• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Менеджмент – это целостная управленческая система, направленная на обеспечение оптимальной согласованности действий членов коллектива для достижения стоящих перед ними целей [8, с. 13]. Управление имеет особое общественное предназначение, следовательно, присущую только ему одному целевую картину. Управление базируется на определенных принципах, ибо беспринципное управление изначально лишено всякого смысла в силу так называемого «человеческого фактора», который лежит в основе управления отдельными индивидами или их совокупностью. Управление – это совершение определенных действий, это функционирование. Управлению также присущи и разнообразие, и некое творческое начало (или креативное видение происходящего). Выполнять одну и ту же функцию можно различными методами, используя отличные друг от друга подходы к пониманию менеджмента.

В любой управленческой системе можно выделить цели, принципы, функции и методы ее существования. Это те семантические блоки (категории науки менеджмента), которые идентифицируют и регламентируют всю деятельность по упорядочению и движению элементов данной системы. Опираясь на теорию синергетики, можно сказать, что система как раз и отличается от других образований наличием целевого, базового (в значении принципа), функционального и методологического подходов к анализу внешних и внутренних факторов.

Цели управления

В системе управления есть два самых важных фактора: субъект и объект управления. Субъект менеджмента управляет объектом. Но, прежде чем начать непосредственно процесс управления, субъект всегда предполагает определенные изменения относительно своего объекта управления. Речь идет о перспективном видении нового желаемого (по отношению к субъекту) состояния объекта. Данное желаемое состояние очень важно в самом начале сформулировать в виде цели. Формулировка цели представляет собой перевернутую формулировку проблемы или возможности. Сама же цель – это не что иное, как желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта (решения, действия и т. п.) в заданных условиях его реализации. Под проблемой я понимаю не имеющее на данный момент времени однозначного решения противоречие или совокупность тематически единых неблагоприятных обстоятельств.

Каждой цели должен соответствовать ряд взаимосвязанных задач. Задачи проекта – конкретные стратегические шаги, которые необходимо предпринять для изменения проблемной ситуации и достижения поставленной цели. Они формулируются так, чтобы их выполнение было легко проконтролировать, а результаты – оценить. Обязательно приводятся количественные данные, назначаются ответственные лица, указывается временной промежуток или конкретная дата исполнения.

Необходимо особо оговорить такой аспект целеполагания, как сознательная и бессознательная «целевая» деятельность людей. Зигмунд Фрейд, открывший и изучивший феномен бессознательного, в своих трудах не раз приводил примеры, доказывающие достаточно весомую роль подсознательных процессов в сфере постановки целей и задач человеком. Однако в теории управления цели следует рассматривать как осознанные конструкты человеческого мышления (индивидуального и группового). Причем цели отражают не только объективность происходящего, но и субъективные качества тех, кто их формулирует.

Признаков, по которым можно классифицировать цели управления, достаточно много. Но основными среди них являются следующие:

1) сферы управления: экономические, социальные, политические, духовные, религиозные, технические, информационные, коммуникативные, имиджевые (PR, реклама) и др. Следует отметить, что каждый вид целей из данного перечня подразделяется на подцели. Например, к основным целям паблик рилейшнз относятся позиционирование, возвышение имиджа, антиреклама, отстройка от конкурентов, контрреклама;

2) масштаб действия: глобальные, узкоспециальные, общие;

3) срок действия: краткосрочные, долгосрочные, постоянные (мониторинговые);

4) территория распространения: локальные, местные, региональные, общегосударственные, межгосударственные;

5) видение перспективы: стратегические, тактические, ситуационные (моментные, оперативные);

6) эффект от реализации: эффективные (результативные), неэффективные (безрезультатные);

7) уровень управления: индивидуальные, групповые, организационные, отраслевые и т. д.;

8) инновационный критерий: качественные, количественные, инерционные;

9) направления управленческих действий: информирование, изменение отношения, изменение поведения, обеспечение самого процесса деятельности управленческой системы.

Релевантность целеполагания в системе управления объясняется прежде всего тем, что цели помогают развиваться организации (или какому-либо другому объекту управления) не хаотично, а программно-дифференцированно, т. е. по большому счету предсказуемо и адекватно.

Принципы управления

Система, как правило, подчиняется требованиям внешней и внутренней среды. Всегда существуют некие объективные законы и правила, по которым система действует согласно им или вопреки.

В методологии управления решающее значение приобретает одна из важнейших категорий отечественной теории управления, синтезирующая в себе объективность экономических законов и закономерностей управления и характерные черты реальной практики общественного производства. Это принципы управления общественным производством.

Под принципами управления в отечественной традиции понимают руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе.

Принципы управления подразделяют на общие (универсально-фундаментальные) и частные (специально-ориентированные). Общие принципы охватывают управление в целом, они складываются под влиянием действий всей системы экономических законов. Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач, обладают свойством ситуационности.

В данном реферате я рассмотрю три градации общих принципов управления. Первая была разработана основоположником научного управления Фредериком Тейлором (1856—1915). Вторая – Владимиром Лениным (1870—1924) в рамках марксизма. Третья – французским социологом Анри Файолем (1841—1925).

Градация общих принципов управления Фредерика Тейлора:

1) разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, миграций, усилий и других факторов;

2) строгое соблюдение утвержденных стандартов;

3) работник должен работать на том рабочем месте, где он будет приносить наибольшую пользу;

4) плата труда напрямую зависит от результатов деятельности рабочих;

5) привлечение к управлению профессиональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

6) формирование исключительно дружеских и вместе с тем профессиональных отношений между менеджерами и рабочими.

Градация общих принципов управления Владимира Ленина:

1) демократический централизм, в основу которого положено сочетание централизованного руководства хозяйством и самостоятельности его отдельных элементов. За рубежом этот принцип реализуется через государственное регулирование рыночной экономики;

2) единство политического и хозяйственного руководства, определяющее соподчиненность целей общества, реализуемых определенными политическими системами, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этих политических систем;

3) плановое ведение хозяйства, означающее установление на длительный срок направления, темпов и пропорций развития производства. Планирование хозяйственной деятельности осуществляется и за рубежом. О сути его хорошо сказал Ли Якока в своей книге «Карьера менеджера»: «Государственное планирование отнюдь не должно означать социализм. Оно означает лишь наличие продуманной стратегии, сформулированных целей. Оно означает согласование всех аспектов экономической политики вместо разрозненного их выдвижения по частям. Мы у себя в корпорации „Крайслер“ ведем большую плановую работу. И так же действует любая преуспевающая корпорация»;

4) материальное и моральное стимулирование;

5) научный аспект управления, который заключается в построении всей системы управления производством на новейших данных науки управления;

6) ответственность, означающая создание четкой организационной структуры;

7) обдуманная ротация кадров;

8) экономичность и эффективность;

9) оптимальное сочетание отраслевого и территориального управления;

10) преемственность хозяйственных решений, в ее основе лежит единство экономических явлений и процессов как последовательности количественных и качественных изменений, осуществляемых во времени и в пространстве.

Градация общих принципов управления Анри Файоля:

1) разделение труда, улучшающее качество труда и повышающее квалификацию персонала;

2) власть, означающая то, что кто-то должен обладать правом отдавать команды и нести ответственность за результаты;

3) дисциплина;

4) единство распорядительства, объясняемое тем, что распоряжение должно исходить только от одного руководителя и контроль его исполнения должен осуществлять только один руководитель;

5) единство руководства;

6) подчинение индивидуальных интересов общим интересам;

7) вознаграждение персонала;

8) централизация, которая определяется исходя из контекста конкретной ситуации и выбирается таким образом, чтобы давать лучшие результаты;

9) цепи взаимодействия, что соответствует видам делегирования полномочий от руководства к подчиненным и наоборот;

10) порядок, так как каждый должен знать свое место в организации;

11) равенство;

12) стабильность персонала, ибо кадры должны находиться в стабильной ситуации;

13) инициатива, являющаяся двигателем развития организации и показателем отношения персонала к условиям их работы;

14) корпоративный дух.

Перечисленные выше принципы были сформулированы в начале прошлого столетия. С течением времени многие из них качественно изменились, потеряли свою силу или, наоборот, из второстепенных стали доминирующими.

К «старым» принципам добавились «новые»: системность, виртуальность, комплексность, объективность, конкретность, основное звено, матричность структуры, зависимость от уровня реальности и многие другие.

Следует особо подчеркнуть и то, что некоторые из «новых» принципов подразделяются на ряд подпринципов. Так, например, принцип системности градируется на подпринцип иерархичности, подпринцип необходимого разнообразия и подпринцип обратной связи. Иерархичность рассматривает сложные и большие системы как многоуровневые, которые требуют деления всей системы на элементы. Необходимое разнообразие заключается в том, что управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система. Из этого принципа следует, что невозможно спроектировать простую систему управления для сложной системы производства. Под обратной связью понимается получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему путем сравнения фактического состояния с заданным. Смысл обратной связи заключается в установлении зависимости личных, коллективных и общественных интересов от результатов управленческих решений. Обратная связь является регулирующим и вместе с тем защитным средством управления.

Функции управления

Функции управления – это специализированные виды управленческой деятельности, отличающиеся однородностью содержания выполняемых работ и их целевой направленностью; это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности. По мнению О. С. Виханского и А. И. Наумова, чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное управление. Данные параметры отвечают на следующие вопросы.

Содержание: какие действия осуществляются в рамках данной функции?

Разработанный процесс осуществления функции: какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий?

Структура: как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию?

Распространенным является определение функций управления соответственно основным ресурсам, используемым организацией в своей деятельности (таблица 10.1.).

Таблица 10.1. Определение функций управления соответственно основным ресурсам организации

Не менее распространенной является градация функций управления на основные и конкретные.

Основные (общие) функции управления – такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех ступеней управления.

К основным функциям относятся:

1) целеполагание – как вид деятельности связано с постановкой цели развития объекта и программы ее достижения (планирование);

2) организация – обеспечение достижения цели;

3) регулирование – такой вид деятельности, который направлен на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития по отношению к цели;

4) активизация – деятельность по стимулированию достижения цели в процессе развития;

5) контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.

Конкретные (специальные) функции управления – функции, связанные с видами управленческой деятельности, зависимыми от особенностей объектов управления. Перечень конкретных функций зависит от специфики отрасли и фирмы.

Примерный перечень конкретных функций управления службы PR (отдел, агентство, имидж-центр, фирма, пресс-служба, гильдия мастеров PR и др.).

1. С руководством фирмы:

а) определение миссии фирмы;

б) увеличение стоимости фирмы имиджевыми средствами;

в) подготовка выступлений руководства на переговорах, в СМИ;

г) организация презентаций, встреч, выставок, семинаров, пресс-конференций;

д) прогнозирование кризисов и планирование противоаварийных мер.

2. С сотрудниками фирмы:

а) участие в подборе персонала;

б) исключение бесконтрольного общения с прессой сотрудников фирмы;

в) формирование внутрикорпоративной культуры;

г) предотвращение ложных слухов.

3. Со СМИ:

а) отслеживание графика выхода в свет рекламы;

б) предотвращение конфликтов с прессой;

в) оперативная реакция на появление компрометирующих материалов в прессе и др.

Авторы известного учебника «Основы менеджмента» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури рассматривают четыре функции управления.

Планирование – предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организация – создание некой структуры, помогающей распределять обязанности каждого работника предприятия.

Мотивация – создание внутреннего побуждения к действиям. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.

Методы управления

Всегда важно знать не только то, что делается в организации, но и то, как и каким образом это делается. Например, оплатить труд рабочего можно повременно или сдельно.

Методы управления представляют собой совокупность приемов и способов осуществления функций управления, поэтому непосредственно зависят от характера функций управления. Данный признак (критерий) как раз и лег в основу самой распространенной классификации методов управления. По этой классификации выделяют следующие методы управления:

1) экономические;

2) экономико-математические;

3) организационно-распорядительные;

4) социально-психологические;

5) автоматизированные;

6) программно-целевые;

7) проблемно-ориентированные;

8) инжиниринговые;

9) имиджевые.

Экономические методы управления – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государственные, хозяйственно-отраслевые, организационные и индивидуальные. Искусство управленца заключается в том, чтобы «без обид» регулировать процесс удовлетворения оговоренных интересов. К рычагам подобного регулирования можно отнести себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдачу, цену, заработную плату, налоговые отчисления и др.

Экономико-математические методы управления – это методы, основанные на поиске оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы. Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

Организационно-распорядительные методы управления – это методы на основе силы и авторитета власти, т. е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и других нормативно-правовых актов. Такие методы регламентируют деятельность всей организации, ее структурных подразделений, должностей, функций; обеспечивают организацию нормативами; поддерживают дисциплину.

Социально-психологические методы управления – это методы, использующие индивидуальное и общественное сознание и психологию, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. При применении данного метода управления очень важно правильно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Автоматизированные методы управления – это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента. Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компонентов: модели организации, сетевого обеспечения АСУО; информационного обеспечения; математического приложения; лингвистического оформления; программного обеспечения, технического оборудования; организационно-распорядительного сопровождения, методического обеспечения. Основа АСУО – это план баз данных (БД) организации, который разрабатывается в соответствии с моделью организации.

Программно-целевые методы управления – методы, в которых применяется специальная матрица, состоящая из 4 столбцов (исполнители, ресурсы, сроки, цели) и неопределенного количества строк (мероприятия) в зависимости от объема выполняемых работ.

Проблемно-ориентированные методы управления – это методы, которые используются в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В таких ситуациях основной критический ресурс – время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

Инжиниринговые методы управления – это методы, основанные на непрерывном проектировании унифицированных процессов рыночной экономики с постоянным внедрением в систему управления новых технологий и инновационных моделей как производства, так и управления данным производством. Например, на смену концепции группировки работ вокруг продукта и результата приходит концепция группировки работ вокруг функциональных областей и бизнес-процессов.

Имиджевые методы управления – это методы, основывающиеся на активном применении технологий интегрированных коммуникаций для создания положительного образа организации в глазах ее внешней и внутренней общественности. К интегрированным коммуникациям относят: паблик рилейшнз, рекламу, маркетинг, брендинг, промоушн, директ-майл, спонсоринг, мифодизайн и др.

Следует заключить, что методы управления разнообразны по своей природе, но, несмотря на это, должны все-таки находиться в постоянном динамическом равновесии в зависимости от реальных условий на каждом этапе развития социально-экономической системы.

Рассмотренные выше категории теории менеджмента представляют собой некий базовый костяк научного языка системы управления. Отсюда и их тесная взаимосвязь друг с другом.

При целеполагании мы опираемся на принципы управления. При выборе методов мы анализируем функции управления. Цели реализуются благодаря наличию определенных функций, которые в свою очередь воплощаются в жизнь за счет методов.

На мой взгляд, роль вышеописанных категорий теории управления заключается в том, что они определяют основные направления не только существования управленческой системы, но и ее развития в целом.

Развитие организации в данном случае понимается не как революционное изменение каких-либо параметров системы управления, а как последовательное и эволюционное движение к лучшему состоянию этой системы. И вместе с изменением системы управления под влиянием различных факторов, что вполне логично, будут изменяться и основные категории: цели, принципы, функции и методы управления. Этот процесс называют естественным движением системы. Если управленческая система начнет изменяться под влиянием измененных ею же категорий, то такое движение к лучшему стоит признать искусственным. И первый, и второй пути модернизации системы управления считаются оправданными лишь в том случае, если они объективно релевантны, т. е. продиктованы адекватными и объяснимыми требованиями внутренних и внешних факторов всей организационной среды.

Таким образом, категории теории управления не только регламентируют всю основную философию менеджмента, но и задают перспективные параметры движения данной управленческой системы к лучшему. Хотя и на этом пути систему управления ожидают возможные неудачи, связанные с различного рода рисками и изначально неверным пониманием основных категорий науки управления.

Организация руководителем своего труда тесно связана с проблемой использования рабочего времени, его рационального планирования, повышения степени полезности.

Средства оргтехники и компьютер могут лишь разгрузить рабочее время руководителя, а как его рационально использовать – зависит от самого руководителя.

Известно, что у руководителей рабочий день ненормированный. Однако всегда ли надо работать по 10 – 12 часов в день? Исследования показывают, что ненормированное рабочее время не всегда и не везде является необходимостью. Нередко это следствие неумения руководителя правильно распределить свое время.

Серьезным недостатком в работе многих руководителей, особенно высшего уровня, является затрата основной части времени на текущие вопросы. Проблемы, большие и малые, рождаются ежедневно, а нередко и ежечасно. Но плохо, когда текучка заслоняет собой перспективу, не позволяет заняться решением более серьезных проблем. Уйти от текучести не так легко. Практика свидетельствует, чтобы побороть текучку, надо заранее планировать работу по перспективным вопросам, постоянно заглядывать в завтрашний день.

Многие руководители стремятся слишком много «взвалить» на себя, тем самым подменяя других. Но практика показывает, что руководитель способен наилучшим образом решить вопрос, если это «его вопрос».

Опытные руководители стремятся не допускать то, что могут выполнить подчиненные. Но немало еще руководителей считают, что они решают все вопросы на предприятии быстрее и лучше. Когда руководитель стремится сам решить все мелкие вопросы, то он ограничивает инициативу подчиненных, притупляя у них чувство ответственности.

Важно помнить, что, делегируя часть своих прав и обязанностей подчиненным, руководитель тем самым должен требовать от них полной ответственности.

Некоторые руководители проводят частые совещания, тем самым стараясь пополнить запасы различной информации о работе организации. Такая постановка дела приводит к чрезмерной централизации управления, так как решение всех вопросов, в том числе текущих и малозначащих, практически закрепляется за руководителем организации.

На какие мероприятия в основном расходуется рабочее время руководителя? Время уходит, как правило, на совещания и заседания, телефонные переговоры, внеплановые проверки, приемы нежданных посетителей, просмотр служебной почты, разные отчеты, сводки и анализы для вышестоящих и других организаций. Уделяя этим мероприятиям основное время, такие руководители не имеют возможности общаться с работниками и мотивировать их к улучшению своего труда.

Руководители организаций много рабочего времени тратят и на различные совещания, заседания в вышестоящих и общественных организациях.

Анализ повестки дня, содержания и состава участников таких мероприятий часто позволяет заключить, что данному руководителю не обязательно было лично участвовать в совещании. Однако руководители организаций нередко получают в один день два-три вызова. Видимо, организаторы совещаний, стараясь придать им большой вес, стараются заполучить на них только первых лиц.

Примерно четвертую часть рабочего времени руководители вынуждены тратить на изучение, а порой и на составление отчетов, справок и информации, которые они подписывают.

Кроме того, немало рабочего времени руководителя тратится на служебную почту, т. е. на ознакомление с корреспонденцией, поступающей в организацию. Для «разгрузки» необходимо рационально распределить эту работу между подчиненными.

Эффективное использование рабочего времени руководителя во многом зависит от квалификации и профессионализма секретаря.

Следует отметить, что при отсутствии руководителя в связи с непредвиденным вызовом прием посетителей должен продолжать компетентный руководитель.

Руководителю не следует отменять решения своих заместителей (если это не особый случай), даже по вопросам, входящим в его компетенцию. Если он считает решение, принятое заместителем, неправильным, то следует высказать тому свое мнение наедине, предупреждая тем самым повторение ошибок на будущее. В свою очередь заместитель, заменяя начальника, должен уважать стиль и методы его работы.

Правила, способствующие рациональному распределению рабочего времени руководителей:

1) точно обозначать, конкретизировать цели своей деятельности;

2) сосредоточиться на главной задаче;

3) установить конкретные и реальные сроки выполнения работ. Строго соблюдать эти сроки;

4) разговаривать по телефону в деловом духе, заранее уяснив себе цель предстоящего разговора;

5) вести записную книжку;

6) не допускать, чтобы друзья и подчиненные мешали работе;

7) максимально освобождаться от мелких вопросов, которые могут решить подчиненные.

Соблюдая эти правила, руководители смогут необходимое время уделять общению со своими сотрудниками.

Делегирование полномочий повышает эффективность работы руководителя и мотивирует рост эффективности работы подчиненных.

Руководители, делегируя часть своих полномочий:

1) укрепляют уверенность сотрудников в своих силах;

2) сплачивают сотрудников, включенных в свое подразделение, тем самым воспитывая у каждого отдельного сотрудника чувство общности с группой;

3) мотивируют общую взаимную заинтересованность сотрудников, которые принимают окончательное решение о качестве выполняемой им работы.

При этом руководитель должен:

1) выбирать себе помощников с учетом мнения коллектива, при этом следует избегать назначения друзей и любимцев, если они только не являются друзьями и любимцами всей группы;

2) распределять работу тщательно и равномерно среди всех своих сотрудников, учитывая квалификацию каждого;

3) не делегировать своим сотрудникам те полномочия, которыми они уже пользуются в соответствии со своими должностными обязанностями.

Некоторые линейные руководители делегируют отделу по работе с персоналом право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием и т. д.), чтобы заниматься еще персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел по работе с персоналом не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями.

Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. При этом одновременно делегируется и ответственность.

Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя все больше и больше подчиненным, а сам остается как бы сбоку.

Делегирование ответственности подчиненным есть (чисто арифметически) уменьшение власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществляется неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть.

Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания – когда я делаю что-то руками другого человека (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа – я делаю сам и говорю: «Делай, как я». Затем я заставляю его вспоминать, как я делал раньше. После этого – как он сам делал это вчера. И наконец наступает стадия «ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам».

«Прикажи себе сам» – это и есть делегирование, т. е. перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказывал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать – это значит, снять с себя часть проблем.

Положительные факторы делегирования.

1. Делегирование освобождает руководителей от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

2. Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

3. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы.

1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому Вы хотите делегировать, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

8. Объясняйте смысл и цель задания.

9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо – в письменном виде (см. на обороте, как правильно оформить резолюцию).

10. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

12. Избегайте того, чтобы без всяких веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать» делегирование.

13. Вместе с тем придавайте работнику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда сможет попросить у Вас совета и поддержки.

14. Контролируйте промежуточные и конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях либо участвовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Развитие карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду набор условий, делающих это возможным:

1) результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников крайне редки;

2) профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания на практике;

3) эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решение о продвижении;

4) заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.

Планировать карьеру в наше нестабильное время очень трудно Часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах. Многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.

Люди – это наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей.

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной структурой взаимоотношений существуют и неформальные отношения между членами коллектива.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными.

Стихийно образовавшиеся группы людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей, признаются неформальными группами. Неформальная группа возникает на основе взаимных симпатий. Такая группа ограничена численностью от двух до пятнадцати человек. Неформальные группы могут возникнуть на положительных и отрицательных основах. Что может являться положительной основой? Например, любовь к эстрадной музыке, театру, рыбалке, изобретательству и т. п. Отрицательной основой может являться склонность к спиртному, желание напакостить руководству, работа против фирмы. Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами, о чем уже говорилось выше. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера по персоналу состоит в том, чтобы заставить неформальную организацию людей работать на вас.

Как это сделать?

1. Руководитель должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

2. Нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей.

3. Выявить неформальных лидеров и управлять ими.

4. Необходимо попытаться объединить цели формальной и неформальной организаций.

5. Руководитель должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.