• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Как поступить, если фокус-группа предлагает какой-нибудь интригующий новизной подход или вам самому приходит в голову интересная идея? Попробуйте реализовать ее. Запустите пилотный проект.

Зачастую люди слишком много размышляют над различными идеями в ущерб их реализации, тратят массу сил и времени на исследов ания того, будут ли они работать. Но если вы слушаете своего клиента, вы будете знать, что ему действительно нужно. Тогда почему бы не применить вашу идею в небольших масштабах и не посмотреть, что из этого получится? (Этот урок мы вынесли из деятельности компании 3М. Таков их фирменный подход к новым продуктам. Когда в 3М появляется новая идея, вроде «постиков» на липкой основе, они выпускают небольшую партию, чтобы узнать, будет ли новинка принята и популярна. И только в случае успеха производят больше. Такой подход подтвержден годами успеха этой компании — значит, он должен работать и у нас.)

Мой любимый пример на эту тему приведен в книге Тома Питерса «В поисках совершенства».[5] Том рассказывает, как он стоял в огромной очереди в магазине. Очередь продвигалась медленно, и Том все более раздражался. Но вот он наконец добрался до кассы. И тогда кассир извинился перед ним и в качестве маленького презента, чтобы загладить вину, положил в пакет несколько конфет. Этот жест демонстрировал, что он действительно сожалеет.

Нам понравилась эта идея, и мы решили опробовать ее у нас. Мы купили немного шоколада и стали давать его в придачу к счету. И, так как люди реагировали положительно, теперь мы всегда поступаем так.

Несколько позже мы решили купить миниатюрные копии Cadillac Allante и давать их детям, которые приходят к нам в выставочный зал вместе с родителями. Улыбки детей — и их родителей — сказали нам, что это была отличная идея. Люди считают, что, если вы любите детей и собак, с вами все в порядке. Так же как в случае с конфетами, вручение машинок детям не стоит больших денег, чтобы попробовать и поддерживать эту инициативу, раз она нравится людям.

Если вы хотите понять, будет ли работать дорогостоящая программа, анонсируйте ее как специальное предложение на один месяц. В этом случае, если она не сработает, вы не потеряете слишком много. Если же она будет иметь успех, вы сможете запустить ее и в следующем месяце.

Если мы хотим понять, будут ли работать большие программы — такие как бесплатное предоставление машины на время ремонта, — мы объявляем это как специальное предложение этого месяца. Мы не покупали сразу сотни машин для реализации этой программы; для начала мы приобрели пять автомобилей и предлагали тем, кто приезжал на ремонт, бесплатно машину на замену. Клиентам очень понравилась идея, и, так как спрос рос, мы продолжали покупать машины. Теперь у нас их 257.

Но если бы идея не прижилась, мы могли бы остановиться: ведь мы предупреждали, что это предложение ограничено рамками всего одного месяца.

Если мы все еще не убеждены в том, позитивна ли реакция на нашу новую идею, мы продолжим действие «специального предложения» на следующий месяц. И если в течение двух месяцев наше начинание не заработает, мы от него отказываемся.

Этот пошаговый подход появился в результате моего горького опыта. Однажды мне пришла в голову великолепная, как мне казалось, идея, как переключить владельцев «Линкольнов» на «Кадиллаки». Мы отправили каждому владельцу «Линкольна» в Далласе предложение бесплатно заменить масло в машине и помыть ее, а пока работа будет выполняться, мы предоставим в его распоряжение «Кадиллак». Я полагал, что лучше идеи быть не может. Они проведут день за рулем «Кадиллака», влюбятся в эту машину и купят ее у нас.

Мы отправили 15 000 писем и получили только два ответа. Я никогда не выяснял почему; могу только предположить, что люди слишком ценят свое время, чтобы предпринять специальный вояж для бесплатной замены масла. Как бы там ни было, я сделал для себя важный вывод: никогда не тестируй идею в таких масштабах. Это был дорогой урок.

Предприми мы сегодня нечто подобное, я бы отправил 200 писем; и только если бы получил хороший обратный сигнал — оставшиеся 14 800.

Принцип «попробуй — продай немного» также распространяется и на область мерчендайзинга. В 1989 году Cadillac выпустил очень дорогую модель Fleetwood 60 Special, которую наш менеджер не хотел иметь на складе. Он утверждал, что она слишком дорогая и никто ее не купит. Но мне казалось, что она может продаваться — ведь всегда найдутся люди, которые предпочитают иметь все самое лучшее и дорогое. Тогда я попросил заказать одну для меня, даже несмотря на то, что я не собирался ездить на ней долго. Я объезжал окрестности, и Ален Куэстром (который тогда был президентом Neiman-Marcus, а сейчас возглавляет Federated), увидев меня, попросил заказать такую же машину для него. Если человек с таким вкусом и претензиями покупает эту машину, у нас есть все шансы продать еще. Мы продали еще двадцать пять таких автомобилей в том году.

Отсюда вывод: если вы делаете что-то новое — не имеет значения, чего это касается, — сначала попробуйте немного и посмотрите, понравится ли это вашим клиентам. Если нет, убытки будут небольшими.

Иногда стоит проверять, работают ли все еще старые идеи, примененные однажды. Обычно мы давали клиентам, купившим у нас автомобиль, купон на восемь бесплатных замен масла. Мы поступали так в течение десяти лет, и это выглядело вполне логично: у клиента были основания обращаться к нам в сервис снова и снова; кроме того, это была наша своеобразная благодарность за покупку автомобиля.

В 1987 году развитие нашего бизнеса замедлилось, и у нас наступили непростые времена. Мы искали всяческие возможности снизить издержки. Кто-то предложил отказаться от бесплатной замены масла. «Но что случится, если люди будут разочарованы?» — спрашивали мы себя. И тогда мы решили попробовать всего пару месяцев. Мы выясним, будет ли это серьезной потерей для людей, и если да — мы извинимся и вернем программу. Итак, мы перестали раздавать купоны. И знаете, что произошло? Совершенно ничего! Ни один покупатель не сказал: «А где же мой купон на бесплатную замену масла?» Для нас это было большим сюрпризом. Продолжали ли покупатели пользоваться нашими сервисными услугами? Да, мы по-прежнему делали 30–40 замен масла в день. Но купоны просто ничего не значили для клиента. Мы бы никогда не узнали этого, если бы не применили принцип «попробуй — продай немного» (в данном случае вывернутый наизнанку). На этом нам удалось немного сэкономить.

В результате этого полезного опыта мы стали задаваться вопросом: все ли наши программы до сих пор имеют ценность для клиентов? Мы отказывались от какой-нибудь из них на время и наблюдали за реакцией.

Любопытная вещь произошла позже. Мы разослали 200 купонов на бесплатную замену масла владельцам «Олдс-мобилей», чтобы пригласить их к нам в сервис-центр, и получили шквал телефонных звонков с вопросом: «В чем трюк? Я должен буду что-нибудь купить, чтобы получить этот купон?» — «Ничего!» — «Вы уверены? Я действительно не должен купить или сделать что-нибудь?» — «Совершенно ничего!»

Оказалось, что люди просто не верят подобным предложениям.

Основные выводы

— До того как потратить большие деньги… попробуйте реализовать свою идею в малом масштабе и посмотрите на результат. Этот принцип одинаково хорош как в производстве, так и в сервисе и в системах оплаты.

— Сделайте все возможное, чтобы минимизировать риск. Если то, что вы собираетесь сделать, стоит немалых денег — представьте это как «временное предложение», например, только на этот месяц. При таком подходе не придется раскручивать большую программу продвижения. В конце месяца выяснится, стоит ли предложение того, чтобы оставить его на следующий месяц.

— Что важно клиенту сегодня? Если ваша идея нравилась людям пять лет назад, это не дает гарантии, что она по-прежнему ценна. Периодически исключайте программы, которые вы предоставляете, и наблюдайте за реакцией. Если потребителю важна та или иная услуга — извиняйтесь и немедленно ее возвращайте. Если нет — на этом можно сэкономить.

Как бы вы ни старались, невозможно предоставить хороший сервис, если вы продаете некачественный товар. Он слишком быстро износится или сломается. И даже лучшая в мире система обслуживания клиентов не спасет вас. Что бы вы ни делали, удовлетворенность клиента зависит от приобретаемого товара.

Таким образом, если вы видите, что продаваемые вами товары могут быть существенно улучшены, дайте об этом знать производителю. Это не всегда просто: обычно производители считают свой товар самым лучшим, и никто не может им сказать, что нужно потребителю. Чтобы к вам прислушивались, вы должны это заслужить. Иначе вам могут сказать: «Уж если ты такой умный, то что же ты ничего не можешь продать?» Не стоит рассчитывать на то, что через месяц после заключения контракта к вам станут прислушиваться, — построение доверительных отношений требует времени. Начните с хороших продаж. Так, мне больше доверяют производители «Кадиллаков», чем «Шевроле», поскольку я продаю значительно больше «Кадиллаков». Но дело здесь не только в продажах.

Во-первых, вы должны очень хорошо знать свой продукт. Ничто так не разрушает доверие, как предложение улучшить что-то конкретное, а потом выясняется, что производитель уже сделал это.

Во-вторых, вы должны очень хорошо знать рынок и конкурентов.

В-третьих, вам следует разбираться в технологии производства вашего продукта. Например, на создание новой модели автомобиля уходит четыре-пять лет. На Lexus LS400 ушло семь лет. Это необходимо знать, прежде чем требовать от производителей обновления модельного ряда.

И наконец, вам стоит научиться говорить на языке производителей. Зачастую дилеры и производители говорят об одних и тех же вещах на разных языках. В автомобильном бизнесе, например, разделены функции дизайнера и инженера: дизайнер отвечает за то, как выглядит автомобиль, а инженер за то, как он ездит. Вместе с ними вы можете влиять на процесс создания нового автомобиля. И к каждому из них нужен свой подход.

Как бы ни были гениальны ваши идеи, производители не будут прислушиваться к вам, пока вы не докажете, что знаете их продукт и их бизнес как свой собственный.

Нет никого ближе к потребителю, чем продавец. Поэтому производителям так важно взаимодействовать с нами.

Небольшое отступление о практике Cadillac. Главный управляющий этой компании Джон Греттенберг с момента начала своей работы решил вовлечь дилеров компании в процесс разработки новых продуктов. Он собрал группу из дилеров, дизайнеров и инженеров, и мы проработали вместе три дня. Для Cadillac это было очень важным процессом обмена мнением и идеями. А дилеры смогли лучше понять процесс создания машин и то, каких советов от них ждут.

Во время нашей встречи инженеры продемонстрировали, что все компоненты и узлы моделей Eldorado и Seville были, как говорится, мирового класса, и хотели узнать, будут ли пользоваться спросом машины такого качества. Мы сообщили им, что многие потребители сетуют на тесноту салона и хотят более яркого дизайна. После проведенного исследования (дилеры ведь тоже могут ошибаться) дизайн этих моделей был изменен. Результат превзошел все ожидания. Eldorado и Seville 1992 года — первые две модели, сконструированные в рамках программы Греттенберга, — были поразительны. (К радости поклонников этой марки, в дополнение к свежему дизайну в этих машинах был использован совершенно новый 32-клапанный двигатель.)

Еще одно преимущество такого сотрудничества продавцов и производителей: продавцы иногда могут сказать очень важные вещи, о которых из-за боязни быть наказанными или уволенными не решаются говорить сотрудники самих производящих компаний. Некоторые люди из Cadillac говорили мне: «У нас есть отличные идеи, но нас могут не послушать. Сказали бы вы о них нашему руководству».

В результате предложенной Греттенбергом программы руководители Cadillac стали часто приезжать к дилерам, чтобы побеседовать с посетителями. Впервые в истории компании была установлена связь между дилерами и производством.

Возможно, раньше мы так не нуждались друг в друге. Но теперь такое взаимодействие жизненно необходимо. Рынок становится все более конкурентным, и нужно все внимательнее прислушиваться к желаниям клиентов. А это значит, что необходимо вовлекать в процесс планирования производства тех, кто непосредственно взаимодействует с потребителями.

Самый простой способ добиться того, чтобы к вашим идеям прислушивались, — предложить какое-то небольшое улучшение, которое может дать быструю выгоду при небольших усилиях. Например, когда вышла модель Allante, она была встречена потребителями с энтузиазмом, но многие сетовали на то, что хотели бы купить ее в красном или черном цвете, а именно этих цветов производитель и не предлагал. Дилеры дали знать об этом, и Cadillac добавил эти цвета. Теперь более половины продаваемых машин этого типа красные или черные.

Таким образом, для начала вы должны завоевать доверие «быстрой победой» и лишь потом пытаться давать более значимые советы. Например, об удвоении мощности двигателя или же участии Cadillac в гонках «Формулы-1».

Давая любую рекомендацию, делайте это вежливо, смотря на положение с точки зрения производителя (Джон Сьюэлл называет это «взгляд глазами партнера»). Вы должны понять, будет ли ваше предложение полезно партнеру: люди обычно охотно делают то, что помогает им жить проще.

Учитывая этот подход, мы обычно говорим: «С помощью этой штуки мы сможем продавать больше машин. А это и в ваших, и в наших интересах. Попробуйте!» Но вы должны быть уверены в правоте своих слов. Если ваша идея принесет плоды, то к вам будут прислушиваться и дальше. Если же вы ошибетесь, особенно в начале вашего сотрудничества, то ваши советы перестанут ценить.

Как мы решаем, что предложить? Это очень просто. Мы прислушиваемся к тому, что говорят наши покупатели и продавцы в демонстрационном зале. Кроме того, мы говорим и с нашими бывшими клиентами. Мы стараемся узнать, почему в этот раз кто-то купил новый «Мерседес», а не «Кадиллак» или «Лексус».

Когда вам есть что сказать, нужно найти правильного человека, который выслушает ваши предложения. Это очень важный момент. Если ваш собеседник готов к восприятию новых идей — это здорово. Если нет, то придется поискать кого-то другого, причем не обязательно руководителя какого-либо департамента — это может быть и сотрудник двумя уровнями ниже. Возможно, вам удастся найти молодого амбициозного профессионала, который стремится наверх, а потому готов к восприятию новых идей, которые помогут ему взобраться по корпоративной лестнице.

Самый простой способ найти подходящего человека — послать ваши предложения нескольким адресатам. Тот, кто откликнется, и будет проводником ваших идей внутри компании. Но вы должны быть уверены в правильности ваших предложений. Конечно, не стоит опрашивать 9000 клиентов, чтобы выяснить, что им хочется машин красного и черного цвета, но нужно все-таки поговорить хотя бы с 90. Вам нужны факты, чтобы убедить производителей купить вашу идею. И процесс продажи идей производителю не сильно отличается от процесса продажи машин клиентам.

Вам вряд ли удастся завоевать доверие быстро. Потребуется время на то, чтобы ваши партнеры признали в вас приверженца марки, а не «продавца бестселлеров», который без каких-либо комплексов переключается на другой товар, когда настают непростые времена.

С одной стороны, ваши усилия по улучшению продукта отнимают у вас время, которое можно было бы потратить на торговлю; но с другой стороны, помогая производителю сделать более востребованный товар, вы заработаете себе на будущее. Обслуживание клиентов больше похоже на марафон, чем на спринт.

Основные выводы

— Будьте убедительны. Большинство производителей искренне верят в то, что они отлично знают свой рынок, а потому не всегда готовы прислушиваться к кому-либо. Чтобы добиться их внимания, вам нужно продемонстрировать, что вы разбираетесь в их бизнесе так же хорошо, как и в своем.

— Заслужите доверие. Если вы хотите, чтобы производитель изменил что-либо в своих процессах, вы должны быть полностью уверены в том, что рекомендуете. Не приходите с догадками и предположениями. Покажите, что вы были настойчивы и инвестировали достаточно много времени и денег, чтобы подтвердить предположения.

— Начните с простых вещей. Пусть вашим первым предложением будет простой совет, который не требует от производителя дорогостоящего изменения процессов, но при этом принесет результаты в обозримом будущем. Добейтесь нескольких маленьких побед, прежде чем переходить к более значимым советам.

— Отношения похожи на хорошее вино… чем больше выдержка, тем лучше. Построение отношений с производителями требует значительного времени. Не спешите и не ждите мгновенного эффекта.

Примечания:

5

В настоящее время указанная книга издана на русском языке: Питерс, Т. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки / Том Питерс, Роберт Уотерман. — М.: Вильямс, 2005.