каждый член группы.

Получается, однако, так, будто мы возлагаем ответственность за события в мире на своих лидеров и не можем понять, что ход событий зависит от личной психологии, груп- пового осознания и мирового поля. Самые способные лидеры могут в лучшем случае нести ответственность за уровень знания группы и за свою помощь в анализе изменений поля и событий.

Лучший лидер может не быть лидером в обычном смысле этого слова. Для того чтобы помогать групповому процессу, способный лидер должен следить как за своей личной психо-

логией, так и за групповым процессом. Он должен воспринимать все происходящее как личностно, так и безличностно. Он должен уметь отстаивать свою позицию, признавать, свое поражение и свои неудачи, но должен и понимать, что все это не слишком важно и значительно для общего развития группы. Если он считает себя центральной фигурой организации и воспринимает все слишком лично, то тем самым он крадет у группы ее способность к самостоятельному процессу и развитию.

Прежде всего, хороший консультант понимает, что позиция лидера—это просто одна из возможных ролей. Это продукт, образ и чувство, характеризующее групповое поле, просто совпавшее в данный момент с его личной психологией. Он понимает, что быть лидером, — всего лишь сиюминутная часть его судьбы, так же как в другое время его судьба—быть плотником, родителем, ребенком или бунтовщиком. Роль лидера может отпугивать нас из-за того, что она потребует от нас совершенства, но может и привлекать связанной с ней властью. Власть, однако, не может быть привязана к человеку, находящемуся в позиции лидера—мы смешиваем власть личности с силами поля, порождающими дух лидерства. Личность в роли лидера может только направлять процессы, но не порождать их! Всякий раз, когда мы пытаемся выкарабкаться из роли лидера, мы слишком, сильно отождествляемся с его ограниченной природой.

Объективность и нейтральность ко всем сторонам группы являются важными характеристиками лидерства. Я давно постиг эту истину на своем личном опыте. Если мне что-то не нравилось в клиенте, я невольно старался подавить это в себе. Он, конечно, мог это почувствовать и для завершения терапии обратиться еще к кому-нибудь. Теперь я знаю, что ощущение антипатии—это процесс, который можно использовать конструктивно и с пользой для клиента. Когда мне что-то в ком-то не нравилось, на меня в этот момент действовала та часть его «я», которая использовалась не в полной мере. Если я смогу определить, что меня смущает, а затем помогу клиенту получить доступ к этой части и использовать ее более сознательно в его взаимоотношениях, то мои собственные чувства тоже изменятся.

Совершенно объективного нейтралитета быть не может. На этом пути стоит наша собственная психология, которая оставляет нас людьми. Первая моя поездка по Ближнему Востоку возродила мой национальный комплекс, и так сильно, как я еще его не переживал. Я родился в 1940 году, в начале Второй мировой войны и, будучи маленьким, был избит за то, что я еврей, задолго до того, как стал достаточно взрослым, чтобы понять, что это такое. Когда мне было четыре года, я больше всего на свете хотел быть католиком, как все вокруг меня, и вырасти таким же крепким, как они. Мне удалось стать крепким парнем и избавиться от своего комплекса. Подсознательно я стал антисемитом, но полностью этот новый комплекс не проявлялся, пока я не стал работать в Израиле.

Работая там, я ощущал какое-то внутреннее беспокойство, так как еще задолго до того, как прибыл туда, уже был поглощен воображаемым конфликтом. Я работал над этими своими фантазиями, как только мог, но чувство тревоги и беспокойства все не проходило. Я пересматривал воображаемые критику и нападения в свой адрес и предположил, что все их надо объединить. Я изо всех сил старался понять и проинтегрировать энергию и представления своего воображаемого противника, мо не мог понять того, что он выступал против меня за то, что я был антисемитом!

Внешне моя работа шла прекрасно. Участники семинара работали с радостью и интересом. Однако, вопреки самому себе, я утратил свой нейтралитет. Я обнаружил, что затаил злобу и недовольство на евреев. Внутренне я осуждал и критиковал их за жестокие репрессии в отношении палестинцев. Во мне самом шла война и, сам не подозревая об этом, я стал агрессором, подавляющим и осуждающим евреев, подобно тому, как они в моем воображении подавляли арабов!

Достаточно явно мой антисемитизм проявился в атмосфере группового процесса на семинаре, когда возникла тема геноцида, и я сделал абсурдное замечание, что в группе проявился дух нацизма, что они вели себя, как нацисты. Мое вмешательство в групповой процесс носило благонамеренный характер, но метанавык, т. е. способ, которым я это выразил, был бессознательно агрессивным.

Даже несмотря на то, что участники семинара смогли воспользоваться моей идеей и даже сделали с ее помощью ряд выводов, мой подход оказался неудачным, так как за этим вмешательством стояло тайное стремление перевоспитать Израиль. Подсознательно я мстил им за то, что они делали с другими. Еще более выведенный этим из равновесия, я был расстроен оттого, что не хотел, чтобы меня отождествляли с ними.

Но мне повезло. Группа, с которой я работал, была, пожалуй, наиболее либеральной и просвещенной в Израиле в то время. Они довели до конца групповой процесс благодаря своей собственной мудрости и при помощи прекрасной и мудрой женщины, которая взяла инициативу в свои руки и повела за собой всю группу. Она говорила спокойно и ясно, рассказывая нам, что она тоже когда-то была полна ненависти, огня и гнева к прошлому. Но благодаря своей внутренней работе и вере в себя, она сожгла свою ненависть. Взяв на себя роль лидера, с которой я не справился, она спасла тот день.

С тех пор я многому научился. Теперь я знаю, что внутренняя работа должна продолжаться всю жизнь. Я понял, насколько важно сохранять свою непривязанность, увидел, как разрушает нейтралитет самодовольная уверенность в том, что мы знаем больше других. Я думал, что я умнее других и больше всех знаю. В тот момент, когда я поверил в это, я стал просто еще одним проявлением духа в беспокойном и конфликтном групповом поле. Я понял, что подавлял историю своей собственной жизни, понял, как важно осознать свою собственную ограниченность, равно как и свою целостность. Если я не признаю, что судьба сотворила меня мужчиной, белым, американцем и евреем, то разве поможет мне это стать женщиной, негром, христианином и мусульманином?

Наконец, я научился тому, что моя собственная бессознательность может быть компенсирована теми, кто способен взять на себя роль лидера. Это открыло мне путь к пониманию других людей.

Этот горький опыт дал ответ на один из самых волнующих меня вопросов. Меня всегда беспокоила бессознательность и абсурдность поведения многих мировых вождей. Я удивлялся—как еще этот мир существует? Как можно было управлять этим миром, если на свете так мало истинно богонос-ных вождей? Тот случай в Израиле показал мне, что люди обладают божественным свойством, способностью к состраданию и любви, способностью придти в последний момент на помощь. Без этих, спонтанно возникающих народных лидеров, наша планета давно бы погибла. Где бы ни проявлялось такое сострадание, мы должны уважать его, учиться ему и молиться на людей, которые его проявляют.

Мне вспоминается другой пример, показывающий, как важно бывает сохранить способность к внутренней работе в обстановке хаоса. Мы с Эми работали с одной организацией там же, где временно проживали. Работать с организацией и одновременно проживать на ее территории—это значит работать двадцать четыре часа в сутки, это работа, требующая большой внутренней концентрации. Это все равно что работать за границей во время войны.

Жить с группой и работать с ней означает, что вы ни на минуту не можете покинуть ее поле—вы неразрывно связаны со всеми проявлениями духа в этом поле. Никуда не деться от этой системы.

Как-то поздно вечером я беседовал с одним из руководителей этой организации и, из-за моей усталости, мой односторонний критицизм и осуждение этой организации вырвались наружу. Я вел себя как «умник» и говорил ему, что, по моему мнению, его группа нуждается в переменах и большей чувствительности. Он вежливо поддакивал в ответ на мои «мудрые» наставления и, казалось, принял мою критику. Однако, вскоре после того, как мы с ним поговорили» ко мне пришли люди из этой группы, которые были обижены и расстроены состоявшимся разговором.

Я тут же встрепенулся и понял, что тайны больше не существует. Поле не имеет границ. Так как этот мой критицизм вернулся ко мне бумерангом, я решил применить собственные идеи к самому себе. Я работал над собой и пытался уловить—в чем обвиняет меня организация. Может быть, я сам недостаточно чувствителен, подумалось мне. Где проявилась моя бесчувственность—в отношении к самому себе или к другим? Этот вопрос позволил мне придти к некоторым важным выводам, которые смягчили мое критическое отношение к этой организации.

В следующий раз, когда собралась вся группа, мне удалось быть более нейтральным и открытым. Я действительно почувствовал, что люблю эту группу. До того еще, как я начал говорить о своих чувствах, несколько человек стали просить работать более вдумчиво.

Всем в этой комнате стало лучше! Члены этой организации научили меня тому, как по-человечески можно передать клиенту, паре или организации, что именно им нужны перемены, и дать понять, что консультант группы тоже действует правильно.

Думаю, что один из самых жестких уроков по внутренней работе и способности быть беспристрастным я получил во время своей первой поездки по Южной Африке незадолго до того, как система апартеида стала серьезно и небезуспешно меняться в лучшую сторону. Так как я уже покидал эту страну, возвращаясь в Цюрих, то позволил себе расслабиться и вступил в ужасную стычку с персоналом аэропорта. Началось с регистрации.

Ожидая объявления своего рейса у стойки аэропорта и не в силах больше сдерживаться, я решительно обратился к женщине, обслуживавшей пассажиров: «Как только вы можете работать в такой жуткой атмосфере дискриминации черных!» К моему удивлению она спокойно выслушала мои провокационные замечания и возразила, что сама собирается уехать из Южной Африки. Она доверительно сообщила мне, что авиакомпания, нас обслуживающая, придерживается сегрегационной политики «только для белых». Черные и белые занимают в самолетах разные места.

Я сохранял удивительное спокойствие во время всей поездки, но тут почувствовал свой гнев совершенно справедливым. Несмотря на то что во время своего пребывания в этой стране я сталкивался с гораздо худшими проявлениями такой сегрегации, тут я потерял голову и пришел в ярость. Я направился с Эми и двумя своими друзьями прямо к начальству.

Я набросился на начальника за их сегрегационную политику и он, естественно, тоже взорвался. Я пренебрег советами мудрых мастеров Айкидо и попал в атмосферу яростной схватки Ян против Ян, сила против силы. «Кто вам сказал, что у нас сегрегация?»—заорал он на меня. Желая уберечь служащую, я, в свою очередь, закричал на него: «У вас наверняка сегрегационная политика, иначе вы не выходили бы так из себя!» Он припугнул меня, что сам разберется со всем этим и, видя, что конфликт подошел к концу, я просто удалился.

Чувствуя себя страшно довольным (побеждать всегда приятно!), я пошел на свой рейс, но мои гнев и негодование еще не прошли. Как только я вошел в самолет, то увидел, что он действительно разделен по расовому признаку. Белые сидели впереди, следом за ними—индейцы, а черные размещались в хвосте самолета! Я понял, что, решив проучить нас, начальник авиакомпании посадил нас, единственных из всех белых пассажиров, в салон для черных!

Я был так разъярен, что решил больше никогда не пользоваться самолетами этой компании. Я еще находился в поле Южной Африки, несмотря даже на то, что уже покидал ее Я не смог сдержать себя даже тогда, когда самолет стал взлетать. В меня вселился бес, и я вдруг обнаружил, что нарушаю основное правило полетов—не покидать своих мест до полного взлета.

Еще не остыв от пережитого, я встал со своего сиденья, чтобы направиться в туалет, как будто я путешествовал по железной дороге. Рассерженный стюард пытался остановить меня, обращаясь ко мне персонально и силой удерживая меня на месте. Вдруг какой-то совершенно пьяный пассажир встал и попытался запихнуть меня на место. Я, наконец, уселся, выпустив из себя пар и довольный, однако, что мне удалось все-таки перед этим хорошенько двинуть этого пьяницу! Я еще кипел, но уже понял, что настало время поработать над собой.

Тут же я углубился в себя и стал внутренне анализировать проблему сегрегации и дискриминации в целом. Я погрузился во внутренний космос, размышляя над своими собственными убеждениями, предрассудками, подавлением своих чувств и тем, что стал жертвой. Я понял, как часто мне пришлось сдерживать себя и понял, что не позволял себе действовать именно так, как мне действительно хотелось бы. Мне стало лучше, и через несколько минут, когда мы уже были в воздухе, я снова поднялся, и тут поле опять изменилось. Когда я направлялся в туалет, пьяный пассажир, которого я до этого толкнул, порывисто подошел ко мне и извинился за свою грубость! Я был так потрясен его неожиданной кротостью, что смог только пробормотать в ответ свои извинения за то, что толкнул его. Тут же мы с ним стали друзьями.

Вдохновленный этим, я подошел к стюарду, которого так рассердил, и извинился перед ним за свое поведение. Я вежливо заметил ему, что мы оба проявили выдержку, благодаря которой можно избежать осложнения опасных ситуаций и лучше справиться с опасностью. Я сказал ему, что и сам получил хороший урок. К моему удивлению, этот мужчина прослезился и ответил, что еще никто не разговаривал с ним так душевно.

Все эти события показали мне, что люди не могут быть только хорошими или только плохими; они временно становятся проявлениями духа, способными изменяться, когда ситуация подвергается анализу. Внутренняя работа—это не только реакция в ответ на внешнюю несправедливость ил» конфликт. Конфронтация и непосредственное действие также необходимы, но в ситуациях, где это не срабатывает или просто ухудшает уже разгоревшийся конфликт, у нас нет другого выхода, как только внутренне проанализировать-проблему, изменить внешнюю ситуацию путем изменения внутренней. Работать с полем—это значит работать над проблемами, где бы они ни возникали—в группах, в наших взаимоотношениях, мечтах, физическом самочувствии и фантазиях. Расизм, сегрегация и бесчувственность нуждаются в работе над ними на всех уровнях. В релятивистской вселенной, управляемой внепространственными паттернами, работа с полем, ориентированная на процесс, означает следование знанию, независимо от того—на внешних или внутренних событиях сосредоточено наше внимание.

1. Какими из метанавьпшв лидерства вы, по вашему мнению, обладаете?

2. Каким еще метанавыкам вам необходимо обучиться для работы с группой?

3. Что вам следует предпринять в будущем, если ваша работа или работа вашей группы продвигается не очень успешно?

4. Выявите ваши предрассудки по отношению к группе, настоящие или в прошлом.

Умения выполнять внутреннюю работу еще не достаточно, так как в атмосфере конфликта нам часто приходится выявлять за внутренней работой свои метанавыки. Как нам добраться до своего «я» в обстановке окружающего хаоса и беспорядка? Одно дело быть мудрецом, медитирующим на вершине горы, и совсем другое—найти путь к этой мудрости в атмосфере ожесточенного спора, на городской улице или в яростной дискуссии. Имеем ли мы образцы внутренней концентрации в этом хаотическом мире? Лишь у немногих из нас, если вообще у кого-нибудь, были учителя, способные работать над собой на городских улицах, оставаясь при этом земными, углубленными в себя, деятельными и сердечными в одно и то же время! Наши верховные жрецы, гуру и мудрецы являются образцами для лидеров, однако, многие-из них не дают образцов поведения в уличных скандалах.

Меганавыки внутренней концентрации, способности к самосозерцанию и уравновешенности в атмосфере хаоса и конфликта отлично иллюстрируются примерами из физики. В этой главе я буду обращаться к основным принципам физики и психологии в поисках более глубокого смысла и знания хаоса.

Глобальный подход, как и физика, является своего рода «шнурком в ботинке» для других наук. Термин «шнурок в ботинке» или «увязка» придуман физиками для представлений, объединяющих смежные научные теории так, что даже несмотря на различия между этими науками, они взаимно «увязываются» друг с другом.

Увязывающий элемент теории глобального процесса содержится в ее даоистской основе. Эта теория обладает возможностью сводить воедино такие современные научные теории как метод Юнга (следование бессознательному), Гештальт-психология с ее акцентом на процесс, безусловный приоритет личности (Роджерс), акцент трансперсональной психологии на духовность, системные принципы в экономике, политике и физике. В известном смысле все они являются процессуальными психологиями, отражениями древних представлений о потоке жизни.

Теория «увязки» утверждает, что в жизни может и не быть неизменных констант. Эйнштейн и Гейзенберг были одними из таких теоретиков, так как их исследования привели к тому неприятному выводу, что больше не существует неизменных констант, на которое можно было бы опираться. Эйнштейн, в особенности, был расстроен уплыванием из-под ног почвы «реальности», так как ее постоянное движение лишает мир всякой устойчивости.

Метод процесса также основан на предположении непостоянства и относительности нашего опыта. Все состояния, события, лица, роли и части являются проявлением духа. В процессе работы с различными явлениями, будь то физические ощущения, эмоции, движения, групповая атмосфера и процессы или даже события в мировом масштабе—все это лишается своего постоянного качества. Они изменяются так драматично, что даже их собственные названия теряют свой первоначальный смысл. Даже картины турбулентного и хаотического поля, гармонии и равновесия—это всего лишь мгновенные снимки постоянно меняющегося потока. ^ Есть ли константы в психологии? По-моему, здесь может 'оыть только одна константа—осознание. Физики установили, что без наблюдателей не было бы и самой этой науки. Все, что происходит, происходит наряду с возможностью, что кто-нибудь узнает и сообщит об этом. Так же и в психологии, единственная константа—это процесс добывания информации, наличие наблюдателя, который отмечает происходящее и реагирует на него.

Метод глобального процесса—это осознание уходящей из-под ног почвы, потока событий вне и внутри нас. В соответствии с таким определением в основе мирового процесса лежит знание о изменяющихся состояниях мира, а не сами эти состояния!

Осознание предшествует нашему суждению о состояниях сознания. Хотя мы и можем отличать «более высокие» уровни сознания от «более низких», доброту от жестокости, хорошее от плохого, беспорядок от порядка, осознание показывает нам, что любое данное состояние—это всего лишь мгновенное переживание, с которым мы себя отождествляем.

Метод глобального процесса не привязан к какой-либо личностной теории, так как центром его внимания является само сознание. Мы почти никогда не используем в качестве констант «эго», «я», «бессознательное», так как идеи процесса основаны на понимании и анализе изменений, а не на фиксированных структурах.

В известном смысле такой подход можно считать трансперсональной психологией, так как идея развития «эго» заменяется при этом ростом сознания.

Кроме того, в этом методе не содержится предписаний насчет структуры, состояний или стадий роста организаций, так как успех любой группы или предприятия зависит от чувствительности и сознания каждого из его членов. Хотя следование процессам означает, что определенные предписания и положения могут быть обязательными в данный момент времени для личности или организации!

Недостатком теории личности является то, что они культурно обусловлены и основаны на определенных общественных и культурных идеалах. Так, например, западная патопсихология обладает присущими ей прагматическими критериями. Многие из определений психоза основаны на состоянии личности в зависимости от ее работоспособности. Западная концепция «эго» тоже культурно обусловлена—«эго» описывается в терминах приспособленности личности к западной культуре. По этой же причине культурно обусловлены определенные концепции восточной психологии («не—я», «,не_эго»). Эти взгляды легко могут проникнуть в программу развития смирения, самопознания и непротивления. Как западные, так и восточные личностные концепции обоснованы и применимы в тех частях света, где они разрабатывались. Они обусловлены культурой, временем и местом, поэтому не всем людям, временам и странам подходят.

С другой стороны, знание лежит в основе современных, научных, духовных и психологических учений и вполне носит универсальный характер как в психологии, так и в мировом процессе. Фактически, по мере того как сужаются государственные границы и расширяются связи между различными культурами, знание может по своей значимости стать межкультурным фундаментом.

Знание как средство может помочь в создании межкультурного мирового процесса и заменить консультантов в обществе, которые диагностируют, анализируют и предлагают свои решения, при условии, если организации могут изменять свои программы развития. Надеюсь, что предлагаемый мной метод мирового процесса возродит дух глубокой демократии и будет свободен от указаний и суждений о хорошем и плохом в характеристиках личности, о фазах развития, о неврозах и здоровье, о сознательном и бессознательном.

Немозможно быть полностью независимым и межкультурным в своих оценках. Даже то, что я сейчас описываю— это мои суждения, обусловленные влиянием даосизма и теорией знания. Иногда бывают необходимы и уместны отсутствие сознания, бессознательность и глупость. Действительно, И Цзин признает все состояния—доброе и злое, застой и перемены, все это—просто различные состояния сущего. Удивительно, однако, что там же говорится о том, что тот, кто следует переменам Дао, ценится выше, чем тот, кто старается создать Дао. Кроме того, в методе процесса все состояния полезны, хотя принцип осознания, с помощью которого наблюдаются и поддерживаются эти состояния, оценивается выше, чем попытка организовать их.

Всегда осознавать все—не главная цель: иногда бывает забавно и полезно пребывать в бессознательном состоянии. Сознание в теории процесса—это то, что личность может использовать или пробудить, когда это необходимо. «Мудрец» должен обладать знанием о происходящем еще до того, как он получит возможность изменить его и приспособиться к духу времени.

Осознание принципов глубокой демократии может оказаться той самой константой во вселенной, где, может быть, нет никаких других устойчивых характеристик. В качестве метода это знание позволяет нам оценивать все состояния— любовь и гнев, щедрость и скупость, высокомерие и скромность. К тому же оно помогает нам оценивать все стадии развития: решения—это только моменты в процесе эволюции. Принцип осознания высоко ставит стремление разрешить ситуацию, но, признавая и другие аспекты развития, правильно соотносит стремление к решению и принуждение к нему.

Стремление к миру может в результате привести к попыткам подавить беспорядок и управлять изменениями. Такая организация или контроль над процессами являются, согласно И Цзин, только злом для общества.

Следует ли организациям развиваться, внедряя идеи, содержащиеся в теории глобального процесса? При работе с личностью это означает, что когда происходит что-то новое, надо надеяться на интеграцию и изменение в соответствии с новым видением личности. Интеграция—важная часть психотерапии, однако, роль знания еще более важна, если нас интересует не только сиюминутное открытие, а весь период жизни личности или организации. Все озарения, открытия, части нашего «я», эмоции и переживания существуют лишь сегодня или завтра. Осознание же—это сила, открывающая нам доступ к новым состояниям сознания и к еще не проявившимся частям нашего «я» и нашего мира.

Какова роль сознания в организациях, стремящихся к переменам? Знание может изменить поведение, но изменяющееся поведение не всегда приводит к повышению осознания или открытости к другим состояниям сознания. Например, компания, стремящаяся к финансовому процветанию, будет придавать большое значение потребности решать возникающие проблемы и осуществлять перемены так, чтобы вся организация работала эффективно. Как знание может помочь этой компании добиться своей главной цели—повышения производительности? Производительность и повышение доходов—это основные или текущие цели. К ним следует относиться серьезно, но надо и изучать организационный уровень сознания, так как роль сознания в достижении организационных целей особенно важна.

Современные предприятия и организации понимают сегодня, что если люди, входящие в них, несчастны, то работа идет плохо. Один из лучших способов сделать всех счастливыми, это подключить всех к работе организации, использовать знание каждой отдельной личности в интересах общего развития. Наши текущие проблемы тоже должны решаться, но наибольшее удовлетворение и успех приносят решения, полученные с применением знания.

Следующий пример иллюстрирует, как осознание может помочь группе распознать и решить свои проблемы. Группа бизнесменов вела трудные переговоры по заключению контракта между новой отраслью компании и ведущей организацией.

Когда переговоры между ними начались, стало очевидно, что обе группы находятся в патовой ситуации, так как между членами групп возникло глубокое недоверие. В ходе дискуссии члены нового отделения назвали человека, укравшего из организации деньги. Он был одним из руководителей ведущей организации, и всем казалось, что именно он является причиной такого недоверия. Контракт должен был уберечь обе стороны от повторения подобных случаев.

Вместо того чтобы сосредоточить свое внимание на деталях контракта, позволяющего предохранить всех от возможности быть обворованными, я предположил, что отсутствующий на заседании вор, на самом деле присутствует как часть поля, важная часть, о которой должны знать другие. Я сказал группе, что все мы — потенциальные воры. «А сами вы не хотели когда-нибудь раздобыть побольше денег?>— спросил я их в шутку и предложил им разыграть роль отсутствующего вора.

Напряженное и неприятное чувство, вызванное проявлением в группе духа воровства, вышло наружу и стало трансформироваться. Один за другим, все члены группы принимали на себя предложенную роль и с юмором исповедовались в своем желании иметь побольше денег, любви и свободного времени.

Вся группа хохотала над этими признаниями, и напряженное поле трансформировалось в атмосферу вечеринки! Мы все можем быть честными тружениками, но мы все также являемся потенциальными воришками. Даже когда мы работаем на организацию, мы все хотим больше получать за свой труд. Разыгрывая роль вора, эта группа подошла к решению проблем нужды и жадности, что окончательно дружески сплотило всех членов группы. Так знание помогло заключить контракт, когда сначала основная проблема была отложена в сторону, а вместо этого была создана атмосфера общности. Как только скрытое чувство недоверия рассеялось, родился дух сотрудничества и группы быстро подписали обсуждаемый контракт. Этот групповой процесс является типичным при заключении сделок и переговоров. Переговоры происходят успешнее, когда являющийся их фоном скрытый процесс выходит наружу.

Высвобождение скрытой энергии Ци, вторичного процесса группы пугает и забавляет. Как будто едешь на лошади задом наперед. Это означает отмечать и выделять то, чего другие избегают или подавляют. Например, требование, чтобы группа недоверчивых и подозревающих друг друга деловых людей разыгрывала роль вора, может сначала показаться чудачеством. Для того чтобы осуществить такое вмешательство в групповой процесс, нужно мужество. Мужество отмечать и выделять порицаемые или запрещаемые обществом формы поведения или эмоции—это метанавык, необходимый при использовании знания о групповых барьерах.

За большинством групповых процессов следить относительно легко. Труднее приходится в обстановке хаоса и турбулентности поля, беспорядка и при нарушении равновесия системы, так как она сильно отличается от общепринятой действительности. Типичными примерами турбулентности в психологии или в групповых процессах могут служить измененные состояния сознания, болезнь, безумие или насилие.

Турбулентные и неравновесные ситуации рассматриваются в физике теорией хаоса, развивающейся наукой о целостных системах1. В ней все события рассматриваются как взаимосвязанные в отличие от редукционистских подходов, где делаются попытки понимать события как сумму причин и следствий.

Турбулентность—это еще один параметр измерения потока событий, так как мы больше не в состоянии понять причинную и временную связь между действиями и поведением одной группы с поведением другой группы. Неожиданно мы сталкиваемся с событиями, кажущимися случайными и невероятными. Мы встречаемся с турбулентными личностями, семьями и группами. Ниже приводятся примеры турбулентности в больших группах, обусловленных следующими факторами.

1. Возросшая скорость развития события и перемены. Группа, подобно реке, может быстро изменяться. Она может ускорить или замедлить свое развитие из-за политических событий, смерти центральных лиц или изменения мировой

ситуации.

Например, Германия оказалась во власти нацизма, когда пыталась решить свои экономические проблемы. Не так давно события в восточноевропейских компартиях бросили их страны в беспрецендентный по скорости изменений исторический спурт. Демократическое движение, стремление к свободе и снижение ограничений втянули их в вихреподоб-ное состояние.

2. Индивидуальные возмутители спокойствия. Иногда группы впадают в турбулентное и хаотическое состояние, когда появляются отдельные возмутители спокойствия с новыми идеями. Иногда эти нарушители порядка оказываются в сильно измененных состояниях сознания, демонстрируя антиобщественное, неадекватное или дисфункциональное поведение.

Например, психотик в семье, алкоголик или наркоман в организации или личность, находящаяся в критическом положении, могут ввергнуть в хаос всю группу.

3. Репрессии и революции. Завихрение также возникает тогда, когда подавляемые личности свергают вдруг своих притеснителей или преступают свои собственные запреты. Личности и организации, претерпевающие такие изменения в поведении, больше не следуют предсказуемым и ожидаемым паттернам поведения. Существует масса примеров изменений такого рода в неожиданных взлетах и падениях политических лидеров, в бунтах меньшинств, лидеров предприятий и организаций и даже в семьях, где есть подростки.

Любая группа, перегородившая плотиной русло отдельных процессов, при разрушении этой плотины неизбежно и очевидно будет входить в турбулентное состояние.

Когда личность или группа исследует проблемы и процессы, которые тщательно отрицались, поток предсказуемых событий становится хаотичным, нелогичным и нелинейным. Начинают возникать иррациональные явления—болезни, путаница, кошмары, фантазии, депрессия или даже парапсихологические эффекты.

Однако, хаотичность кризисных событий непредсказуема только с точки зрения их первичной или основной сущности. Так, болезнь кажется хаотичной и бессмысленной, пока мы ие вспомним, как много было до нее предупредительных сигналов и симптомов. Если мы исследуем случаи болезни, безумия или помешательства, то, что на первый взгляд казалось беспорядочным, на самом деле оказывается сильно упорядочено, как показано в моей книге «Тени города».

Кроме того, организации, подавляющие скрытые конфликты и процессы, могут оказаться в глубоком беспорядке, когда подавляемые факторы ввергнут гармонию в хаос. То, что вначале казалось непредсказуемым и беспорядочным, всегда, если задуматься, может оказаться звонком в дверь задолго до появления гостя.

Следовательно, конфликт и хаос—это предсказуемые колебания между двумя определенными паттернами, а беспорядок—это всего лишь определенная точка зрения. То, что кажется невероятным со стороны, можно предвидеть, находясь внутри процесса.

То, что вначале казалось беспорядочным или хаотичным, получив возможность для своего развертывания, оказывается поразительно новым паттерном, который еще не использовался. Он возникает в атмосфере хаотических ситуаций, как только мы включаемся в них и их развиваем. Консультанту группы надо знать, что существует неподвижный «центр циклона». Знание этого придает мужество малым и большим группам временно включаться в неуправляемые процессы в поисках новых паттернов, стремящихся найти себе выход.

Консультанты, работающие с глобальными и политическими процессами, должны уметь анализировать хаотическую ситуацию, особенно теперь, в канун нового тысячелетия. Людям, группам и нациям предстоит пережить быстрые и необычные изменения, чтобы услышать зов планеты в эпоху экологического и политического кризиса.

Наша планета уже разрушается известными паттернами и формами безрассудного поведения. Исчезают народности. Экономический процесс больше не является локальным. Экосистема находится на грани взрыва. Нищета и голод возрастают. Повышается преступность, наркомания и другие пристрастия.

Новые паттерны ищут себе выхода, но если мы не подготовимся к возникновению турбулентных ситуаций, они породят боль и хаос, а не новый образ жизни. Без должного признания турбулентности мы просто будем стараться восстановить контроль над процессом, делая это опять уже известными и неэффективными способами. Если же мы готовы к изменениям, то обретаем философскую и психологическую основу для обретения «управляемой свободы», позволяя процессу идти своим ходом и поддерживая при этом возникающие паттерны.

Помню, недавно мы пригласили на занятие группы по уличным проблемам десять совершенно пьяных бомжей. Двое из них, Большой Лев и Меткий Стрелок, как они себя называли, ругались с таким жаром, что, казалось, Алабама и Тенесси вопят во всю силу своих легких. Большой Лев рассказывал о том, как ругалась его мать, когда он стал испражняться на заднем дворе ее дома. Начался настоящий бедлам, все орали и вопили одновременно. Но Меткий Стрелок уважал мать Большого Льва за то, что она была очень любящей матерью. Я понял, что эта «мать», полная любви, ищет себе выход, но любые мои попытки и просьбы рассказать о ней или описать ее, заканчивались безуспешно. Вдруг Большой Лев запел, и все замерли—столько в его голосе было любви и сострадания! Это на время восстановило порядок и разрядило ситуацию. Мне на память приходит бесчисленное множество примеров переживаний в хаотических ситуациях, когда группа, входя в беспорядочный процесс, обнаружила новые проявляющиеся части своего «я» и восстанавливала новый центр равновесия. Помню, как одна группа в Тель-Авиве зажигательно выплясывала после столь же пламенного и беспорядочного конфликта. Другая группа в Колорадо-Спрингс обрела мир и спокойствие, разыграв между собой войну, в ходе которой они «бомбили» друг друга. В Сан-Франциско ожесточенный конфликт между женщинами и мужчинами завершился, когда все накричались и наоскорблялись вволю.

Новый порядок всегда можно обнаружить в явном хаосе, если мы обладаем терпением и выдержкой для того, чтобы не программировать природу, а следовать ей, если мы учимся жить на колеблющейся под нашими ногами почве вместо того, чтобы принуждать себя к принятию решений. Если оглянуться в прошлое, то можно увидеть, как нации и группы, приблизившись вплотную к новым паттернам поведения, затем отступали и рушились, распадаясь на новые сущности.

Живо вспоминается окончание долгого семинара по медитации в Сиэттле. Каждый член группы размышлял над своим знанием, тихо бормоча: «Я знаю, что…», вставляя на пустое место свои чувства, представления, услышанные звуки и т. д. Вдруг это тихое бормотание прервалось хихиканьем нескольких членов группы. Хихиканье прекратилось на время, опять наступила тишина, но через некоторое время оно возобновилось с еще большей силой.

Ниоткуда вдруг взявшись, в этой комнате возникли две роли. Одна роль—проявление ребячества, другая—консерватизм родителей или религиозных смотрителей, считающих этот смех неуместным.

Два этих проявления духа в группе смеялись и кричали друг на друга, возникла перепалка Вдруг в пылу стычки кому-то наступили на ногу. Все наше внимание неожиданно переключилось на его боль, и всем стало не по себе. «Здесь боль», — заметил один из медитаторов, и все затихли и сосредоточились, переживая эту же боль.

Этот случай дал понять, что в скрытой форме имел место беспорядочный конфликт, в котором сильно подавляемое проявление духа стремилось выйти наружу. Но и до этого конфликта существовало осознание боли, которую мы все почувствовали, когда конфликт бессознательно проявился.

Я полагаю, что терпимое отношение к хаосу может служить отличной подготовкой к будущему. Нас призывают придти на помощь этим переменам, наблюдая и проявляя заботливое и терпеливое отношение к природе. Однако без знания обо всех имеющихся частях процесса хаос и турбулентность могут привести в результате не к новым и полезным паттернам, а к прежнему повторению прошлого.

1 Испытывали ли вы когда-нибудь чувство страха в атмосфере группового хаоса' Постарайтесь осознать сущность природы человека и возникшей ситуации, вместо того чтобы пытаться изменить их

2 Какой порядок прослеживается в тех явно хаотических групповых взаимоотношениях, участником которых вам пришлось стать?