• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Если вы сами руководите людьми, постарайтесь сделать так, чтобы вашим подчиненным не приходилось применять творчество без особой необходимости. Если вы являетесь подчиненным, спросите, где границы ваших полномочий. Спрос — не допрос. Риск в этом случае намного меньше, чем если вы случайно эти границы превысите.

«Как мне выполнить эту работу?» — спрашивает подчиненный у начальника. Увы, того уже и след простыл — он думает, что поручил дело, и исчез. Что чувствует сотрудник? Отсутствие поддержки и четких инструкций. Захочется ли ему в следующий раз браться за выполнение нового дела? Кто знает… Что это было со стороны начальника — лень или недальновидность?

Зачастую люди ловятся на «слабо». Отделите ложную гордость от здравого смысла. Никогда не стыдно спрашивать. Только не всегда это нужно делать «в лоб». Если по каким-то причинам не можете спросить напрямую у начальства, спросите у других сотрудников. Ищите «стреляного воробья», человека, который знает пути решения вашей задачи. И тогда здоровый, крепкий сон вам обеспечен!

В книгах серии «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара[9] и других авторов приводится интересная схема зависимости между поддержкой и командованием в обучении сотрудников да и вообще любых людей новому делу. Когда кто-то начинает что-то новое, обычно он не является в этом деле специалистом. Даже если очень опытный человек устраивается на работу в новую фирму, он, может быть, великолепно разбирается в своей профессиональной области, и при этом абсолютно некомпетентен пока в делах новой фирмы, в ее культуре и обычаях.

Эту схему можно объяснить на примере того, как человек учится делать дело, которое будет в будущем неоднократно повторяться. Сначала ему нужно много объяснять, что и как делать, и, возможно, не так уж много поддерживать и хвалить, потому что ему самому интересно освоить новое дело. Нужно рассказать и показать все по пунктам, каждую мелочь.

По мере того как он выполняет одно и то же задание вот уже второй, третий раз, ему уже не нужно все так же подробно объяснять. Можно давать меньше «ценных указаний» и больше хвалить. Мы стремимся к тому, чтобы человеку нравилось то, что дело у него получается. Людям нравится, когда их хвалят и им улыбаются.

Когда человек понимает, что он может справиться с порученным ему делом самостоятельно, он начинает чувствовать гордость за себя, за то, что он — почти профессионал. На этой стадии можно продолжить уменьшать время, которое вы уделяете человеку. И наконец он становится профессионалом в своем деле. Здесь лучше свести к минимуму ваше участие в работе. Человек обучен, теперь он сам может справиться почти без вас. Обычно люди поступают, как ни странно, совсем не так, как здесь описано, — сразу дают задание другим, как будто те уже полностью могут справиться с делом, и удивляются, почему получилось «как всегда».

При кажущейся простоте этого метода многие о нем даже не догадываются. И вот типичный результат: «Надень шапку, на улице холодно», — говорит мама своему 50-летнему сыну. Конечно, понятно, что это — материнская любовь. Но как часто людям хочется, чтобы их близкие перестали опекать их, словно маленьких детей.

…Ходжа Насреддин как-то раз попросил мальчика сходить за водой к источнику. Он дал мальчику кувшин и влепил звонкую затрещину. Окружающие спросили ходжу:

— Зачем ты его ударил, он же еще ничего не сделал?

— Когда он разобьет кувшин, будет уже поздно.

Анекдот

В этой книге я призываю к тому, чтобы обходиться в мотивации без рукоприкладства. Но если, как в анекдоте, предпринять необходимые меры до того, как неприятность произойдет, это сэкономит силы, время, средства и многое другое. Модель изменения стиля руководства в зависимости от ситуации применима и к учебе детей. Две девочки ходят учиться к одному и тому же частному преподавателю. Одна учится прекрасно, вторая — хуже некуда. В чем дело? В том, что учителя часто разных детей учат одинаково. Либо слишком сильно опекают, либо пускают все на самотек. Вместо этого нужно было бы учитывать особенности детей и применять к ним разные подходы, тогда оба ребенка добились бы успеха.

…Запомните, передача ответственности другим людям — вот одно из главных средств по борьбе с ленью!

Скиньте со своих плеч всю ненужную ответственность, которая буквально «давит» на вас, создавая в вашем теле мышечные зажимы. Не берите на себя лишнюю ответственность только потому, что вас кто-то об этом попросил, если вам это не надо. Не ссылайтесь на лень, назовите истинную причину. Помните, простота — залог успеха. Чем проще вы сделаете свой день, свою жизнь, тем эффективнее она будет. Никогда не забывайте контролировать то, что вы кому-либо поручили. Часто отсутствие контроля губит то, что уже почти удалось сделать. Избавьтесь от всех страхов, начните контролировать эмоции — и вы заметите, как сильно изменилась ваша жизнь к лучшему!

Примечания:

9

Бланшар К., Керью Д., Паризи-Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. М.: Попурри, 2002.