• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Первая часть письма посвящена основным позициям сущности крысы. В этой главе я дам описание бюрократической работы, приемов и ходов, которые понадобятся вам при создании политически сложных проектов.

Во-первых, нужно взглянуть на «ринг» – арену, где будет происходить борьба. Я предложу вам некоторые инструменты, которые можно использовать для изучения мест действия в окружающей вас действительности. Нет нужды повторять, что любая политическая схватка должна начинаться с четкого анализа, качественного допроса, детального наблюдения, то есть со сбора достоверной информации обо всем и вся. Вы должны постоянно спрашивать себя, понимаете ли, что происходит, понимаете ли другую сторону, а также самого себя. Ясно?

Сначала мы должны спросить себя нужно ли обострить наши чувства, напрячь мышцы, поднять уровень адреналина? Если, подобно философу Ницше, вы видите во всем второй смысл и подозреваете в каждом действии борьбу за власть, то этот вопрос становится лишним. Вы уже начеку.

Тем не менее, тем не менее… существуют несколько степеней политических махинаций. Временами вы будете чувствовать, что на работе все течет мирно, стабильно и открыто Конечно, вы можете решить, что эти периоды специально организованы для достижения более высокой производительности, что это некий умный ход вашего босса или держателя акций, направленный на то, чтобы заставить вас бежать быстрее, так как вы – источник их дохода. Тем не менее, тем не менее… будучи крысой, вы будете смотреть на эти периоды «мира и спокойствия» не так, как на периоды великих потрясений.

Однако на самом деле не столь важно, считаете ли вы все частью борьбы за власть или полагаете, что в политических маневрах случаются периоды затишья. Вы обязательно должны определить для себя, находитесь ли на арене.

Индикаторы арены

Существует ряд признаков, которые помогают определить, следует ли сохранять бдительность, пора ли насторожиться или уже нужно хвататься за оружие.

Ниже приводится анкета, которая может оказаться полезной. Она состоит из нескольких вопросов об организации, проекте, над которым вы работаете, и о вас самом. Чем больше будет положительных ответов, тем больше вероятность, что ваш настоящий проект является объектом политических махинаций, и тем внимательнее вам следует быть.

Вопрос Да Нет

Двусмысленные цели?

Противоречащие интересы?

Различия в ценностях?

Изменения?

Непредсказуемость?

Призраки прошлого?

Доверительность?

Крысы на борту?

Я откровенен в том, что делаю?

Испытываю ли я неприятное чувство в отношении происходящего?

Рассмотрим каждый пункт отдельно.

В некоторых компаниях двусмысленность задает тон. Под триумфальные фанфары большой босс объясняет задачи и точки зрения. Но он может сделать это, только озвучивая невероятно абстрактную чепуху: «Мы – номер один в области „промежуточного" менеджмента, потому что ориентированы на результат, отличаемся творческим подходом и думаем вместе с нашими клиентами». Подобная реклама звучит восхитительно, но если вы хотите услышать что-то более детальное и конкретное, спросите, что такое «ориентированы на результат», «творческий подход» и «думаем вместе». И тогда поймете, что здесь возможны несколько интерпретаций.

Однако есть компании более двусмысленные, чем остальные. Это происходит потому, что некоторые цели могут быть определены конкретнее, чем другие. Гораздо легче создать Web-сайт с определенными характеристиками за 200 часов, чем дизайн микроавтобуса по особому заказу. Чем двусмысленнее цели, тем больше свобода их интерпретации и тем больше вы должны быть начеку, потому что каждый интерпретирует эти цели по-своему.

Любое руководство по проекту подчеркивает, что вы должны знать все вовлеченные интересы и требования.

Многие профессионалы имеют на это нюх. Однако я встречал руководителей проекта самого высокого уровня, которые оказывались выброшенными за борт, так как были убеждены, что их мудрые предложения являлись лучшими, а потом приходили в полнейшее изумление, когда оказывалось, что другие стороны думают иначе. Предложение может преследовать лучшую цель или максимальную выгоду, но это не делает его лучшим с общечеловеческой точки зрения.

Главное практическое правило гласит: все в первую очередь только для себя и только потом, возможно, для других. Так как анализ интересов и желаний является основной способностью политика в компании, я посвятил этому отдельную главу, с которой вы познакомитесь позже.

В некоторых компаниях вы встретите фракции, имеющие совершенно различные цели. Одна фракция борется за мир, спокойствие и продолжение того, что уже имеется. Другая фракция не хочет предпринимать в отношении этого никаких шагов, проверяет курс акций каждый час и хочет «сделать всех» как можно быстрее. Еще одна фракция считает работу средством для улучшения личного положения. Вы можете насчитать еще несколько фракций.

Будьте абсолютно уверены, что эти ценности отражают желание заинтересованных личностей, и когда начнется главная возня, они реализуют свои желания. Большинство работников и менеджеров периодически, как попугаи, повторяют, что компания хочет навязать им свои ценности. Но это вполне определенно означает, что они останутся верными этим ценностям (за исключением разве одного-двух чудаков, не имеющих личных желаний и ориентирующихся на других, то есть компанию) ради собственного материального благополучия.

Если ценности разных фракции различаются слишком сильно, то это создает питательную почву для политического сговора.

Ничто так быстро не превращает компанию в боксерский ринг, как процесс изменений. Каждое организационное изменение приводит к реструктуризации власти. Это может быть объединение, расширение, новый метод работы, внедрение новых компьютеров, новых форм образования, новых методов ухода за пациентами. Но это означает, что вам придется делать иные вещи в ином контексте и при иных условиях. Изменение – это обязательный сдвиг в зависимостях людей и групп людей. Некоторые получают больше власти, другие – меньше.

Неправильно считать, что изменение всегда основано на нерациональных причинах. Конечно, многие относятся к переменам как к угрозе и иногда спрашивают себя, смогут ли они это сделать, хотят ли. Эта минимальная иррациональность может рассматриваться как страх перед будущим, но, располагая необходимой информацией и немного владея практикой, этот страх легко развеять.

Нет, в большинстве случаев сопротивление переменам весьма рационально, например, когда вы рассматриваете это с позиции «хорошо это для меня или плохо?». Считая таких людей нерациональными, вы совершаете самую большую аналитическую ошибку из всех, потому что речь идет о людях, которые не осознают безумие их целей. А это, в свою очередь, подразумевает, что им требуется врачебная, а не политическая помощь. Вы забываете, что изменения автоматически влекут за собой перераспределение власти, а это уже область действия крысы.

На определенных этапах работы вы можете практически точно предсказать, что должны делать и во что это выльется. Причина в том, что организация не любит хаоса и сделала все, чтобы предотвратить «непредсказуемость».

При работе в компании или отделе, где периоды стабильности редки, где вы постоянно ищете новых партнеров, у вас повышаются шансы столкнуться с политикой. Если работа предсказуема, то результаты также предсказуемы. Однако во многих профессиях этого нет. Там результаты должны подвергаться постоянной переоценке, а новые направления, которым надо следовать, должны постоянно определяться.

Грязные игры ведутся во всех организациях, и некоторые люди преуспели в этом больше остальных. Вы должны знать, что всегда найдется желающий отыграть свое. Одна всесильная бизнес-леди как-то сказала мне: «Эти люди мешали каждому моему шагу и вели очень грязную игру. Но я знаю это и однажды верну свое. Возможно, не сразу, потому что мне придется дождаться нужного момента. Я буду смотреть, наблюдать, а потом нанесу решающий удар. Это может быть через месяц, год или несколько лет». И это сказала женщина, которая держала свои мысли и эмоции под жестким контролем, а также имела большой вес в обществе и сфере эмансипации. Если уж такие женщины позволяют себе возмущаться, то, что говорить о менеджерах и работниках, обладающих меньшими талантами в области рациональности и сокрытия эмоций? Что делать им? Вы должны знать, что в организациях политическая борьба и гадство часто уходят корнями в прошлое. Не будет вреда, если вы немного покопаетесь в нем.

Если кто-то в вашей компании станет вести с вами доверительные беседы или вы сами сделаете то же, а все разговоры сводятся к неким смачным сплетням или жалобам на кого-то, то знайте: пришло время разводить пары. Потому что совершенно очевидно: происходят какие-то вещи, о которых нельзя говорить открыто ни на общих собраниях, ни на собраниях отдела. Жалобы и сплетни должны сигнализировать вам о том, что что-то происходит.

Помню, я работал в одном банке в качестве приглашенного консультанта. И с одним из сотрудников у меня сложились доверительные отношения. Мне не следовало проявлять больших амбиций. Он уже выполнял эту работу в прошлом, но так и не был повышен. Я сказал, что банк стал более открытым и честным, что это влилось в его культуру. Он лишь презрительно взглянул на меня.

Две недели спустя один менеджер был освобожден от своей должности, потому что на собрании отдела был настолько глуп, что воспринял все серьезно и предложил увеличить степень самоуправления и участия сотрудников в разработке бизнес-планов. Ясно, что дело было не в плане. Обсуждать можно все, за исключением разделения власти! Этот случай бурно обсуждался у кофейного аппарата, в коридорах, у копировальной машины и в курилке. Украдкой.

Последняя проверка, которую нужно сделать, – это определить, обитают ли рядом «коллеги-крысы», то есть люди, блюдущие свои интересы, с большим самомнением и талантом манипуляторов. Как только они появятся по соседству, немедленно прячьтесь за стеной паранойи: нас уже имеют?

Мы уже знаем, что хорошую крысу распознать трудно и что она обладает всеми внешними признаками нормального человека, совершающего этичные поступки. Это затрудняет скорое срывание масок. Однако несколько простых правил помогут вам узнать крысу. Крысы невероятно тщеславны. Они жаждут славы и признания за провернутые ими великолепные трюки. Конечно, если вы не вхожи во внутренний круг, они могут не сразу рассказать вам о своих проделках, запланированных шагах, грядущих взрывах или уготованной мести. С другой стороны, они вполне способны поделиться с вами воспоминаниями о своих прошлых делах.

Вы должны развить в себе искусство заставлять их рассказывать, как они продвигались по карьерной лестнице и делах давно минувших дней. Осыпьте их похвалами за успехи и выясните, были ли они дерзкими стратегами или манипуляторами…

Предыдущие разделы были посвящены организациям и другим людям, теперь же мы должны взглянуть на самих себя. Вы можете использовать себя в качестве неплохого источника информации. Я продолжаю считать вас человеком уравновешенным и несумасшедшим.

Итак, ответьте на следующие вопросы о вашей работе, беседах с коллегами, о ваших начальниках и сотрудниках. Рассказываете ли вы им:

• о тех грязных приемах, которые используете;

• о ваших личных интересах;

• о ваших мотивах;

• почему рассказываете об этом так, а не иначе?

Если вы ответили на все вопросы положительно, то у вас наивная манера действовать. Общаясь, вы развлекаетесь, как будто коротаете время в кафе.

Это может означать одно из трех: вы наивная крыса, как уже было описано в тесте, и очень открыты; или вы превосходная крыса и используете открытость и честность для обезоруживания противника, то есть (браво!) в качестве стратегического хода; или вы просто крыса в положении боеготовности, которая не чувствует поблизости никакого гадства и потому не беспокоится (и снова браво!). Помните: если вы не рассказываете другим о том, что делаете, или переиначиваете правду, то на это у вас имеется чертовки веская причина – вы полагаете, что другой человек будет использовать эту информацию в своих интересах и работать против вас.

Я твердо верю в интуицию. Не то чтобы я видел в ней скрытый потенциал или считал ее божьим даром. К сожалению, мои соображения в этом отношении куда более приземленные. По-моему, интуиция – не более чем знание тактики.

В деловой жизни мы должны очень серьезно относиться ко всем подозрениям, беспокойству, нашим отказам и возражениям. Это сигналы к тому, чтобы начать искать источник дискомфорта. Они как невысказанные гипотезы о том, что происходит. Они побуждают нас вкладывать информацию в слова, полученные в ходе допросов, слежки и подглядывания, и проверять их на предмет точности или лживости. Большая часть работы крысы состоит в осуществлении анализа. Если вы думаете, что интуиция – последний шаг в принятии решения, то серьезно заблуждаетесь. Интуиция – это первый шаг крысы.

Пользуясь приведенными десятью вопросами, вы получите способ узнать, следует ли будить в себе крысу или нет, нужно ли быть начеку или нет. Чем чаще вы отвечаете «да», тем больше вероятность того, что вы попали на арену или попадете на нее в самом ближайшем будущем.

Должен сказать несколько слов об арене. Кто является бойцом, а кого можно игнорировать? Используя жаргон корпоративной жизни, кто ключевые игроки?

Вы узнаете ответ, пробыв в компании некоторое время. Управляющий кадрами – игрок. То же справедливо в отношении внутреннего аудитора. Но менеджер отдела – не игрок, во всяком случае не в данном контексте. На рафинированном языке мы называем их «игроками, имеющими отношение к делу».

Бывают такие ситуации, когда определить ведущих актеров весьма затруднительно: в процессе изменений, в новом проекте или во время развития компании и ее окружения. Наиболее значимых игроков придется поискать. Если у вас имеется журналистский зуд раскапывать факты, то это станет вашим преимуществом. Вы можете определить место арены следующим образом:

• заставив окружающих ораторствовать;

• разыскав планы проекта, организационные диаграммы и другие документы;

• спросив работодателя;

• отслеживая сплетни при разговорах у копировальной машины, кофейного аппарата и т.п.;

• выстроив доверительные отношения с секретарями и главными администраторами, которые вследствие специфики своей работы знают больше, чем сами представляют.

Разумный и классический способ состоит в графическом изображении всей собранной информации. Мне нравится использовать для этого пластиковую доску, на которой пишут особыми маркерами, но лист белой бумаги тоже подойдет. Я обозначаю каждого игрока маленьким кружком. Такой, как его иногда называют, оперативно-тактический анализ позволяет определить индивидуальные взаимоотношения. Я даже встречал людей, у которых в компьютере были соответствующие программы. Думаю, это уже слишком, потому что арена – не место для грандиозного спектакля.

Но если, несмотря на ваши аналитические попытки, слежку, вовлеченность во взаимоотношения и борьбу, вы все еще не можете полностью понять, что происходит, то, должно быть, вы слишком ограничили пространство арены. Вероятно, в игре имеются и другие игроки (на более высоких уровнях или периферии), которых вы еще не выявили.

Не попадайте в ловушку сомнений в самом себе или в своих крысиных способностях. Скорее всего, вам просто следует копнуть глубже, чтобы раскрыть недостающее звено. Анализ арены является археологической работой: вы должны из отдельных фрагментов собрать целые горшки. Поэтому если после тщательного расследования вы не можете понять, что происходит, значит вам нужно продолжать поиски.

Совсем иная ошибка – пускать на вашу арену людей, не имеющих права там находиться. Не все одинаково важны. Другими словами, не все служат или мешают вашим целям и интересам. Вы должны изгнать этих людей из своих мыслей не только потому, что они нарушают картинку, но, что еще хуже, потому, что они требуют от вас затрат энергии, которую с большей выгодой можно использовать против настоящих противников.

Новичок в крысиной игре обычно склонен включать в анализ слишком много, а не слишком мало людей.

Проверив гладиаторов одновременно как зритель и как участник, будьте достаточно мудры и заодно проверьте их интересы. Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, – это забыть о том, что вы сами представляете заинтересованную сторону. Вы должны потренироваться оценивать интересы других и определять, противоречат они вашим интересам или нет либо они совместимы. Кстати, знаете ли вы свои собственные тайные желания, за что вы в действительности боретесь?

Хотя у людей легион желаний и интересов, некоторые, проявляющиеся в компаниях, требуют дополнительного обсуждения:

• задание;

• получение денег;

• профессиональное развитие;

• веселье;

• статус и престиж;

• защищенность и безопасность;

• личная жизнь;

• власть;

• враг моего врага…;

• любовь и ненависть.

Каждый в компании должен как-то демонстрировать усилия и получать результаты. Задание – это высший критерий вашей оценки; оно выражает озвученные или напускные ожидания, которые вы сами (или другие) питаете относительно вашей работы.

Во многих компаниях задания объясняются четко и ясно: вы должны достичь такого-то оборота, выкопать яму за установленное количество часов с оговоренной скоростью, вымыть определенное число пациентов данной категории, уволить 400 человек. Но задание также может быть расплывчатым и запутанным: вы должны привести отдел в порядок, превратить этот культурный центр в успешный и доходный бизнес, найти новые идеи для продвижения продуктов и услуг.

Некоторые люди сами дают себе задания: они хотят начать собственный бизнес, получить менее стрессовую, но более содержательную работу, сделать деньги и достичь финансовой независимости. У каждого имеется то или иное задание для себя или других. Первое, кстати, часто называют желанием.

В последние несколько лет, особенно в «безумные девяностые», многие профессионалы высоко подняли звание «предприниматель». Он был Супергероем, готовым принять вызов, «смелым парнем», сверхчеловеком глобальной экономики. Многие мечтали начать свой бизнес и стать финансово независимыми. В эпоху телекоммуникаций и всемирной компьютеризации эти мечты действительно были реальны. Того, что все это плохо кончится, не ожидал никто.

Готовясь писать это письмо, я отправился на ленч с двумя людьми, недавно начавшими совместный бизнес и в настоящее время имеющими 100 работников. Они гордились тем, что всего за четыре года построили компанию из ничего. Когда я спросил, что побудило их создать собственное дело, они переглянулись и нехотя ответили:

– Ну, мы хотели создать настоящую компанию.

Я выжидающе посмотрел на них, давая понять, что хочу продолжения рассказа. И тогда, словно их загнали в угол, они добавили:

– Ну, настоящая компания? На самом деле мы хотели в течение пяти лет достичь финансовой независимости.

– О, вы хотите сказать, что собирались нажиться, продав компанию? – спросил я.

Партнеры раздраженно кивнули в знак согласия.

Именно этим они занимались в действительности: их настоящий интерес состоял в создании бизнеса, который можно было бы продать очень дорого. Они знали, что никогда не смогут разбогатеть, будучи профессионалами с почасовой оплатой. Нужно было войти в торговые круги.

Позже за ленчем они пожаловались мне на то, как трудно было мотивировать персонал и вовлечь его в бизнес. Они не могли этого понять: сотрудники получали любую возможность для саморазвития, могли стать лидерами рынка, встречи в нерабочее время всегда проходили очень весело. Но служащие были правы: почему они должны быть преданными компании, которая существовала лишь для того, чтобы обогатить ее владельцев?

Существует бесчисленное множество подобных компаний, образовавшихся в «безумные девяностые»: чудесные истории, истинная миссия, милые вечеринки, но всегда скрытые глубинные намерения – владельцы хотят сделать деньги…

Интересы людей во многом зависят от стадии жизни, которой они достигли. Существуют вспомогательные средства, точно показывающие, через какие стадии нужно пройти от беспомощного младенца до смертного одра. Эти средства полезны при определении возрастных интересов.

Молодые профессионалы часто говорят, что хотят испытать все – весь спектр ситуаций. Они хотят проверить себя в различных обстоятельствах, чтобы понять, чего хотят, а чего нет. Они ценятся за то, что энергия в них бьет фонтаном и они могут работать часами напролет. Это ездовые лошадки компании. Дайте им новую ситуацию – они решат, что это вызов, и пустятся галопом.

Профессионалы среднего возраста часто забредают в какой-то дремучий лес, прямо как у Данте. Они теряют контроль и начинают строить сумасшедшие планы, например, поступить в школу серфинга, купить ферму на берегу реки или начать карьеру иллюзиониста. Они стремятся к поиску новых интересов и новых заданий. В игре интересов эти «середняки» совершенно непредсказуемы: иногда они превращаются в яростных бойцов, желающих рисковать всем, а потом становятся апатичными, отстраненными, и вы не можете заставить их сделать хотя бы один шаг. Формируя коалицию, особо не полагайтесь на этих людей. Их непредсказуемость опасна.

И наконец, последняя группа: менеджеры и профессионалы, приближающиеся к концу своей карьеры, которым осталось работать три-четыре года. Они или уже достигли зенита своей власти, или недавно были смещены кем-то другим. Как они сами говорят, их интересуют отдых и размышления. Это доказывает то, что было справедливо в течение веков: жизнь активная (vita active) всегда сменяется жизнью созерцательной (vita contemplative).

Такие люди – желанные гости менеджеров, бизнесменов и официальных лиц, при условии, что они сделали успешную карьеру и приятны в общении. С ними ведут доверительные беседы, обсуждают важные вопросы, касающиеся личной жизни и состояния бумажника. Они не представляют угрозы, потому что их карьера подходит к концу. Профессионалы, осознавшие приближение старости и успешно сместившие прицелы, получают наибольшее удовольствие от последних лет работы. Если вам требуется человек, которому вы могли бы доверять, ищите его среди тех, кому за пятьдесят. Они получили хорошее образование, чаще всего сделали блестящую карьеру и знают все активные и пассивные профессиональные ухищрения.

Имеется огромное различие между этой группой блестящих старейшин и другой группой пожилых людей – трусов, у которых жизнь, кажется, вызывает только запор. Это рогатый скот, знающий лишь одну любовь, одного идола, которому поклоняется каждый день, каждую минуту. Это те, кого вы должны остерегаться, потому что в их жизни имеется только одна страсть – их пенсия! Приготовьтесь: эти люди могут быть самыми злыми крысами из всех.

Почему? Потому что ими правит страх. Они боятся не дойти до конца, сойти с дистанции на отрезке между сегодняшним днем и прощальным ужином, организованным менеджерами. Они делают все возможное, чтобы защитить свой единственный интерес. И поэтому они перестают понимать, что существует дюжина различных иных занятий. Они превращают все в борьбу не на жизнь, а на смерть. Это отчаянные воины в страшной битве до последнего. Мы могли бы счесть их забавными, не представляй они такой угрозы нашим собственным интересам. Вооружитесь против этих стареющих служащих.

В последние несколько лет я стал замечать, что множество людей ищут веселья. Типичный представитель-рост под метр девяносто, немного за тридцать, хорошо одет и невероятно оживлен. Портрет довершают модные очки. Это энтузиаст, выучивший на бесконечных семинарах все правильные слова гуру.

Вот что такое веселье: «Нет, деньги меня не волнуют. Конечно, мне нравится роскошь, но моя сущность в способности заражать людей своим энтузиазмом, брать их на борт, а потом работать вместе как команда, раскрыть все их таланты. Мы должны получать удовольствие от всего. Вот что такое веселье. Давайте веселиться вместе». Он смотрит на меня, ожидая, что я соглашусь со всем, что он сказал. Но я не могу, как бы ни хотел. Он мне нравится, но я замираю. Это «веселизация» работы просто не для меня. Возможно, я слишком подозрителен.

Что делает веселье? Ищущие его люди обычно преследуют три цели. Работа должна восприниматься как отдых. Разница между работой, когда вы вынуждены потеть и она вас просто достает, и отдыхом, когда вы можете расслабиться и получать удовольствие, должна исчезнуть. Затем, работа с другими людьми не должна быть слишком сложной: трудные люди, конфликты являются не условием, а, скорее, отклонением, которое надо устранить как можно быстрее. И, наконец, они говорят о веселье, подразумевая мобильность и скорость. Работа должна двигаться быстро, въшолняться в самые короткие сроки и стать увлекательным приключением. Работу нужно быстро сварганить.

Весельчаки – это обычно несобранные халявщики, наивные и скептически настроенные. Но вы увидите, как легко ими манипулировать при помощи кривых зеркал и других забавных штучек!

На политической арене нельзя забывать о факторе статуса и престижа. В глубине души все испытывают потребность в признании: «Я независимая женщина», «Я великий менеджер», «Я богат», «Я люблю веселье», «Я смелый и незаменимый работник».

Мало кто обладает достаточной независимостью или уверенностью, чтобы не требовать признания от других.

Все эти курсы, тренинги и семинары по вопросам самостоятельного роста и положительной самооценки полностью провалились. Это значит, что в любой борьбе за власть всегда присутствует фактор статуса и престижа. Вы будете сталкиваться с ним снова и снова. Что делать, если вы задели честь, гордость, статус вашего противника? Существуют два правила: белое и черное

Первое состоит в том, чтобы всеми силами не допустить потери лица противника. Дайте ему возможность бежать, даже если этому противится каждая клеточка вашего тела. Скажите ему «спасибо» за все, что он сделал для вас. И не наносите ему ударов без необходимости, особенно в присутствии других людей. Не бейте его, если он уже упал. Противник будет бесконечно благодарен и подумает дважды, прежде чем решится в отместку проделать с вами то, что вы проделали с ним. Нет лучшей питательной почвы для мести, чем раненая гордость и пошатнувшийся статус.

Если белая стратегия не срабатывает, то вам придется покончить с противником. Жестко. Именно в этом случае вступает в силу черное правило. Вы должны сделать противника совершенно безвредным, разбить его полностью, как тех политиков или менеджеров, вышедших из фавора из-за подставных счетов на израсходованные суммы или сплетенной друзьями паутины и оставшихся без власти до конца жизни.

Избегайте и разрушайте без особого беспокойства. Вы можете неплохо использовать потребность в статусе и престиже, потому что тем, кому это необходимо, нужны люди, которые могут им это дать. Если вы можете публично похвалить их, сделайте это. Они помешаны на знаменитостях? Познакомьте их с некоторыми. Им нужны комплименты? Осыпьте их ими. Они хотят, чтобы ими восхищались? Тогда восхищайтесь!

Но в то же время напомните им о принципе «услуга за услугу». Их зависимость, в конечном счете, должна служить вашим нуждам.

Многие люди боятся работать в одиночестве или быть изолированными. Для них жизненно необходимо быть включенными в команду или группу, так как это делает их действия более осознанными. В какой-то степени они думают, что будут иметь меньше шансов выжить в одиночку, чем под защитой команды или отдела.

Хорошая крыса возьмет на вооружение это чувство страха. Она создаст постоянную угрозу исключения и изоляции в качестве наказания за поведение, не соответствующее ее нуждам, а также будет поощрять хорошее поведение, заключая этих людей в теплые объятья группы. Примером этого может служить бойкотирование кого-то за действия против интересов компании и общение с врагом. Это хорошее правило для разоружения нежелательных элементов.

Жила-была бизнес-леди, сделавшая состояние на продаже акций. Когда журналисты спросили ее, почему она этим занялась, она ответила, что в первую очередь заботилась об обеспечении безопасной жизни своих детей и детей их детей. Должно быть, эту женщину обуревали страх и недоверие к миру, раз она искала независимость в торговле акциями. Совершенно ясно, что есть нечто гораздо более желанное, чем успех предпринимателя – отсутствие необходимости полагаться в дальнейшем на успех предпринимателя. Это пример того, что иногда человек определяет свои интересы как свою личную жизнь.

Многие работники делают то же самое, что менеджеры и директоры: они ищут, невзирая на рафинированную болтовню вокруг, интересы в своей личной жизни, хотя говорят, что заинтересованы в компании, развитии или глубинных ценностях. Для большинства людей это обычное желание спокойной и мирной жизни: загородный дом, защищенный воротами от внешнего мира, – здесь покоятся интересы огромного количества людей.

Однажды я беседовал с удачливым временным управляющим банком в Роттердаме. Он рассказал мне о росте своей карьеры до последнего времени. Его история началась с первого крупного проекта, над которым он должен был работать вместе с одним коллегой. Хотя это было связано с трудностями и сопряжено с ответственностью, он справился: достиг целей вовремя, не выходя из бюджета и в соответствии с требованиями. Отличная работа, подумаете вы.

После этого он занялся вторым проектом, в котором от него требовалось управлять уже двумя сотрудниками… А-а-а, догадались вы, в каждом новом проекте ему требовалось управлять вдвое большим количеством людей, чем в предыдущем. Они множились, как ячменные зерна на шахматной доске в притче об индийском радже[10]. Сейчас у него в подчинении 800 служащих и два менеджера для управления ими. Есть люди, которые оценивают успех по степени достижения ими их интересов: больше власти. Для некоторых менеджеров, профессионалов и администраторов власть – это зов, который, как секс, возникает в голове время от времени и может быть удовлетворен лишь на короткое время, но никогда не бывает удовлетворен полностью. Только твердое «нет» жажде власти – как иногда приходится говорить «довольно» сексуальности – поможет вынести постоянное чувство неудовлетворенного желания и преодолеть опустошенность. При анализе арены постарайтесь решить, какие мужчины и женщины стремятся к большей власти, не важно, кто за этим стоит: охотники за работой, профессиональные члены правления, прыгающие из кресла в кресло видные деятели, тщеславные ходоки-осеменители. Выявите, кто никогда не научится произносить освобождающее слово «довольно».

Вы уже узнали о том, как определить, находитесь ли вы на арене. Мы обсудили масштаб противодействия и интересы, которые вам следует учитывать. Вы не должны забывать одно правило: вычислите, насколько интересы других поддерживают ваши собственные интересы, мешают им или инертно сосуществуют с ними. Это первое, что вы должны сделать при анализе арены.

Но имеется еще один аспект для обсуждения: как определить различные взаимозависимые отношения. Или, как сказал Грасиан, враг моего врага – мой лучший друг. В нашем тайном заговоре мы всегда должны знать, кто кого любит, кто кого ненавидит и почему.

Давайте рассмотрим любовь и ненависть на конкретном примере, чтобы полностью понять внутреннюю работу этого механизма. Отправимся в какой-нибудь провинциальный городок, куда-нибудь в глубинку, где политическая и культурная элита вовлечена в борьбу не на жизнь, а на смерть вокруг культурно-развлекательного центра.

Основные действующие лица: директор центра, советник по культуре, мэр и директор концертного зала.

Культурно-развлекательный центр (раньше – лавка торговца) был основательно обновлен и теперь гордо возвышался над несколькими милыми домиками с террасами, относящимися к тем временам, когда знали толк в подобных вещах. Обычный город, из тех, что можно найти повсюду. В нем мало, что выдает кипящие здесь политические страсти.

Культурно-развлекательный центр открылся всего два года назад после широкомасштабного и тщательного обновления. Цель (была и остается) – чтобы центр стал самоокупаемым и давал доход, предлагая полный спектр развлечений: фильмы, концерты, выставки, корпоративные вечеринки и т.п. Являясь областью предпринимательства, центр не был поглощен другим департаментом бюрократического аппарата культуры и остался независимым предприятием.

Директор, назначенный благодаря его коммерческим и организационным способностям, управляет центром, ведя политику бережливости и экономии на налогах. Два года он не выходит за рамки бюджета. Центр выглядит опрятно, но имеет массу недоделок: крыша протекает, отопление работает плохо, кухня не отвечает запросам. В балансе наблюдается значительный дефицит.

Однако мэр считает центр жемчужиной городка. Каждую неделю он посещает его с той или иной делегацией, зачастую из еще более отдаленных мест. Директор хочет прославить свой центр; мэр хочет прославить свой городишко.

Он также является горячим поклонником концепции «культуры как бизнеса», потому что эта тема часто обсуждается в верхах. Однако советник по культуре, хотя он и член той же партии, что и мэр, придерживается другой точки зрения: он считает, что местные власти должны иметь большое влияние в вопросах культуры, потому что если все отдать на откуп коммерческим интересам, то придется предлагать либо элитное искусство, либо популярные развлечения.

Возведение центра – бельмо на глазу директора концертного зала, но совершенно по иным причинам: он уже отвечает за исторический музей, музыкальную школу, экспериментальный театр и старую церковь, которую используют для проведения приемов и больших концертов, и определяет себя как истинного управляющего культурной жизнью города: «Я хочу, чтобы все культурные мероприятия проводились в одном ключе». Он мог добиться этого, потому что ранее был вторым человеком в команде «культура».

В бюрократическом сообществе городка разносится много сплетен о желании директора концертного зала «построить королевство». Не последнюю роль в распространении таких сплетен играют служащие муниципалитета, которые на личном опыте познали упорство этого человека. Центр – единственное независимое предприятие, что-то, созданное городским советом.

Из-за дефицита в балансе центра растет обеспокоенность тем, что его объявят банкротом, а директора сместят. Последний думает, что поступает правильно, а дефицит возник потому, что он вынужден был пойти на массу непредвиденных трат в связи с протекающей крышей, плохим центральным отоплением и некачественной кухней. Если совет пересмотрит обновление должным образом и сдаст ему помещение «годным к эксплуатации», то все будет в порядке.

Трое других «актеров» рассматривают ситуацию как возможность обернуть все в свою пользу. Мэр продолжает верить в предпринимательство в культуре и не хочет терять лицо. Кроме того, он так же прагматичен и расчетлив, как и директор центра. Они понимают друг друга.

Советник по культуре чувствует свою возможность. Ошибка, совершенная в прошлом, – создание предприятия, независимого от совета, – может быть исправлена.

А директор концертного зала недавно пригласил директора центра на tete a tete и предложил тому ввести новую модель управления, при которой все культурные, институты попадают в единые рамки, а значит, может быть достигнута их настройка в одном ключе. Он станет генеральным управляющим, а директор центра благодаря проявленным им организационным способностям будет назначен менеджером вспомогательной службы и станет отвечать за здания, управлять администраторами и отчитываться непосредственно перед ним.

Директор центра отверг предложение. Благодаря утечке информации из муниципалитета он был предупрежден, что директор концертного зала вступил на тропу войны…

Здесь мы прекратим обсуждение данного примера, хотя эта история трезво отражает положение вещей в бюрократических кругах. Что действительно интересно, так это внимательно присмотреться к раскрытым разнообразным типам взаимоотношений.

Есть нечто, что директор центра сделал очень хорошо. Ему следовало определить, кто его друзья, а кто врага. Фактически, на арене проходят две параллели: одна – образованная директором центра и мэром, а другая – директором концертного зала и советником по культуре.

Бюрократическая машина в большей степени находится в лагере первых. Мэр был самым важным союзником директора центра. Их интересы сходились в двух важных аспектах: оба твердо верили в независимое предпринимательство в культуре, и оба имели схожие характеры – они отличались крайней прагматичностью в решении проблем.

Директор концертного зала и советник по культуре были злейшими врагами мэра. Оба считали его бельмом на глазу: он – монстр, которому нельзя было появляться на свет. Они делали все, что было в их силах, лишь бы уничтожить этого монстра. Они понимали друг друга. Советник рассматривал директора концертного зала как человека, способного реализовать его тайную амбицию: все аспекты культуры должны быть возвращены под опеку совета. А директор концертного зала надрывал живот ради осуществления своей мечты: он поможет советнику при условии, что его самого сделают директором всех культурных заведений. Именно эту сделку они обсуждали.

А работники муниципалитета? Они были глазами и ушами директора центра и его лучшими друзьями, но врагами директора концертного зала и советника. Они хотели только позлить этих двоих, помешать им и в конце концов сбросить их вниз. Именно тогда восстановится привычный порядок вещей, и несправедливость прошлого будет исправлена.

Могу сказать, что в последующей потрясающей битве директор концертного зала и советник были свергнуты с их тронов. Центр остался независимым. Что случилось? Ну, возможно, я расскажу вам об этом в следующий раз.

С этой повседневной историей о любви и ненависти в провинциальном городке мы покидаем арену. Потому что в следующей части моего письма я хочу рассказать вам кое-что об источниках власти, имеющихся в нашем распоряжении. Или не имеющихся…