• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Обсуждаемой в данной главе предмет, вне всякого сомнения, скоро даст жизнь новой науке началъншологш, официальное рождение которой до сих пор не состоялось по двум причинам. Во-первых, из-за того, что в семействе наук со времен Ньютона вообще все неблагополучно. Во-вторых, потому, что самые важные социогуманитарные науки пока вообще не родились на свет божий. Когда же рождение начальникологии наконец произойдет, это будет звездным часов в жизни всех без исключения наук, особенно наименее благополучных социогуманитарных. Благодаря ей они наконец-то обретут долгожданный объединяющий их предмет и постепенно превратятся в единую социогуманитарную Науку (или, как любят говорить те же гуманитарии, в Метанауку). Ведь любая социгуманитарная дисциплина, будь то психология, социология и др., отдает должное закономерностям поведения начальников, а некоторые дисциплины, например, история или политология, изучают только поведение начальников, а также то, как оно сказывается на их подчиненных. Да и всю человеческую историю от первобытных вождей до кровожадных диктаторов и демократических президентов можно представить как историю смены начальников. Про политику же и говорить нечего. Так что если когда-либо единой социогуманитарной Мета науке суждено появиться, то возникнет она, несомненно, путем объединения самых разных дисциплин на почве изучения начальников.

Начальники эту науку, несомненно, поддержат, ведь нельзя не поддержать науку о самих себе, и она не будет иметь материальных и прочих проблем, характерных для большинства научных дисциплин. Надо только, чтобы она была по-настоящему объективной, т. е. представляла начальников такими, какими они сами себя хотят видеть, а не такими, какими их видят завистники и недоброжелатели.

Начальникологии, вне всякого сомнения, суждено решить и важнейшие практические проблемы, которые тоже требуют научного подхода. Так, одним из ее главных разделов, наверняка, станет началъникометрия изучение того, как измерить статус того или иного начальника или как, например, решить, какой из двух начальников главнее. Данная проблема решается тривиально только если начальники принадлежат к одному ведомству, но как, например, решить, кто главнее профессор или полковник, академик или генерал? (Попыткой унифицировать начальников, выразив их служебный вес в единой системе координат, было введение Единой тарифной сетки, но из этого ничего не получилось). Решение же подобных, постоянно возникающих, проблем на интуитивных основаниях обычно содержит грубые просчеты и приводит к ошибкам.

Но пора прекратить методологический экскурс в будущее, которое иногда бывает даже более неопределенным, чем настоящее, и связать предмет этой главы с темой книги. Ведь иначе читатель может решить, что у автора от соприкосновения со столь возвышенным, точнее, с высокопоставленным, предметом, как начальники, мозги совсем поехали. А связь есть, и она самая что ни на есть прямая. Любой психолог, как, впрочем, и вообще любой человек, мечтает стать начальником, если он им уже не стал, и это служит путеводной звездой всей его профессиональной карьеры. А если он уже стал начальником, то хочет стать еще большим начальником, и в этом деле предела желаний не существует.

Правда, в данном плане люди делятся на четыре категории. Первые признаются и себе самим, и другим, что хотят стать начальниками, но внушают всем, что это нужно не лично им, а окружающим. Вторые, таких меньшинство, публично признаются и в желании стать начальниками, и в том, что это нужно лично им. Третьи признаются в этом себе, но не другим. Четвертые не признаются ни себе, ни окружающим.

Нет нужды быть опытным, да и неопытным, психологом, чтобы понять: не врут только представители второй, очень редкой, категории людей. Первые и третьи врут другим, четвертые и Другим, и самим себе. Желание стать начальником укоренено в каждом нормальном человеке, однако, как многие сильные желания, оно нередко подавляется сознанием и остается на уровне бессознательного. Поэтому в подобных случаях очень отчетливо проявляется разновидность феномена ЛаПьера: те, кто на словах отказывается быть начальником, соглашается на это, как только предоставляется подходящая возможность. А массовый исход наших сограждан в большую политику не объяснить ничем другим, как легализацией массового стремления в начальники, которое прежде было сковано ограничениями на количество начальственных мест. Ведь наша нынешняя многопартийная система создала практически неограниченное количество таких мест, поскольку количество партий не ограничено, а в каждой партии есть начальники. И именно в этом состоит одно из главных, пока неоцененных по достоинству, преимуществ демократии.

Психологи считают, что стремление в начальники распространено среди людей неравномерно. То есть начальниками хотят стать все, но, во-первых, начальниками разного уровня, во-вторых, хотят в разной степени. Одни очень этого хотят, другие не очень. Одни рвутся в самые большие начальники, другие готовы быть и начальниками помельче. На самом же деле здесь тоже дает о себе знать извечная борьба сознания и бессознательного, вытеснение и подавление скрытых желаний. Любой человек хочет стать самым большим начальником, что же до готовности довольствоваться небольшой начальственной должностью, то это ничто иное, как принцип синицы в руках. Силу же соответствующего желания можно объективно оценить только одним способом: дать человеку высокую начальственную должность, а потом попробовать ее лишить и посмотреть, насколько энергично он будет этому противиться.

Правда, тут можно возразить, что некоторые начальники добровольно уходят со своих должностей, что может создать обманчивое впечатление, будто они не слишком хотят занимать эти должности. Сказать такое все равно, что сказать, будто Кутузов сдал французам Москву из-за того, что она ему не нравилась. Уход начальника с должности, если он не сопровождается занятием еще более высокой должности, это либо вынужденное оставление занимаемых позиций перед напором заведомо более сильного неприятеля, либо тонкий стратегический маневр, направленный на то, чтобы этого неприятеля обойти, деморализовать, истощить (как в случае Кутузова) или ослабить каким-либо другим способом. Чаще всего целью является деморализация противника, поскольку занятие начальственной должности деморализует, т. е. притупляет моральные качества, любого человека.

Тем не менее само по себе стремление в начальники и морально, и высоконравственно, а то, что в некоторых архаичных культурах именуется карьеризмом, представляет собой основу социального прогресса. За все долгие годы существования армий и генералов никто не усомнился в справедливости высказывания: «плох тот солдат, который не мечтает стать генералом». Нет нужды объяснять, что это высказывание давно обрело метафорический и расширительный смысл: плох любой человек, который не мечтает стать генералом, т. е. начальником. Если в обществе таких не желающих стать начальниками слишком много, то оно обречено на стагнацию и загнивание. А в основе расцвета современной Западной цивилизации, как хорошо известно благодаря работам М. Вебера, Дж. Аткинсона и их последователей, лежала массовая мотивация достижения, т. е. всеобщее желание стать большими начальниками. Без него не была бы открыта Америка, не были бы изобретены паровой двигатель и велосипед, не внедрялась бы с помощью бомбардировщиков самая совершенная и демократическая форма общественного устройства. И вообще не было бы ничего хорошего. Так что по большому счете техническим и социальным прогрессом мы обязаны заложенному в каждом из нас стремлению стать начальником.

То, что стремление стать начальником укоренено в каждом человеке, может быть доказано с помощью простейших примеров.

Во-первых, в тех случаях, когда человек не может стать полноценным начальником, т. е. начальником по службе, он пытается стать начальником в быту, т. е. понукать своими родными и близкими. Поэтому по-настоящему большие начальники это люди, податливые в быту, не вступающие в конфликты со своими женами и близкими. Свое желание начальствовать они сполна удовлетворяют на службе, и дома им хочется прямо противоположного. Та же самая закономерность, но действующая с обратной стороны, превращает в диктаторов многих домохозяек. В них сильно желание быть начальниками, но они лишены возможности сделать карьеру и поэтому вымещают его на своих домашних. А квинтэссенцией двух обозначенных тенденций служит домохозяйка жена большого начальника. Она хочет руководить и сама по себе, и глядя на то, как руководит ее муж, но руководить ей некем, и поэтому в своей семье она превращается в диктатора.

Во-вторых, если человеку уж совсем неким руководить ни на работе, ни дома, он начинает руководить самим собой. Да и в тех случаях, когда ему есть, кем руководить, руководством самим собой он тоже не брезгует. Поэтому во всех психологических теориях личности в том или ином виде заложены отношения руководства-подчинения. Скажем, Супер эго Фрейда это ничто иное, как сидящий в каждом человеке Большой Начальник, а отношения Супер эго и Эго самый грубый и недемократичный вариант отношений руководства и подчинения. В аналогичных отношениях руководства и подчинения состоят Взрослый и Ребенок в теории Эриксона, а также основные компоненты личности в других психологических концепциях. То есть без Большого Начальника и тут никак нельзя, и смело можно заключить, что отношения начальник-подчиненный основа не только любой социальной структуры, но и внутренней организации личности.

В психологии принято различать первичные и вторичные потребности человека. К первичным обычно относят его физиологические потребности в еде, питье и т. п., к вторичным потребности социальные. Стремление в начальники можно считать первичной вторичной, т. е. первичной из социальных потребностей, поскольку все или почти все прочие социальные потребности в достижениях, любви, уважении окружающих и т. д. можно с успехом удовлетворить, став начальником. Правда, на эту роль роль своего рода Начальника над социальными потребностями иногда прочат потребность в деньгах. Мол, если есть деньги, есть и все остальное, за них можно купить все, что угодно, в том числе и любого начальника, а также его должность. Но противопоставление одного другому это противопоставление яйца и курицы: где есть начальники, там есть и деньги, а там, где деньги, там всегда есть и начальники. Впрочем, если в своем воображении или в некоем историческом эксперименте все же развести и сравнить по значимости одно с другим, то сравнение оказывается не в пользу денег.

Например, мы еще совсем недавно жили в стране, где начальники значили все, а деньги почти ничего, а в мире совсем больших начальников, пользовавшихся закрытыми распределителями, вообще ничего не значили. Вполне правдива история про Хрущева, который, выйдя из лимузина, чтобы купить мороженое, не смог самостоятельно это сделать, потому что у него не оказалось денег. А миф о коммунизме ничто иное, как добрая сказка о безденежном обществе, где все берут себе все, что хотят, и не носят с собой кошелек.

Более свежий пример наше нынешнее общество, где богатые люди предпочитают покупать самих начальников, а не проплачивать их те или иные действия. В общем, деньги и начальники тесно связаны (связующим звеном между ними служит коррупция), но в тех случаях, когда эта связь хоть чуть-чуть ослабевает, начальники оказываются «главнее» денег. Что и дает основание считать стремление в начальники первичной социальной потребностью.

Как все живое и вообще все сущее, начальники делятся на разновидности, которые поддаются систематизации. Эта систематизация осложняется тем, что количество разновидностей начальников практически неисчислимо как и количество самих начальников, и к тому же начальников становится все больше и больше, а, значит, возрастает и количество их разновидностей.

И то, и другое можно обосновать математически. Количество людей на нашей планете благодаря ее южным регионам быстро растет. Еще быстрее растет количество различных организаций, ведь один и тот же человек может состоять в разных организациях (так обычно и происходит). Каждую организацию должен кто-то возглавлять, а у солидных организаций есть не только главный руководитель, но и его заместитель, причем часто не один, а то и вообще Совет директоров или какой-либо другой подобный орган. В результате количество начальников растет еще быстрее, чем количество организаций и численность населения.

Ничего парадоксального в этом нет. Во-первых, для современного мышления, воспитанного на теории относительности, вообще не должно быть ничего парадоксального. Во-вторых, как уже было сказано, любой человек является начальником по отношению к самому себе, а некоторые — к тому же еще и по отношению к другим. Поэтому вполне естественно, что темпы прироста начальников опережают темпы прироста населения.

В идеале, конечно, для систематизации начальников надо было бы разработать теорию, аналогичную дарвинской, где виды начальников объединялись бы в роды, роды в семейства, семейства в отряды, отряды в классы, а классы в типы. Но для этого требуется и ум дарвиновского масштаба, которого у автора этой книги, к сожалению, нет. Да и вообще эта задача настолько грандиозна, что какому-либо одному человеку, она, по-видимому, вообще не под силу. А в эпоху организаций для ее решения тоже необходимо создание специальной организации и назначение соответствующего начальника. Так что, не замахиваясь на сколь-либо полную и стройную систематизацию начальников, автору под силу лишь в общих чертах обрисовать их основные типы.

Но, прежде, чем перейти к описанию этих типов, отметим, что традиционное деление лидеров и руководителей, а, значит, и начальников, на три типа авторитарный, демократический и анархический ни в коей мере не может служить их полноценной классификацией. Во-первых, основных типов начальников несоизмеримо больше, и эта систематизация не просто не охватывает, а прямо-таки унижает их реальное разнообразие. Во-вторых, она вообще ошибочна. То, что принято считать анархическим типом начальника, это вообще не начальник, а человек, случайно оказавшийся среди облаченных властью. Авторитарный же и демократический руководители отличаются лишь тем, что первому его подчиненные дают возможность издеваться над ими, а второму нет, т. е. это по сути классификация подчиненных, а не самих начальников. Да и вообще задача классификации начальников слишком серьезна и сложна, чтобы ее можно было решить столь простым и несерьезным способом.

Так приступим же к классификации начальников, подчеркнув ее сугубо предварительный, пробный и далеко не полный характер.

Тип 1. Тиран. Это наиболее классический, исходный и идеальный в веберовском смысле слова тип начальника, которому ничто, никакие демократические условности, не мешают властвовать. Самые первые начальники в истории человечества пещерные вожди несомненно, были тиранами, и это позволило человечеству добиться столь впечатляющего прогресса. Сейчас этот тип вырождается, в современном обществе выглядит архаично, и, возможно, скоро будет занесен в Красную книгу. Но его важнейшая историческая роль несомненна: без тиранов не было бы и начальников современных типов, да и вообще начальников, как без древних ящеров не было бы современных животных.

Бытует мнение о том, что любой настоящий начальник в душе тиран, а стать таковым ему мешают внешние, социальные ограничения. Скорее всего, так оно и есть. Во всяком случае это не менее верно, чем то, что в любом из нас живет динозавр, который вынужден сидеть тихо из-за всевозможных запретов, но иногда все же находит возможность вылезти наружу и кого-нибудь сожрать. И, чем слабее внешние ограничения, тем чаще в любом начальнике просыпается тиран. Поэтому в неформальных организациях, например, в респектабельных семьях или в бандах подростков, тираны встречаются намного чаще, чем в организациях формальных.

Тип 2. Вождь. По внешним признакам этот тип сильно напоминает предыдущий, но существует и важное различие между ними, состоящее в том, что если тиран сам подминает под себя окружающих, то вождя окружающие вынуждают себя подмять или, по крайней мере, сильно способствуют этому. При всей близости тиранов и вождей это все-таки разные типы начальников. Основное различие между ними состоит в том, что тиран ценит власть как таковую, в то время как для вождя она лишь средство достижения каких-либо других целей.

Вожди характерны для мало или умеренно цивилизованных народов и соответствующих организаций. Выражения «вождь аппачей» или «вождь племени мумбо-юмбо» звучат органично, а выражения типа «вождь американцев» или «вождь либералов» довольно-таки нелепы. Соответственно, не лишено оснований мнение о том, что, когда все народы станут цивилизованными, у них вообще не будет вождей. Но такие времена вряд ли наступят.

Тип 3. Реформатор. Этот тип, в отличие от двух предыдущих, весьма современен. В общем то реформатор тот же вождь, но вынужденный действовать по более современным правилам, в отличие от других вождей обычно исчезающий, когда становятся видны результаты осуществленных им реформ, и ни за что не несущий ответственности. В бурные социальные эпохи реформаторы проявляют себя как революционеры, в спокойные как инноваторы умеренного размаха. Но во всех ситуациях в их деятельности отчетливо проступает преобладание деструктивного начала над конструктивным.

Поэтому чем разумнее и совершеннее общество, тем меньше простор для деятельности реформаторов и тем меньшие масштабы реформ им доступны. И это легко понять: чем совершеннее общество, тем менее охотно оно позволяет себя реформировать. В результате, как нетрудно заметить, если в мало развитых странах реформаторы часто пробиваются к верховной власти и начинают реформировать все общество как правило, с большим ущербом для него, то в развитых странах их допускают максимум до уровня руководства фирмами, где наносимый ими ущерб не достигает общенационального масштаба.

Тип 4. Сублиматор. Активность данного типа начальников мотивирована по классической фрейдистской схеме. Его представители имеют какие-либо выраженные физические или психические изъяны и стремятся обрести психологическое благополучие путем подчинения себе окружающих. Типовым физическим недостатком начальников этого типа является малый рост. Известно, что такие начальники вселенского масштабы, как Наполеон, Гитлер, Сталин, были низкорослы, очень переживали этот свой недостаток и стремились компенсировать его высоким социальным положением. Вырастая социально, они как бы вырастали и физически, по крайней мере, в собственных глазах, и к тому же окружали себя подчиненными, еще более низкорослыми, чем они сами, благо, им было, из кого выбрать.

В результате почти все люди, от одного упоминания имен которых трепетало человечество, были почти карликами. Это подвигнуло психоаналитиков на обобщение о том, что все великие люди должны быть низкорослыми или иметь какой-либо другой столь же заметный физический недостаток: иначе им нечего сублимировать, их мотивация к достижению власти слаба, и они ее не достигают. Заметность в истории гигантов типа Петра Первого не опровергает эту логику: если бы его конкурентом была не сестра, а брат-карлик, не известно, чья бы взяла.

Тип 5. Выжитый из дома. Начальники этого типа тоже имеют сублимативное происхождение, но если представители предыдущего типа как бы вытеснены из себя самих и, не имея возможности жить в согласии с собой, начинают управлять окружающими, обретая благодаря этому внутренний покой, то сублимация представителей данного типа куда более проста и прозаична. Им плохо дома из-за неудовлетворительных квартирных условий, вечно пьяных соседей, орущих младенцев, назойливой жены, сварливой тещи, и поэтому они стремятся проводить как можно больше времени на работе, что ошибочно принимается за служебное рвение, и их назначают начальниками. Представители этого типа начальников в отличие от тиранов, вождей, реформаторов и сублиматоров довольно безобидны, как правило, не горят желанием подмять под себя окружающих и не имеют наполеоновских планов. Но у них есть один большой недостаток: проводя много времени на службе, они начинают требовать того же от подчиненных, без которых им скучно и неким руководить. В результате в жизни подчиненных наступают нежелательные изменения, вынуждающие некоторых из них увольняться и переходить под крыло к начальнику, который не горит на работе и не требует того же от подчиненных.

Тип 6. Вечно отсутствующий. Уже по названию данного типа ясно, что он противоположен предыдущему. Данный тип очень современен, поскольку современный начальник, как правило, начальствует в разных местах, места своего начальствования ранжирует по значимости, и в незначимых местах появляется крайне редко. Ответственные вечно отсутствующие начальники обычно назначают себе хороших замов, которые и тянут лямку вместо них. Безответственные и этого не делают, в результате чего дело либо идет само собой, в силу естественной инерции любого начиная, либо полностью заваливается.

Данный тип начальников широко распространен в современной России, где многие структуры управляются начальниками, проводящими львиную часть своего времени за границей или вообще живущими там. Для подчиненных он, в общем-то, удобен, но если их вечно отсутствующий начальник ответственный человек, многое зависит оттого, кого именно он назначит своим замом, поскольку контроль над этим замюм со стороны вечно отсутствующего начальника тоже отсутствует.

Тип 7. Залетный (временщик). Распространенность этого типа связана с тем, что карьера большинства начальников не представляет собой постоянного восхождения по вертикальной лестнице, а выглядит как ломаная линия со взлетами и падениями. Начальников нередко понижают в должности или переводят на «временные посадочные аэродромы» (термин принадлежит не автору этой книги), где они могли бы отсидеться, пока нанесенный ими ущерб будет подзабыт, и подготовиться к новому взлету. Подобный тип поведения очень распространен среди наших нынешних реформаторов. Пока народ приспосабливается к содеянным ими реформам, они пережидают на относительно скромных должностях, например, в должности директора какого-либо института, с тем, чтобы потом опять взлететь в большую политику и начать новые реформы.

Залетный начальник никогда не относится в временному объекту руководства серьезно: ясно, что это не его уровень, и работать на таком уровне ему не интересно. Это, в общем-то, неплохо, поскольку, относясь без интереса к временно руководимой им организации, он не пытается ее реформировать и, в результате, не наносит ей большого вреда. Нередко он ведет себя как предыдущий тип вечно отсутствующий начальник, поддерживая руководимую им организацию только своим именем. Но и это имя, если оно действительно громко звучит, нередко приносит ей пользу. Так что, вопреки расхожему мнению, залетные начальники, явно находящиеся не на всем месте, совсем неплохой тип руководителей.

Тип 8. Родственник большого человека. Начальников данного типа, особенно распространенного в патриархальных культурах, назначают на руководящие должности не за их личные заслуги, а за то, что они являются родственниками каких-либо влиятельных людей. Примеры настолько тривиальны, что их приведение было бы неуважением к читателю. Несмотря на то, что в массовом сознании сложилось несколько пренебрежительное отношение к данному типу начальников, он чрезвычайно полезен и играет очень важную роль, цементируя любое современное общество.

Во-первых, он связывает малые организации с большими, давая первым возможность прикрыться крылом Больших Начальников, с которыми их собственные небольшие начальники соединены родственными узами. Нет нужды доказывать, что начальник, имеющий репутацию близкого родственника Самглав-нова, не только полезен для любой организации, но и делает ее практически неуязвимой, по крайней мере, до тех пор, пока сам главное занимает свой высокий пост. Во-вторых, являясь переплетением патриархальной семейной организации общества с современной, основанной на бюрократических отношениях, этот тип служит связующим звеном прошлого с настоящим и обеспечивает эволюционное развитие организаций. Кроме того, о пользе семейственной организации деловых отношениях уже неоднократно говорилось в разных разделах этой книги.

Тип 9. Манилов. Определяющей особенностью начальника этого типа служит неуемная склонность к обещаниям. Он обещает все и всем: своим начальникам тонны продукции, ее непревзойденное качество, выполнение пятилеток в четыре, три, два и один год, построение светлого будущего в масштабах руководимой им структуры, и непременно очень скоро, а своим подчиненным астрономически зарплаты, нескончаемые отпуска, благоволение самого высокого начальства и еще черт знает что.

Нет нужды пояснять, что он не только не выполняет ни одного из этих обещаний, но и не пытается их выполнить, и для дела такой человек абсолютно бесполезен. Но в любой организации он выполняет важную психотерапевтическую функцию, приучая ее сотрудников мечтать, расширяя горизонты их фантазии, демонстрируя им, что все возможно, по крайней мере, в их воображении, и вообще делая в этом воображении мир более добрым и податливым, чем он есть на самом деле. А надежда, как известно, умирает последней, даже у отпетых скептиков. И уж во всяком случае она умирает после того, как умирает социально или физически породивший ее начальник.

Тип 10. Банкетный. Банкетный тип начальников особенно распространен в государственных организациях, для которых главное не эффективность, а соблюдение определенных правил игры, наиболее важным среди которых является присутствие (но не работа) сотрудников на рабочих местах в определенное время. В таких организациях вырабатываются и десятилетиями шлифуются наиболее оптимальные, т. е. безвредные для организации и приятные для ее членов, способы проведения этого времени, такие как различные торжества и банкеты.

Подобный способ существования многих организаций и ведущая роль банкетов в осуществляемой ими деятельности не мог не породить соответствующий тип начальников. Его главные качества умение пить в меру (без которого он быстро сопьется), велеречивость, огромный запас тостов и вообще мастерское владение этим видом разговорного жанра, получение удовольствия от возлияний в любой компании, а не только с приятным ему людьми. В общем-то данный тип начальника не нуждается в комментариях и не требует каких-либо специфических критериев демаркации, поскольку среди всех прочих типов он, наверное, самый наглядный и очевидный.

О большой пользе и даже необходимости начальников банкетного типа говорить тоже нет нужды, ибо усомниться в ней может только тот, кто сомневается в необходимости торжеств и банкетов для нормального существования любой организации. А таких людей автор этой книги не встречал.

Тип 11. Застоявшийся. К данному типу принадлежат начальники, вечно занимающие одну и ту же должность, или, по крайней мере, занимающие ее очень долго — настолько долго, что подчиненные думают, будто они всегда ее занимали. Это формирует или выражает (или и то, и другое) определенный тип личности начальника, интегрирующей чертой которого является застойность и отсутствие сколь-либо значительных изменений.

Было бы ошибочным думать, что к подобному типу принадлежат только опальные начальники, которых не продвигают по службе. Во-первых, опальных начальников, как правило, не держат на одних и тех же должностях, а снимают с них и переводят в какое-либо другое место. Во-вторых, существует немало начальников, и отнюдь не самых глупых, которые, достигнув определенной должности, решают, что она для них оптимальна, и подниматься выше им нет смысла. Происходит это не от недостатка способностей или амбиций, а от избытка здравомыслия, подсказывающего каждому человеку, который им обладает, где находится оптимальная для него экологическая ниша.

Застоявшийся тип начальников можно было бы считать одним из самых оптимальных, если бы не регулярно возникающее взаимонепонимание его представителей с окружающими. Если такой начальник хорошо справляется со своими обязанностями, его собственное начальство стремится его повысить, а он этому противится. Начальство решает, что его услугу не оценили и начинает обижаться. Подчиненные же, напротив, думают, что если их начальник не стремится к повышению, значит, ему вообще наплевать на руководящие должности, и пытаются сместить его с его собственной должности, что тоже вызывает его сопротивление. В результате такого регулярно возникающего давления сверху и снизу и обилия людей, которые не понимают, что любое движение наверх должно иметь свои пределы, жизнь начальников, долго занимающих свои должности, не такая безоблачная, какой они, безусловно, заслуживают.

Тип 12. Списанный. В любой нормальной организации существуют люди, которые некогда процветали в более престижных организациях, но за что-нибудь за какие-либо просчеты, неудачное участие в интригах, возраст, пол, национальность или что-либо подобное были оттуда списаны. И, поскольку наш мир все-таки достаточно гуманен, из более престижных организаций в менее престижные начальников списывают так, чтобы списанный не чувствовал себя совсем уж раздавленным и: имел хоть какую-то компенсацию, т. е. списывают его тоже на должность начальника.

Несмотря на подобную амортизацию потери статуса начальственной должностью списанный начальник (обычно считает себя уязвленным и как манны небесной ждет приглашения в свою прежнюю более престижную организацию. А по ночам ему снится один и тот же сон: ему звонит Великочинов и говорит: «прости старик, мы были не правы, вернись, ты нам очень нужен. Тем более, что Прохвостов, который тебя вытеснил, оказался парагвайским шпионом, он свое получил, и мы хотим тебя попросить, чтобы теперь ты занял его должность». Но Великочинов не звонит, через некоторое время приходит известие о то» м, что парагвайским шпионом оказался он сам, сон снится все реже и уже не в цветном, а черно-белом варианте, списанный начальник постепенно перерождается в застоявшегося, и лишь старожилы его новой организации иногда смутно вспоминают, что он «откуда-то оттуда».

Но здесь важно отметить, что данный тип начальников имеет очень важные отличия как от застоявшегося типа, так и от залетного, с которыми его ни в коем случае нельзя путать. От залетного начальника он отличается тем, что тот неизбежно куда-нибудь улетает, и обычно делает это достаточно быстро. А от застойного — тем, что никогда до конца не смиряется со своим положением, не воспринимает его как должное и до конца своих дней живет в разладе в самим собой и с обидой на окружающих. Эта обида не может не проецироваться на подчиненных, что оформляется в чувство «и таким сбродом мне приходится управлять», выливаясь во враждебность к ним.

Тип 13. Маразматик. Одним из побочных продуктов разумной организации общества является то обстоятельство, что, когда человек достигает высоких ступеней социальной иерархии, он обычно бывает настолько изношен физически и психически, что впадает в маразм, отдав все силы движению по этим ступеням. Поэтому маразматики среди начальников так же естественны, как изъезженные лошади или опавшие листья, а избежать этого явления так же невозможно, как уберечь все живое от увядания.

Негативное отношение к маразматикам было бы не только не гуманным, но и несправедливым. Негуманным потому, что они как правило, люди преклонного возраста, которые нуждаются в снисходительном и бережном отношении. Несправедливым потому, что, вопреки расхожему мнению, для благополучной организации они абсолютно безвредны. Каковы отличительные свойства маразматика? Он, как правило, все забывает, путает и принимает нелепые решения. Но эти решения он тоже забывает и не реализует (вспомним анекдот про склероз и маразм) и поэтому не совершает каких-либо разрушительных для организации действий. Но, главное, хорошая организация всегда обладает иммунитетом от маразма ее сотрудников, и, в результате, их наличие служит индикатором ее устойчивости к маразматическим воздействиям. Если в организации полно маразматиков, но она еще жива, можно не сомневаться в ее устойчивости и высоком жизненном потенциале. Поэтому начальники-маразматики полезны уже тем, что укрепляют иммунитет организации к маразму.

Тип 14. Пофигист. Жизнь показывает, что этот тип начальника и вообще человека становится все более распространенным, постепенно вытесняя все остальные. Подобное наблюдение позволяет сформулировать прогноз о том, что будущее именно за ним, и подавляющее большинство начальников со временем станет пофигистами. Психологически это вполне понятно: современный мир настолько плохо управляем и полон стрессов, что если чего-то слишком сильно хотеть или слишком вовлечься в какое-нибудь дело, то можно просто сойти с ума или, по меньшей мере, стать невротиком. Поэтому у современного человека, как было показано еще А. Тоффлером в его замечательной книге «Шоки будущего», формируется защитная реакция на ускорение и усложнение окружающего мира в виде абстрактно-отстраненного отношения к нему, т. е. пофигизма. Начальники не исключение. Пофигизм защищает и их собственную психику, и руководимые ими структуры от экстремизма, препятствуя их превращению в тиранов, реформаторов или вождей. Поэтому любой нормальный начальник должен быть в значительной мере пофигистом, но некоторые из них в развитии этого качества достигают особо выдающихся результатов.

Здесь тоже надо предостеречь от неоправданного смешения данного типа с другими, лишь внешне похожими на него, напомнив, что вообще дифференциация начальников дело тонкое и грубыми методами не осуществимое. Так, например, вечно отсутствующих начальников часто считают пофигистами, что совершенно неправильно. Такого начальника можно считать пофигистом только в том случае, если он пофигист на всех должностях, которые он занимает. Но, вечно отсутствуя и будучи полным пофигистом (ПП) на одной из них, он может гореть от рвения на другой и, в результате, не принадлежать к этому типу. Возможен и другой вариант постоянно присутствующий на своем рабочем месте, например, вытесненный из дома, начальник, с изрядным пофигизмом относящийся к своему делу по принципу: не важно, что я тут делаю, лишь бы не сидеть дома.

Неверным было бы и уравнять пофигиста с начальником анархического типа, присутствующего в традиционной классификации руководителей. Анархия это социальная ситуация, складывающаяся под воздействием социальных факторов. А пофигизм это внутренняя позиция человека. Позиция, как только что было показано, единственно правильная и разумная.

Нельзя считать начальника-пофигиста и человеком без царя в голове, безразличным ко всему на свете. У него могут быть важные цели, но за пределами той организации, которую он возглавляет, и, будучи безответственным человеком в этой организации, он может быть очень даже ответственным в каком-либо другом, субъективно более значимом для него, месте. Так, например, царь Николай Второй, безусловно, был пофигистом по отношению к доставшемуся ему государству, одновременно являясь очень ответственным человеком по отношению к своей семье.

Тип 15. Подкаблучник. Этот тип начальников традиционно вызывает наименьшее уважение подчиненных. В большинстве случаев к нему принадлежат марионетки своих жен или каких-либо других женщин, делающие во вверенных им организациях то, что те велят. Как правило, подкаблучники не имеют собственного мнения или, имея его, это мнение не разделяют, предпочитая руководствоваться чужим мнением, обычно женским.

Мужчины, как правило, презирают начальников этого типа, считая, что представители сильного пола должны принимать решения самостоятельно, без участия женщин (эту позицию многие женщины считают сексизмом). В то же время следует признать, что женщины в общем и целом мудрее, а, главное, осторожнее мужчин, и подкаблучники, выполняющие их волю, далеко не всегда поступают неразумно.

Начальников можно классифицировать бесконечно долго, но настала пора остановиться. Во-первых, нельзя объять необъятное: как уже неоднократно отмечалось (автор точно не помнит, сколько раз), типы начальников почти так же неисчислимы, как и сами начальники. Во-вторых, автор от этого занятия утомился сам и имеет основания предположить, что утомил и читателя.

И все же, закругляясь с классификацией начальников, следует сделать два замечания. Во-первых, изложенная классификация сродни описаниям натуралиста, а не строгой дарвинской систематизации. Автор лишь пытался описать, какие типы начальников существуют, ни в коей мере не претендуя на их сколь-либо полное и систематизированное описание и, соответственно, не утверждая, что не бывает других, не описанных в этой книге типов. Во-вторых, ни один тип не является «чистым», четко отграниченным от других, и ни один реальный начальник не принадлежит однозначно только к одному из них. В организационном облике любого начальника можно уловить черты разных типов, хотя любой начальник тяготеет к какому-либо одному, а начальника, одновременно принадлежащего ко всем описанным типам, причем в равной мере, трудно себе представить. Но, поскольку количество начальников практически бесконечно, теоретически можно предположить, что где-то существует и такой, Абсолютно Многопофильный, начальник. Ведь нашли же в Австралии черных лебедей…

Один из ключевых вопросов начальникологии, в каком бы обличье она не выступала социологии организаций, психологии управления или чего-либо еще, является вопрос о том, каким качествами должны обладать начальники, и что их отличает от неначальников.

Этим качествам посвящены несметные исследования, описание которых потребовало бы многих килограммов бумаги, что неудивительно, поскольку данный вопрос представляет не только большой научно-познавательный интерес, но и преисполнен практического значения. Познав, какими качествами должен обладать начальник, мы не только сможем понять, что отличает начальников от неначальников, решив, таким образом, одну из ключевых проблем начальникологии, но и научимся правильно отбирать начальников, вовремя отсекая претендентов на начальственные должности, которые этим высоким должностям не соответствуют. А это важный шаг ко всеобщей гармонии.

Все исследования отличительных качеств начальников базируются на двух предпосылках, которые принято принимать, в нарушение основополагающих норм научного познания («подвергай все сомнению» и др.), без всякой критики. Во-первых, совершенно неважно, чем именно начальники управляют, следует говорить о качествах начальника вообще, а руководитель научно-исследовательского учреждения и директор свинофермы должны обладать примерно одними и теми же качествами. Во-вторых, качества «хорошего» начальника это качества, которые необходимы для эффективного управления вверенными им организациями и, соответственно, полезны не столько для них самих, сколько для этих организаций.

Если с первой предпосылкой еще можно согласиться в конце, концов, ни одна наука не может обойтись без абстракций, то вторая совершенно неприемлема и переворачивает юное и еще не окрепшее тело начальникологии с ног на голову. В качестве отличительных качеств начальников следует рассматривать не те качества, которые обеспечивают эффективность руководимых ими организаций, а те, которые позволяют им пробиваться в начальники, удерживаться на руководящих должностях и продвигаться по службе. То есть не те качества, которые обеспечивают эффективность возглавляемых начальниками организаций, а те, которые обеспечивают жизнеспособность самих начальников. Подмена же исследовательских акцентов сбивает начальникологию с ее магистрального пути на изучение второстепенных и мало существенных вопросов.

Итак, какими качествами должен обладать начальник?

Данная проблема тоже осложняется тем, что подобных качеств несметное множество, и даже самое поверхностное их описание выходит далеко за пределы формата этой книги и интеллектуальных возможностей ее автора. Тем не менее и здесь возможно выделение некоторых базовых, начальникообразующих факторов, не претендующее на их сколь-либо исчерпывающее и систематизированное описание.

Прежде всего начальник, конечно, должен выглядеть как начальник, т. е. иметь подобающий своему высокому положению внешний вид. Он должен носить или, по крайней мере, часто одевать, костюм и галстук, иметь впечатляющий живот и вообще быть упитанным, желательно лысым (хотя это признак не обязателен) и т. п., в общем выглядеть солидно и уже одним своим внешним видом не оставлять у окружающих сомнений в том, что он начальник и по праву занимает свою высокую должность.

Попробуйте представить себе большого, да и небольшого, начальника худым, длинноволосым, невротичным, одетым в майку и рваные джинсы. А лучше не насилуйте свое воображение, поскольку все равно ничего не получится. Правда, в некоторых странах начальники все же носят джинсы и не имеют больших животов, и, более того, за недостаточно спортивный внешний могут лишиться своей должности, ибо там принято считать, что если у босса нет времени на теннис и тренажерный зал, значит, дела у его фирмы идут плохо, а, следовательно, он плохой босс. Но это, как говорится, «их нравы», до нас это поветрие еще не дошло, и наши отечественные начальники, в отличие от заокеанских боссов, даже играя в футбол или теннис, умудряются сохранять приличествующие их положению большие животы, на которые не налезают джинсы даже самых больших размеров.

Но, конечно, внешность это еще не все, хотя она и имеет первостепенное значение. Остальные отличительные качества начальника вытекают из его главной функциональной роли служить посредующим звеном между подчиненными и еще большими начальниками.

В идеале это означает, что и те, и другие должны быть им довольны. Тогда его положение устойчиво практически на сто процентов. Но такие идеальные случаи встречаются нечасто, в реальной жизни любым начальником всегда кто-нибудь недоволен, и ему необходимо учитывать иерархию довольства-недовольства. Главное чтобы, начальником был довольны его начальники, а мнение подчиненных, за исключением революционных эпох, не имеет большого значения. Важно лишь, чтобы его начальники думали, что его подчиненные им довольны, т. е. первостепенное значение имеет не реальное довольство-недовольство подчиненных, а то, что об их настроениях думают еще большие начальники.

И все же желательно, чтобы и подчиненные тоже были довольны начальником или, по крайней мере, не проявляли свое недовольство открыто, иначе это недовольство может стать известным его начальникам, и пострадает главная составляющая его имиджа имиджа в глазах начальства. То есть любой начальник призван служить амортизатором между его собственным начальником и подчиненными, обеспечивающим, чтобы недовольство подчиненных либо вообще не доходило до еще более высокого начальства, либо доходило в сильно смягченном, амортизированном виде. Роль амортизатора исполняется начальником и в обратном направлении: ему приходится добиваться от своих подчиненных исполнения решений его начальников, что предполагает регулярные разъяснения им того, почему дурацкие решения принимаются и почему их надо исполнять.

Основная функциональная роль любого начальника, служащего прослойкой между его собственными начальниками и подчиненными, определяет его неизбежную раздвоенность, амбивалентность, которая и является определяющей чертой его личности. Любой начальник это двуликий Янус Янус Полуэктович, гениально описанный в романе братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу». Один его лик повернут к его собственному начальству, другой к подчиненным, и на этих ликах запечатлены совершенно разные выражения. На лике, обращенном к начальству, запечатлены выражения: «Чего изволите», «Я за Вас, Маразм Мараз-мович, жизнь готов отдать» и др., а на типовом лике, обращенном к подчиненным, в зависимости от настроения: «Чего вам еще надо?» или «Ребята, я один из вас, я такой же, как и вы».

Соответственно отличительные качества начальника обусловлены его промежуточным положением между его собственным начальством и подчиненными, позволяя ему эффективно выполнять его главную амортизационную функцию.

Начальнику необходимо обладать неспешной, солидной речью. При этом ему совершенно необязательно быть хорошим оратором. Да и вообще начальников, умеющих говорить грамотно, очень мало, и они, как правило, не достигают высоких постов хотя бы потому, что их собственные начальники, как правило, говорят малограмотно и не слишком жалуют грамотеев. Но начальник должен говорить солидно: медленно, артикулированно и, главное, тщательно взвешивая слова, чтобы не сказать чего-нибудь лишнего. Быстро тараторящего начальника так же трудно себе представить, как длинноволосого начальника в джинсах. А «лишнее», доверительно сказанное начальником подчиненным, может тут же стать известным и его начальству в силу худшего для любого начальника свойства его подчиненных стремления вступать в прямые контакты с его собственным начальством.

Из сказанного только что вытекает еще одно очень важное качество истинного начальника — умение замкнуть все ключевые связи между подчиненными и его собственным начальством на себе, сведя к минимуму прямые контакты между ними. Как это делать, разъяснить невозможно, поскольку соответствующее умение почти искусство. Но если начальник этого не умеет, он абсолютно нежизнеспособен, поскольку нежелательная информация о нем будет поступать от недовольных подчиненных (а среди них всегда есть недовольные) к его собственному начальству, что рано или поздно приведет к снятию этого начальника.

В свою очередь, его подчиненные должны считать, что он на короткой ноге с Большим, а в идеале с Самым Большим Начальством, и, соответственно, его начальственное положение абсолютно непоколебимо. В отличие от предыдущего качества данное умение не искусство, а ремесло, которое предполагает ряд стандартных приемов. Таких, как распускание слухов о том, что он родственник Великочинова, играет в теннис с Первеевым и т. п., а также регулярное употребление выражений типа «Я вчера встречался с Высокопоставленским», «Мы обсуждали этот вопрос с Главновым» и т. д. При этом настоящий начальник никогда не станет рассказывать подробности о том, как и в каком качестве он встречался с Высокопоставленским, особенно если полдня прождал в его приемной.

Начальник обязательно должен быть хорошо эрудирован. Ему, разумеется, не надо знать расстояние от Москвы до Амазонки, вес индийских слонов или средний рост баскетболистов команды «Лос-Анджелес Лейкерс», ни к чему быть участником игры «Что? Где? Когда» или победителем викторины «О, счастливчик». Но он должен быть хорошо эрудирован в том, что происходит в начальственных кругах, особенно в непосредственно примыкающих к его ведомству. То есть знать, за что именно сняли Неосторожного, кого собираются назначить на его место, насколько устойчиво положение Темнолошадного, почему Резковатов нахамил Надутому и т. д. Вся эта информация хлеб его профессии, и, не обладая ею, он нежизнеспособен. Причем получать ее он должен в абсолютно достоверном виде, по возможности из первых рук и достаточно оперативно. А если он будет получать ее позже, чем, например, его зам, и в ненадежном виде, это может иметь для него непоправимые последствия.

В дополнение к эрудиции начальнику необходима и хорошая интуиция чутье на то, кого назначат вместо снятого Перегибова, на кого поставить в борьбе Застоялого против Новицкого, сколь лет еще протянет Старперов и т. п. Имеющейся информации всегда недостаточно для принятия правильных решений, и ее недостаток должен восполняться интуицией, без которой любой начальник рано или поздно, причем, скорее рано, чем поздно, поставит не на того, на кого надо, и наделает ошибок, которые будут стоить ему кресла.

Нет нужды пояснять, что одно из главных качеств жизнеспособного начальника умение интриговать. Начальника, который не участвует ни в каких интригах, можно себе представить только теоретически. Для него это все равно, что не дышать воздухом. Он живет в мире интриг и не может не быть вовлечен в них. Хотя бы потому, что каждый из вышестоящих начальников будет пытаться склонить его на свою сторону, эти начальники всегда конкурируют или открыто воюют друг с другом, и сохранить нейтралитет никогда не удается (именно поэтому так важно умение поставить на того, на кого надо). К тому же если начальник хочет вырасти еще больше и занять более высокий пост, он должен подсиживать того, кто этот пост занимает. А это тоже интриги. Равно как и нейтрализация претендентов на его собственное место, которые тоже всегда найдутся. В общем быть начальником по определению означает заниматься интригами, что требует целого комплекса знаний и умений.

Очень важно для начальника умение правильно вести заседания, ведь любой начальник их регулярно проводит, и для него это главная форма его самопрезентации перед подчиненными, а иногда и перед его собственными начальниками. Умелое ведение заседаний очень непростое ремесло, которое трудно освоить в совершенстве и до конца. Но все же и его при желании можно разложить по полочкам, точнее, по двум большим полкам, выделив такие две слагаемые этого ремесла, как, во-первых, умение пригласить нужных людей, во-вторых, умение манипулировать повесткой.

Приглашение нужных людей это одна из главных целей и одновременно необходимый фон любого проводимого начальником мероприятия. Оно столь же важно, как и возможность поставить галочку, удостоверяющую, что мероприятие проведено, и любой настоящий начальник рассматривает любое проводимое им мероприятие подданным углом зрения. Скажем, если некий начальник проводит научную конференцию, то научная сторона этой конференции его мало интересует. Главное для него, чтобы на нее пришли нужные люди и остались довольны. Круг нужных людей (НЛ) всегда достаточно широк: это и начальники данного начальника, и потенциальные спонсоры, и просто влиятельные люди, и родственники просто влиятельных людей. Лучше, чтобы присутствовали представители всех основных категорий НЛ, тогда затраченные на проведение мероприятия усилия с лихвой окупятся.

Приглашение НЛ тоже требует особого умения. НЛ всегда делают вид, что у них мало времени (в случае потенциальных спонсоров, для которых время деньги, это действительно так), и надо уметь уговорить их его потратить. Это предполагает разъяснение НЛ того, с каким нетерпением их ждут, что они жизненно необходимы, как они обогатят всех своим присутствием и т. п. Причем все соответствующие дифирамбы должны прозвучать абсолютно искренне и без всякой иронии, что предполагает незаурядные актерские способности приглашающего НЛ начальника.

Приглашенных НЛ надо принять, а, главное, рассадить должным образом. Не на всяком мероприятии найдется комната для VIP, но все пришедшие НЛ должны ощутить себя VIРами. Для этого каждый из них должен быть окружен заботой и вниманием, а у начальника, проводящего мероприятие, для каждого из них должно найтись время. По крайней мере, он должен каждого из них с почетом встретить и проводить, что непросто ввиду того, что НЛ обычно прибывают не скопом, а поодиночке, и каждый из них преподносит себя как ценный подарок.

Нет нужды разъяснять и то, что всех НЛ нужно усадить в президиум, что тоже непросто уже хотя бы ввиду того, что НЛ достаточно много, а президиумы не резиновые. Кроме того очень важно, чтобы каждый занимал там место, соответствующее его положению, и совсем дурной тон сажать их в два ряда так, чтобы сидящие в первом ряду заслоняли, а тем самым и унижали, сидящих во втором, прозрачно давая присутствующим понять, что те VIP второй категории. И, конечно, президиумы по своей величине и количеству туда усаженных не должны превышать количество сидящих в зале, иначе эта почесть попросту девальвируется.

Но все сказанное звучит очень просто и тривиально в сравнении с манипулированием повесткой дня, представляющим собой истинное и тончайшее искусство, понятное лишь посвященному. Умелый начальник не тупо придерживается этой повестки, а всегда производит в ней какие-либо перестановки, обрезает обсуждение одних вопросов, удлиняет обсуждение других, кому-то дает слово, кому-то нет, заявив: «ну и хватит об этом», и производит массу других незаметных непосвященному взгляду действий. Смысл этих действий проистекает из того, что присутствующих на любом заседании надо не просто выслушивать, ими надо управлять, что в современных условиях приходится делать, соблюдая определенные и не всегда выгодные для начальника правила игры, а, главное, видимость демократии, предполагающей, что каждый имеет право что-то сказать, чего нельзя допустить ни в коем случае. В общем все это нейтрализация демократии демократическими средствами, выражающая самую суть современной цивилизации.

Приведем такой очень типичный пример. Некий вопрос крайне неудобен проводящему заседание начальнику, и он чувствует, что его оппоненты не пойдут на компромиссы, сплочены и хорошо подготовились. Каким пунктом в повестке дня этот вопрос следует поставить и каким обсудить? Грамотный начальник включит его в повестку дня одним из первых, а обсудит последним. Он будет отодвигать этот вопрос все дальше и дальше, под различными предлогами оттесняя другими вопросами. Смысл состоит в том, чтобы оппоненты «перегорели», утратили свой первоначальный задор и боевую мощь, и все остальные либо разошлись, либо устали настолько, что уже не понимали бы значение происходящего. В таком состоянии оппозиция как выдохшееся пиво, вся прочая аудитория как вата, выливание же пива на вату ее не воспламеняет, и на этом фоне начальник может продавить любое решение, особенно если будет делать упор на то, что все устали и пора расходиться.

Еще одно очень важное и нетривиальное качество настоящего начальника умение установить словесный контроль над вещами. Поскольку даже смышленому читателю, наверняка, не ясно, что имеется в виду, здесь нужно сделать разъяснение. Дело в том, что типовой начальник контролирует, да и то не всегда, подчиненных ему людей, но не происходящие события. Окружающий начальника и его подчиненных мир ему не подчинен, выходит за пределы его контроля, а подчиненные ожидают от него, чтобы он этот мир контролировал. В принципе он может обратиться за помощью к более высокому начальнику, у которого более широкий радиус контроля, а потом и к еще более высокому. Но этим приемом не следует злоупотреблять, поскольку большие начальники не любят, когда их слишком часто просят о помощи, а для любого начальника мнение о нем больших начальников, как уже было сказано, гораздо важнее, чем мнение подчиненных.

Выход из данной ситуации только один создавать у подчиненных, а иногда и у вышестоящих начальников, иллюзию, будто ты все контролируешь, на самом деле не контролируя ничего. Для этого существуют методы словесного контроля. Если какая-либо неприятная ситуация не поддается исправлению, надо говорить: «мы это обсуждаем», «мы принимаем меры», «в ближайшее время мы примем решение по этому вопросу» и т. д. Все это создает иллюзию, будто ситуация находится под контролем, и обеспокоенные ею успокаиваются. Важно лишь каждый раз говорить какие-нибудь новые слова, чтобы они не подумали, будто проблему просто забалтывают.

Очень эффективным средством словесного контроля служит переопределение нежелательных ситуаций. Редких высот в этом деле достигли наши прежние советские идеологи, которые с помощью нехитрых определений типа «трудности роста», «происки империализма», «их нравы», умело истолковывали в нашу пользу отсутствие предметов первой необходимости в наших магазинах и их изобилие на Западе. Однако и наши нынешние начальники, прошедшие советскую школу, не забыли ее азы, и большинство из них искусно меняет смысл простых вещей с помощью не менее простых переопределений.

Для умеренно постигших такую науку, как социальная психология, и представляющих себе, что такое каузальная атрибуция, отметим, что опытный начальник должен владеть и этим жанром. Для него характерна особая асимметрия каузальной атрибуции, выражающаяся в различном объяснении происходящего его собственному начальству и подчиненным.

Так, если возглавляемая начальником организация преуспевает, более высокому начальству это преуспевание следует объяснять чутким руководством со стороны самого более высокого начальства. Например, если его вызывает Великочинов и говорит: «молодец, Вася, в этом квартале ваши показатели улучшились», он должен ответить: «так это благодаря Вам, Великочин Великочинович, Вы нам так здорово помогли!» Подчиненным же некоторое приятное для них событие, скажем, повышение заплаты, опытный начальник объясняет своими личными заслугами — например, тем, что он сумел где-нибудь раздобыть необходимые для этого средства. Если же он объяснит это какой-либо внешней причиной, например, доброй волей более высокого начальства, то не извлечет из благоприятного события личных дивидендов.

Неприятные же события, напротив, более высокому начальству следует преподносить как следствие нерадивости подчиненных, а подчиненным как проявление тупости и других нехороших качеств этого более высокого начальства. Если начальника разносит его собственный начальник, он объясняет свои просчеты недостатками подчиненных, а если для его подчиненных наступают трудные времена, он объясняет им ситуацию тупостью или злой волей более высокого начальства.

Из уважения к читателю мы не будем утомлять его перечислением других более тривиальных отличительных качеств начальников. Ясно, что начальник должен выглядеть объективным, бесстрастным, поскольку окружающие принимают бесстрастность за объективность, сдерживать одни эмоции, чтобы не наговорить лишнего, и искусственно форсировать другие, чтобы выглядеть праведным человеком, быть гибким со своим начальством и твердым с подчиненными, отвечать местным условиям, например, ладить с криминальным миром, если он живет в современной России, быть в меру публичным (не путать с публичностью как со склонностью к частому посещению пивных), т. е. время от времени напоминать о своей значительности выступлениями в газетах, по телевидению и т. п. (Это качество, впрочем, по-настоящему необходимо лишь для больших начальников, а в малых может даже раздражать). Ясно, что все необходимые, а, тем более, просто полезные для начальников качества также неисчислимы, как и типы начальников, и мы снова подчеркнем, что нисколько не претендуем на их сколь-либо полное описание. Но прежде, чем закруглиться и с этим сюжетом, отметим еще раз, что он имеет огромное практическое значение, и если кто-то, прочитав эти сроки, тут же начнет развивать в себе соответствующие качества, значит, они написаны не зря.

Снятиология это раздел начальникологии, изучающий, как и за что снимают начальников.

Один из главных законов снятиологии, установленный ею эмпирическим путем, состоит в том, что начальников снимают не за их профессиональную неэффективность, и вообще между мерой профессиональной эффективности начальников и тем, снимают их или нет, нет никакой корреляции. Поэтому формулировка «снят за профессиональную непригодность», иногда используемая при снятии начальников, представляет собой ничто иное, как дань иллюзии, будто начальников снимают за их профессиональные промахи. Да и вообще, строго говоря, профессионально непригоден любой начальник, поскольку, становясь начальником, он перестает быть профессионалом, даже если и был им когда-то. Но одних начальников снимают, а других нет, и профессиональная непригодность в этом деле ничего не объясняет.

Так за что же снимают начальников? Самый банальный ответ на этот сакраментальный вопрос таков: их снимают за то, что они не угодили вышестоящим начальником. Это, конечно, верно, но подобный ответ не закрывает, а открывает изучение проблемы, порождая следующий вопрос: чем начальники могут не угодить своим собственным начальникам? Нетривиальность данного вопроса обусловлена хотя бы тем, что, как отмечалось выше, любой начальник это Двуликий Янус и к своему собственному начальству всегда повернут своей наиболее выгодной стороной, в которой ему, вышестоящему начальству, все вроде бы должно нравиться, а если бы не нравилось, то его не назначили бы начальником.

Первый вариант разрешения обозначенного парадокса можно вывести чисто дедуктивным путем, предположив, что начальников снимают, когда меняется их вышестоящее начальство. Новое начальство всегда норовит умостить все ключевые должности своими людьми и ради того, чтобы укрепить свои позиции, и для того, чтобы куда-то пристроить своих людей (родственников). В результате любого начальника могут снять просто для того, чтобы освободить его место.

Вышестоящее начальство обычно понимает несправедливость этой ситуации и стремится как-то пристроить незаслуженно снятого начальника, подыскав для него должность, примерно эквивалентную им занимавшейся. Этим объясняются «перелеты» начальников из одной сферы деятельности в другую, совершенно для них непрофильные. Например, снятого министра культуры направляют командовать сельским хозяйством или наоборот. Ясно, что перемещенный начальник совершенно некомпетентен в новой для него области. Компетентность и соответствующая сфера деятельности в таких случаях действительно страдают, но зато торжествует справедливость: снятый начальник получает достойную компенсацию.

Хотя начальников никогда не снимают за их профессиональные промахи, принято считать, что их нередко снимают за некие связанные или несвязанные с их профессиональной деятельностью аморальные действия. Наиболее грубым примером может служить как пассивное принятие, так и активное вымогательство взяток (законодательствам всех стран следовало бы проводить различие между этими случаями). Данная ситуация не такая простая, какой может показаться. Ясно, что берут взятки почти все начальники или, во всяком случае, почти все из числа тех, кому их дают, и само по себе взяточничество никак не может считаться неприличным, как не может считаться неприличным то, что мы делаем в туалетах, ведь должны же мы где-то это делать. Аналогию между сопоставленными ситуациями можно развить: если мы сделаем публично то, что мы делаем в туалетах, это будет расценено как асоциальное действие. То же самое и с взятками: когда их берут тихо, это считается нормальным, но как только кто-то попадается, его наказывают. И тут можно подвергнуть сомнению главный тезис снятиелогии: попавшихся на взятках снимают не за сами по себе взятки, а за неумение их брать, то есть именно за профессиональную некомпетентность. А умение должным образом брать взятки можно считать одним из главных профессиональных качеств начальника.

Раньше в нашей стране начальника могли снять и то, что тогда считалось аморальном поведением, хотя и в данном случае значение имели не сами по себе аморальные поступки, а то, попался начальник при их совершении или нет. Это понятие «аморальное поведение» не имело сколь-либо определенного значения, еще менее ясно было, что представляет собой его андипод моральное поведение, но все же начальникам всех рангов было более или менее понятно, чего делать нельзя. Нельзя было выходить на трибуну в сильно нетрезвом виде, совершать с секретаршами неподобающие действия, особенно на рабочих местах, да и начальник, в пылу полемики с другим начальником брызнувший ему в физию соком или чем-либо другим, скорее всего, был бы снят. Снять могли и за слишком публичную измену жене, и за ее собственную измену (значит, плохо воспитал), и за развод с нею, и за то, что захрапел во время выступления Наиглавнейшего, а за другие подобные проступки.

К счастью, эти мрачные времена прошли, и, можно надеяться, безвозвратно. Теперь наши начальники не скованы никакими моральными ограничениями, что дает им возможность не думать о мелочах, а сконцентрировать все свои силы на главном на служении отечеству. А такое понятие, как «аморальное» (а, значит, и «моральное») поведение», ушло в прошлое. Современные начальники живут в соответствии с демократическим и единственно правильным принципом: «Можно все, что не запрещено законом», а некоторые из них в соответствии с еще более прогрессивным принципом: «Не пойман не вор». А, поскольку наши законы, во-первых, не выполняются, во-вторых, вообще не запрещают никаких аморальных действий и даже принципиально дистанцируют себя от морали (надо жить не по совести, которой у нас все равно нет, а по закону), наши начальники наконец-то обрели долгожданную свободу. И, как только что было отмечено, это не могло не пойти на пользу делу.

Но сказанное, естественно, не означает, что начальники теперь свободны от любых ограничений. Одним из типовых и главных проступков начальников, которые губили их во все времена, была несдержанность, недостаточный контроль над своим языком, особенно в нетрезвом виде. Собственно, он-то, этот язык, и есть главный враг любого человека, а особенно начальника. Причем враг самый коварный, наносящий свои удары в самых безмятежных ситуациях, когда ничто не предвещает угрозы. Ну, например, некий начальник пьет с близким ему человеком, которому во всем доверяет, и говорит ему, что думает о своем собственном начальнике. А на следующий день его, оглушенного и ничего не понимающего, вызывает этот самый начальник и говорит: «Так вот что ты обо мне думаешь».

Любопытно, что при полной нелепости обрисованной ситуации, она регулярно воспроизводится на самых высоких уровнях и случается с начальниками сверхвысокого ранга, которые, казалось бы, пуд соли съели в дипломатических отношениях. Например, очень известный и высокопоставленный в нашем прежнем государстве человек устроил прием в честь главы дружественной нам страны, где, приняв лишнего (а он всегда принимал лишнее), доверительно сообщил этой главе, кем он считает главу своего собственного государства. Нет нужды объяснять, что его карьере пришел конец, все последующие приемы проходили уже без него, а он вскоре умер от инфаркта.

Кстати, эту болезнь вообще можно считать профессиональной болезнью начальников, ибо среди них она встречается намного чаще, чем среди других категорий населения. Причина состоит в том, что у начальников намного ниже пороги восприимчивости к ней, т. е. инфаркт у них могут вызывать обстоятельства, совершенно безопасные для людей, не облаченных начальственным положением. Приведем такой пример. Раньше, когда в нашей стране все, кроме начальников, было в дефиците, по-настоящему большие начальники приобретали продукты и другие предметы первой, да и не первой, необходимости не в магазинах, а в закрытых распределителях по спискам. Фраза «Вас нет в списках», которая у среднестатистического человека не вызвала бы никакой реакции, у прибывавшего в распределитель начальника неизменно вызывала инфаркт. Нередко впоследствии выяснялось, что просто секретарша, составлявшая списки, случайно пропустила его фамилию, но это уже не могло исправить положения. То есть тонкая душа начальника реагирует на раздражители, не способные пронять более черствые души, и это заставляет говорить о профессии начальников как об одной из самых нервных и опасных профессий.

Но если бы все начальники мерли как мухи от нелепых опечаток или неласковых взглядов их собственных начальников, у нас вообще не осталось бы начальников. Любая трудная профессия закаляет характер и вырабатывает иммунитет к ее наиболее травмоопасным факторам. Самые высокие и наиболее устойчивые начальники всегда люди закаленные, выработавшие иммунитет и к опечаткам секретарш, и к плохому настроению более высоких начальников, и к землетрясениям, и к сменам политического курса, и вообще ко всему на свете. Поэтому такие исторические личности, как Молотов или Каганович, живут до ста лет, хотя в отличие от других долгожителей дышат не свежим горным воздухом, а пыльным воздухом кабинетов.

Но вернемся к предмету нашего обсуждения. Нередко начальников снимают не за что-то конкретное, т. е. не за их конкретные проступки, а тогда, когда начинаются кампании по борьбе с определенными категориями начальников. Эти кампании проходят потому, что любое общество время от времени приходит в состояние сильного засорения, порождающего массовую потребность в очищении. Очищение же общества обычно начинается с избавления от определенного вида начальников, а часто им и заканчивается. Избавляться могут от самых разных категорий начальников от имеющих неподходящее социальное происхождение (в этом заключается суть революций) или не ту национальность (т. н. национально-освободительные движения), от слишком старых (ротация) или слишком молодых, от безграмотных или, наоборот, чересчур грамотных, от слишком преданных власти или, напротив, недостаточно лояльных ей, от слишком разговорчивых или молчаливых, от брюнетов или от блондинов. То, какой именно тип начальников очищающееся общество выбирает своей мишенью, зависит от самых разных факторов, в первую очередь, оттого, где именно оно засорилось, в чем видит путь к очищению, какой степени очищенности хочет достигнуть и т. д. От последнего обстоятельства, кстати, зависит и то, что именно делают со снятыми начальниками: переводят на другие должности (минимальная степень очищения), отправляют на пенсию, отправляют еще дальше или вообще уничтожают физически (максимальная степень очищения). Но в любом случае происходит массовое снятие начальников определенного типа и их вымывание из заполняемых ими экологических ниш.

Наиболее показательным видом кампании по снятию начальников определенного типа служит люстрация. У нас это слово мало известно, а некоторые считают, что люстрация как-то связана с люстрами и сродни электрификации. На самом же деле люстрация это снятие всех начальников, служивших прежней социальной системе, при ее смене, сопровождающееся запретом для них занимать сколь-либо значительные должности. Автор осознает запутанность этого определения, но яснее объяснить, что такое люстрация, не может. Зато может привести ее относительно свежий пример.

После того, как в начале 90-х гг. недавно ушедшего века в странах Восточной Европы сменился социальный строй, все начальники, занимавшие крупные посты при прежнем режиме, были сняты со своих постов, и им было запрещено занимать какие-либо заметные должности. Зачем это было сделано, непонятно: наверное, решили, что если человек слишком ретиво служил злу (а низвергнутая система, как и положено при смене социального курса, была объявлена злом), то для добрых дел он не годится, поскольку душа его нечиста. Так или иначе тысячи снятых начальников оказались на улице без права снова занять начальственные должности.

Не будем строго судить непохожих на нас людей, но нельзя не выразить удовлетворение по поводу того, что у нас ничего подобного не произошло. Практически все отечественные начальники, занимавшие высокие должности при прежней системе, остались на высоких должностях и при новом режиме, хотя сами занимаемые ими должности и стали называться по-другому. И это было мудро во многих отношениях. Во-первых, именно преемственность начальников создает основу социального прогресса, а увольнять всех прежних начальников все равно, что порывать со своим славным прошлым. Во-вторых, любой человек, в том числе и начальник, многогранен, и ему надо дать возможность проявить себя с разных сторон. Если при одном режиме он был, к примеру, убежденным коммунистом, то ему надо дать шанс побывать убежденным демократом, если он боролся с незаконным предпринимательством, ему надо предоставить возможность самому стать предпринимателем. И можно только радоваться, что наши прежние начальники при крутом развороте социально-политического курса не менее круто сменили не только род своей деятельности (из комсомола в бизнес и др.), но и свои политически убеждения. В-третьих, снимать с должностей тысячи начальников негуманно, ведь большинство из них может только кем-то руководить и ничего другого делать не умеет. И, наконец, в-четвертых, если бы мы при каждом повороте своего курса меняли начальников, то вообще остались бы без них, а без начальников ни одно общество существовать не может.

Еще одно очень разумное и гуманное свойство нашей социальной системы состоит в том, что, по сути дела, у нас начальников сейчас вообще не снимают. То есть формально, конечно же, их снимают. Но это снятие сопровождается либо их перемещением на другие, не менее престижные, должности, либо их уходом в бизнес на не менее высокие зарплаты. В результате при любом снятии любой начальник практически нечего не теряет. И это, вне всякого сомнения, важный шаг на пути к идеальному обществу, где ни одного начальника нельзя будет снять (а можно будет только переместить), где любой начальник будет чувствовать себя в полной безопасности, а его высокое положение будет абсолютно независимым от результатов его деятельности (или бездеятельности). Тогда в обществе воцарится полное благоденствие, по крайней мере, для начальников, а наука снятиелогия утратит свой предмет.

У начальникологии, в том виде, в котором она существует сейчас, есть один существенный изъян, а на том тематическом поле, которое она покрывает, большой пробел недостаток внимания к секретаршам начальников. Тут любитель научной строгости и полного порядка в любом научном ведомстве, конечно, может возразить: при чем тут секретарши? Ведь начальникология изучает начальников, секретарш должна изучать секретаршелогия, а начальникологии не следует вторгаться на территорию других наук. Если такой любитель научной строгости и будет прав, то не в большей степени, чем прав физик, который считает, что его наука должна изучать падение на землю абстрактных тел, а падение всяких там яблок пусть изучают ботаники.

Ни один нормальный начальник не существует без секретарши (секретарш), она (они) его органическое продолжение, а ее (их) наличие служит одним из главных критериев того, является человек начальником или нет.

Существенно подчеркнуть, что и психологические теории личности, систематизирующие внутренний мир человека по принципу: начальник-подчиненный, как правило, в той или иной форме встраивают между ними и секретаршу. Так, например, в теории Фрейда Сознание символизирует начальника, Бессознательное подчиненного, а Предсознательное ничто иное, как соединяющая их секретарша. И в этой схеме с предельной четкостью обозначено главное предназначение секретарши в любой психологической и социальной системе служить связующим (и посредующим) звеном между начальником и его подчиненными.

Из этого предназначения секретарши вытекают ее важнейшие социальные функции.

Прежде всего, секретарша выполняет охранительную функцию. Когда мы пытаемся попасть на прием к начальнику, мы сразу же натыкаемся на секретаршу и от нее узнаем, можно к нему или нельзя, а если можно, то когда именно и сколько времени он нам может уделить. Естественно, чем крупнее начальник, тем труднее к нему попасть, тем раньше надо записываться к нему на прием, и тем строже его секретарша выполняют свою охранительную функцию.

Пояснять смысл этой функции нет нужды. Если каждый сможет попасть к начальнику, да еще в любое время, последнего вообще не будут считать начальником. Ведь настоящий начальник должен быть всегда занят, или, по крайней мере, его подчиненные должны считать, что он всегда занят и мало доступен для подчиненных. Это укрепляет его авторитет и вообще создает нормальную систему отношений в любом учреждении. Если же начальник и в самом деле все время занят (что бывает редко), тем более доступ к нему должен быть строго дозирован. А это дозирование целиком и полностью находится в руках его секретарши. Важно только, чтобы она творчески относилась к данной обязанности, не выполняя ее как робот. Ведь если к ее начальнику заявится еще больший начальник или какой-либо его родственник, а она вздумает засадить его в многочасовую очередь, последствия могут быть очень неприятными и для ее начальника, и для нее самой.

С охранительной функцией секретарши тесно связана еще одна ее важная фильтрационная функция. Хорошая секретарша не пускает к своему боссу кого попало и передает ему не все бумаги, которые ему адресованы. Среди желающих попасть к нему на прием могут быть не только нежелательные для него, но и вообще ненормальные и социально опасные люди. Секретарша должна обеспечить, чтобы они к ее боссу вообще не попали, а если предотвратить их проникновение к нему невозможно, то чтобы попали в сильно ослабленном и безвредном состоянии. То же самое относится и к поступающим к начальнику бумагам.

С бумагами, естественно, обращаться проще, чем с людьми. Их, например, можно выбросить в мусорную корзину, а человека туда не выбросишь. И тут очень многое зависит от талантов секретарши, а один из главных навыков, которыми она владеет, это умение не пускать под благовидными предлогами к своему боссу нежелательных для него людей. Слова «его нет», «он очень занят», «его только что вызвали к Проходим Продимычу» только кажутся стандартными и рутинными. Поизносить их надо так, чтобы тот, кому они адресованы, в них поверил, для каждого должны быть подобраны особые слова, произнесены с подобающей его рангу и положению интонацией и т. д. Все это предполагает хорошую информированность о просителе и мгновенное принятие правильного решения. Например, нельзя сказать посетителю, что босс отправился к Проходим Проходимычу, если проситель сам только что оттуда прибыл, а тем более если он сам и есть Проходим Проходимыч.

С двумя описанными функциями секретарши непосредственно связана ее бюрократическая функция. Иногда совершенно неправильно полагают, будто бюрократия держится на начальниках. На самом деле она держится на их секретаршах. Только в плохих кинофильмах начальник-бюрократ говорит посетителю: «Вы неправильно оформили прошение», «заручитесь подписью Формал Формалыча», «здесь нет визы Крочкотворова» и т. п. На самом деле в подавляющем большинстве случаев все это говорит секретарша. Именно она привратник и главное действующее лицо той самой Великой Бюрократии, которую, как и все великое, человечество не устает обличать.

Только очень наивные люди могут думать, будто в подобных ситуациях секретарша просто выполняет указания своего начальника. Корреляция между типом начальника и типом его секретарши, конечно, есть: секретарши начальников-бюрократов обычно тоже склонны к бюрократии. Но значительная часть той бюрократии, с которой сталкивается в любой приемной любой посетитель это личное и очень творческое порождение секретарши, имеющее мало общего с замыслами ее босса. Да и вообще небольшой человек, став частью Великой Бюрократии, всегда стремится преумножить ее величье и выразить себя в нем. И именно поэтому она становится все величественнее.

Бюрократическая функция секретарши органически дополняется ее коррекционной функцией. Типовая секретарша служит бюрократии не ради ее прославления и не ради унижения просителей, а ради ее соблюдения. А хорошая секретарша стремится сделать не так, чтобы проситель вообще не смог усвоить правила бюрократии и, раздавленный ее величием, ушел ни с чем (хотя такие случаи тоже бывают), а так, чтобы он подготовил подаваемые бумаги должным образом. Она разъясняет ему, как их надо готовить, в каком направлении их надо исправить, если они неправильно подготовлены, а подчас и делает это сама. То есть именно благодаря секретарше люди ведут себя по правилам по правилам Великой Бюрократии, и именно секретарша служит их главным хранителем.

Если перечисленные функции секретарши очевидны и обращены к подчиненным ее босса, то описанные ниже функции куда менее тривиальны и обращены к самому этому боссу.

Наиболее простая из них страховочная. Любой начальник тоже человек, у него есть свои слабости, не во всяком состоянии он может являть себя подчиненным и часто нуждается в подстраховке со стороны своей секретарши. Например, если он сильно пьян, она должна следить за тем, чтобы он не давал никаких обещаний, ничего не подписывал и, желательно, вообще не выходил на люди. Если он слишком добр, следить надо только за первым и вторым. Если он слишком вспыльчив, она должна вовремя дернуть его за рукав, если недостаточно тверд, добавить ему твердости. То есть ее задача компенсировать его естественные человеческие недостатки, и без подстраховки с ее стороны он гораздо раньше совершит тот Непоправимый Проступок, который повлечет за собой его снятие.

Помимо обеспечения связей начальника с общественностью (у некоторых начальников есть секретарши, специализированные именно на этих связях) секретарша часто обеспечивает и очень важные связи начальника с его женой. Начальник не всегда хочет, чтобы его жена знала, где и в каком состоянии он находится, не всегда может ответить на ее звонок, а иногда и сами отношения начальника с его секретаршей требуют преподнесения его жене в хорошо продуманном виде. Все это тоже лежит на секретарше, и в данном случае женская солидарность не должна быть сильнее преданности начальнику.

Здесь, конечно, можно было бы упомянуть и о том, что нередко секретарши выполняют по отношению к своим боссам сексуальную функцию. И было бы странным, если бы они ее вообще никогда не выполняли. Но молва явно преувеличила и значение этой функции, и удельный вес секретарш, которые ее выполняют. А эмпирические исследования показывают, что начальники чаще вступают в сексуальные связи с чужими, а не со своими собственными секретаршами.

Пожалуй, важнее другая, хотя и родственная сексуальной, но все же отличающаяся от нее сублиматорная функция. Для многих начальников их секретарши объект не сексуальных домогательств, о которых сложены легенды, а сублимации, о которой легенд почему-то не сложено, хотя она их заслуживает не меньше. Что такое сублимация, сейчас знают не только психоаналитики, а все образованные и даже необразованные люди. Это вымещение на ком-то недовольства, относящегося не лично к нему, а к кому-то другому. Она имеет капитальное значение в жизни человечества, ведь если бы не сублимация, мы либо перелопались бы от злости, не находя ей выхода, либо бросались бы на тех, на кого бросаться никак нельзя, в первую очередь, на своих начальников.

Начальники тоже гневаются и на своих собственных начальников, и на своих жен, и на своих подчиненных. На ком им сублимировать своей гнев, т. е. разряжаться? Ясно, что не на еще больших начальниках. Да и на подчиненных в условиях разгула демократии этого лучше не делать. А секретарша очень подходит для выполнения данной функции, и подавляющее большинство начальников сублимирует именно на своих секретаршах.

Сублимация на секретаршах включает не только те действия, которые помогают начальнику разрядиться выругаться и поорать, но и действия, имеющие более тонкий психологический смысл. Например, большинство начальников нуждаются в человеке, которому можно было бы доверительно рассказать, как тупы и наглы его подчиненные, какой козел его собственный начальник, в каких порочащих ведомство отношениях он состоит с его собственной секретаршей, и т. д., а жены начальников не всегда подходят для этого хотя бы потому, что обычно не знают всех действующих лиц. То есть данный аспект сублимации потребность кому-то поплакаться в жилетку, и для этой цели тоже идеально подходит секретарша.

В результате все, что знает начальник, как правило, знает и его секретарша, а нередко она знает и намного больше, что делает ее главным хранителем секретной информации в любом учреждении. Эта роль секретарш совершенно заслуженно воспета в кинофильмах, где служащие самых различных ведомств задабривают всевозможными подарками секретарш своих начальников, дабы всегда иметь свежайшую информацию. И действительно все наиболее важные новости они узнают именно от секретарш, что делает последних ключевыми фигурами в любой организации. Поэтому неудивительно, что любые реорганизации обычно начинаются с назначения нового начальника, который заводит себе новую секретаршу, и секретарш, таким образом, можно считать барометром инноваций. Хотя, конечно, их меняют реже, чем начальников, и именно они обеспечивают кадровую преемственность. А «вечные секретарши», пережившие несметное количество начальников и не уходящие вместе с ними, служат главным достоянием любой организации, имеющей богатую родословную.

Еще одна функция секретарш, тесно связанная с их сублиматорной функцией, состоит в выполнении роли козла отпущения. На кого начальнику сваливать свои недочеты, ошибки, неточности и т. п.? Естественно, на секретаршу. Теоретически, конечно, их можно свалить и на зама, но тогда зам точно насчет подсиживать сво-егсгначальника и превратится в Троянского коня. А типовая секретарша принимает роль козла отпущения безропотно и по доброй воле. В результате ошибки начальников обычно объясняются опечатками их секретарш, за которые трудно требовать какой-либо ответственности, и, как бы плохо не шли дела в каком-либо ведомстве, виноватые, как правило, отсутствуют.

Но все сказанное о секретаршах еще не раскрывает феномена секретарши, вынесенного в название этого раздела. Точнее о феномене секретарши можно говорить в двух смыслах в широком и в узком. В широком смысле феномен секретарши это все, связанное с секретаршами, а связано с ними очень многое. В узком же смысле феномен секретарши это постепенное превращение секретарши в неформального начальника.

Психологическая основа данного феномена состоит в том, что любая секретарша неизбежно испытывает идентификацию со своим начальником (разновидность Стокгольмского синдрома), начиная мыслить и действовать так же, как он. Выполняемые ею функции, например, бюрократическая функция, еще более закрепляют эту идентификацию. А целый ряд функций начальников отчуждается от них и переходит к их секретаршам, которые начинают самостоятельно решать, как должно быть написано то или иное заявление, кого пускать к начальнику, а кого нет, чье ходатайство должно быть поддержано, а чье отвергнуто. Нетрудно заметить, что секретарша, самостоятельно принимающая такие решения, это уже не секретарша, а фактически начальник, и так оно и есть. Секретарши постепенно превращаются в начальников, и в любом ведомстве главных начальников, как правило, двое: формальный глава этого ведомства и его секретарша. Поэтому значительная часть сотрудников ходит решать свои производственные проблемы не к самим начальникам, а к их секретаршам.

Словосочетание «как правило» употреблено в только что сформулированном утверждении потому, что процесс превращения секретарш в неформальных начальников требует определенного времени, а секретарши, лишь приступившие к выполнению своих обязанностей, только начинают осваивать эту роль. Темпы же протекания данного процесса, т. е. скорость превращения секретарш в начальников, зависят от многих факторов, ключевыми среди которых являются: а) личностные особенности секретарши, б) личностные качества ее начальника, в) размер организации, г) особенности утвердившихся в ней взаимоотношений, т. е. организационный климат.

Что же касается понятия «организационный климат», очень популярного в самых разных науках, то практически все эти науки страдают неправильным подходом к его изучению. В качестве основных параметров организационного климата рассматриваются стиль руководства организацией, ее тип, коммуникативная структура и т. д. Нет сомнений в том, что все это действительно важно. Но все же главная слагаемая организационного климата внешние и характерологические особенности секретарши главного начальника. Секретарша это барометр не только организационных изменений, но и повседневной жизни любой организации. По ее внешнему виду можно безошибочно судить о том, насколько процветает организация и какая именно кадровая политика в ней проводится. Подобно тому, как театр начинается с вешалки, любая организация начинается с секретарши, которая к тому же, в отличие от ее начальника и его подчиненных, всегда на месте. И поэтому, приходя в любое учреждение, мы безошибочно судим о том, куда мы попали, в зависимости от того, встречает ли нас в приемной начальника скромно одетая пожилая дама или стильная длинноногая красотка.