• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

12.1. Ошибки брендинга

12.2. Международная деловая среда

12.3. Фактор глобального разнообразия в деятельности организаций и сотрудников

12.4. Коммуникационные различия

12.5. Оценка работы, выполняемой за рубежом

Рекламная кампания тоника «Schweppes» в Италии потерпела неудачу, поскольку название бренда «Schweppes Tonic Water» было переведено как «Туалетная вода Schweppes».

Рекламируя жареных цыплят «Kentucky» в разных странах мира, компания Kentucky использовала один и тот же слоган – «Пальчики оближешь». Однако при переводе этой фразы на китайский язык для продвижения товара в Гонконге она стала звучать как «Съешьте свои пальцы». Понятно, что большинство покупателей хотели съесть цыпленка, а не собственные пальцы.

Весьма двусмысленно выглядел в Пуэрто-Рико автомобиль «Toyota Fiera», потому что «fiera» переводится там как «уродливая старая женщина». Точно также не многие немцы с воодушевлением приняли автомобиль «Silver Mist» («Серебряный туман») производства Rolls-Royce, так как на немецкий язык это название переводится как «серебряное дерьмо».

Рекламная кампания пылесосов производства Electrolux (Швеция) вызвала недоумение в США, когда американцы прочли слоган так: «Ничто не сосет лучше, чем “Electrolux”». Позже этот слоган был заменен[180].

Когда Coors Beer перевела на испанский язык свой рекламный слоган «Выпусти его на свободу», он стал читаться как «Выпей это и получи диарею». Там же, в Испании, менеджеры Budweiser пришли в замешательство, узнав, что реклама светлого пива «Bud» развернута под слоганом «Как можно меньше вкуса».

Международный менеджмент – это управление бизнес-опера-циями (деловыми операциями), которые проводятся более чем в одной стране. Главная задача менеджмента, включая финансирование, производство и дистрибуцию товаров и услуг, заключается в том, чтобы сохранить свои принципы, когда компания выходит на рынок другой страны. Планирование, организация, руководство и контроль, которые являются базовыми функциями менеджмента, должны быть неизменны вне зависимости от того, проводит ли компания операции у себя дома или за рубежом. Однако менеджеры испытывают серьезные трудности и подвергаются значительным рискам, когда выполняют эти функции на международном уровне. Например:

• открыв свои кафе в Индии, McDonald's лишь спустя год поняла, что индусы не едят говядины. Продажи компании стали расти только после того, как она начала выпускать бургеры из мяса ягнят;

• в Африке на этикетках принято изображать их содержимое, чтобы неграмотные покупатели могли понять, какой продукт им предлагается. Одна западная компания не сумела продать детское питание, потому что на этикетке был нарисован младенец;

• United Airlines обнаружила, что даже незначительная деталь может вызвать у пассажиров самые негативные ассоциации. Так, в Гонконге компания была вынуждена убрать из своей рекламы белые гвоздики, поскольку для местных жителей эти цветы были символом несчастья и смерти[181].

Некоторые из приведенных примеров могли вызвать у вас улыбку, однако менеджерам, попадавшим впросак, было не до смеха, потому что их цель заключалась в том, чтобы осуществить глобальное расширение своей компании и усилить ее конкурентоспособность. Фирмы, пытающиеся создать международное присутствие в Интернете, также сталкиваются с серьезными кросскультурными проблемами. Чем должны руководствоваться менеджеры, чтобы избежать ошибок, связанных с различиями, которые существуют между странами? Сравнение государственных экономических, законодательно-политических и социокультурных систем представляет собой сложнейшую задачу. Ключевые факторы международной среды, которые должны приниматься в расчет, указаны на рис. 12.1.

Под экономической средой понимаются условия той страны, в которой ведет свою деятельность международная компания. Эта часть внешней среды включает такие факторы, как уровень экономического развития, инфраструктура, рынки товаров и ресурсов, обменные курсы валют, уровень инфляции, процентные ставки, темпы экономического роста.

Значительную роль в мировой экономической среде играют Международный банк реконструкции и развития, Международный валютный фонд, Всемирная торговая организация.

Рис. 12.1. Ключевые факторы международной среды

Превращаясь в международную, компания может сталкиваться с незнакомыми политическими системами, а также с большим государственным контролем и регулированием. Правительственные круги и общественность в целом часто рассматривают зарубежные компании как чужаков или даже «нарушителей границы», которые угрожают экономической и политической независимости страны. Важнейшими законодательно-политическими факторами, влияющими на международный бизнес, являются политические риски, политическая нестабильность, законодательство и регулирование. Наиболее заметные изменения законодательно-политических факторов происходят при заключении торговых соглашений и образовании международных торговых альянсов, таких как Генеральное соглашение о тарифах и торговле, Европейский Союз и Североамериканское соглашение о свободной торговле.

Национальная культура включает общие для членов социума знания, убеждения, ценности, формы поведения и способы мышления. Культурные факторы зарубежных стран учесть значительно труднее, чем экономические и политические. Культура пронизывает всю жизнь людей, являясь в то же время неосязаемой и неуловимой, чем и обусловлена трудность ее усвоения иностранцами. Для международных компаний и их менеджеров познание чужих культур для эффективного взаимодействия с ними является абсолютным императивом.

Типологий национальных культур достаточно много. Рассмотрим здесь подробно результаты исследований Гирта Хофстеде.

Гирт Хофстеде с коллегами осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации (IBM) в 64 странах[182]. Последующие исследования охватили студентов соответственно из 10 и из 23 стран, элитарные слои общества 19 стран. Совместно эти исследования выделили пять независимых измерений, переменных, определяющих различия национальных культур.

1. Дистанция власти – степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты (например, семья) полагают, что власть распределена неравномерно. Это отражает представление о неравноправии (более или менее допустимом) снизу, а не сверху.

2. Индивидуализм с одной стороны и коллективизм с другой – это степень, с которой человек интегрирован в группу. На полюсе «индивидуализм» мы находим общества, в которых связи между индивидуумами слабые: от каждого ожидается, что он сам будет заботиться о себе и своей семье. На полюсе «коллективизм» мы находим общества, в которых люди с самого рождения интегрированы в сильные, сплоченные группы, часто расширенные семьи (с дядями, тетями, бабушками и дедушками), которые непрерывно их защищают в обмен на абсолютную приверженность. Слово «коллективизм» в этом понимании не имеет политического оттенка: оно означает группу, а не государственное устройство.

3. Мужественность в сравнении с противоположностью – женственностью (иногда мачизм против феминизма) является еще одним фундаментальным вопросом общества, так как относится к распределению ролей между мужчинами и женщинами для определения диапазона методов решения проблем. Если в обществе преобладает тенденция к самоутверждению личности, то его называют мужественным, а если к заботливости и скромности – женственным.

4. Стремление избежать неопределенности обусловливается степенью терпимости общества к неопределенности и двусмысленности, т. е. в конечном счете относится к поиску человеком Истины. Оно указывает, в какой степени культурное программирование позволяет членам общества ощущать комфорт или дискомфорт в неопределенной, неустойчивой ситуации. Неопределенная ситуация нестандартна, неизвестна, непредсказуема, отличается от обычной. Культуры, стремящиеся избежать неопределенности, пытаются минимизировать вероятность таких ситуаций, создавая строгие законы и правила, меры безопасности и защиты, а на уровне философии и религии – веру в абсолютную истину: «Может существовать только одна истина, и мы ею обладаем». Люди в таких странах более эмоциональны и мотивируются внутренней нервной энергией. В противоположном типе культуры, которая спокойно воспринимает неопределенность, люди более терпимы к взглядам, отличным от их собственных или тех, к которым они привыкли. Они стараются создавать как можно меньше правил, а с позиций философии и религии действуют как релятивисты (признающие относительность чего бы то ни было) и позволяют сосуществовать рядом многим течениям. Люди в этой культуре более флегматичны и погружены в размышления, от них не ждут открытого выражения эмоций.

5. Долгосрочная ориентация в сравнении с краткосрочной изучалась среди студентов 23 стран мира с использованием опросников, разработанных китайскими учеными. Можно сказать, что это исследование касается Добродетели безотносительно к Истине.

Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью. В свою очередь ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица.

Таблица 12.1

Последствия различий национальных культур для работы[183]

В табл. 12.1 показаны некоторые последствия различий национальных культур (по Хофстеде), проявляющиеся непосредственно в организациях в поведении, ожиданиях, представлениях работников. В отличие от первых четырех аспектов, которые приведены в описании типов, для пятого показателя такая таблица различий не составлялась из-за недостаточной изученности этой области.

Здесь используются понятия «сепаратизм» и «универсализм», которые являются общими социологическими категориями. Сепаратизм – образ мышления, при котором нормы общения с людьми зависят от группы или категории, к которой они принадлежат. Универсализм – образ мышления, при котором нормы общения с людьми одинаковы, независимо от принадлежности людей.

Глобализация стала реальностью для современных компаний. Как сказано в недавнем докладе «Рабочая сила 2020», сделанном Гудзонским институтом, «мировое влияние на американский бизнес сильно как никогда прежде». Даже небольшие фирмы, проводящие свои операции исключительно в США, сталкиваются с проблемами глобального разнообразия. Что же касается многонациональных корпораций, штат которых состоит из сотрудников, представляющих различные страны, то им приходится решать сложнейшие задачи, поскольку они должны управлять человеческими ресурсами далеко за пределами Северной Америки. В этих условиях менеджерам необходимо овладевать новыми навыками и знаниями, чтобы справляться с уникальными проблемами глобального разнообразия. Они должны быть знакомы с другими культурами, уметь налаживать связи за рубежом и хорошо разбираться в геополитике. Здесь имеют особое значение два аспекта: отбор и обучение персонала и понимание контекста коммуникации[184].

Экспатрианты – это сотрудники, живущие и работающие в чужой для них стране. Тщательный поиск, отбор и обучение сотрудников для работы за границей повышает вероятность глобального успеха компании. Менеджеры, управляющие человеческими ресурсами, включают навыки работы на глобальном уровне в процесс отбора. Кроме того, экспатрианты изучают чужую культуру, историю и язык. Возможно также консультирование относительно особенностей построения карьеры за рубежом. Например, компания Texaco проводит программы «Руководитель международного бизнеса», разработанные специально для подготовки менеджеров к работе где-либо за рубежом. В рамках этих программ недавно принятые на работу или опытные сотрудники получают зарубежные назначения и работают в глобальных командах. Они изучают зарубежное разнообразие, учатся быть чувствительными к иной культуре и осуществлять менторство.

Программы профессиональной подготовки или используемые процедуры обычно можно разделить на пять категорий, представленных ниже в восходящем порядке по уровню их сложности. Эти программы образуют неразрывный континуум: нужно начать с несложных программ (например, с изучения культурных особенностей страны назначения), а потом можно приступить к очень сложным подготовительным программам (работа непосредственно в условиях страны назначения, «полевой эксперимент»). В зависимости от характера работы и страны назначения сотрудник должен пройти подготовку при помощи одной или нескольких из этих программ.

• Программы по изучению культурных особенностей страны назначения включают инструктаж сотрудника и программы по культурной ориентации, предназначенные для того, чтобы дать сотруднику, проходящему подготовку, информацию, затрагивающую социальную и политическую историю страны назначения, ее географию, рассказывающую о стадии экономического развития и установившихся в этой стране культурных нормативах. Содержание программы должно быть сугубо конкретным, т. к. она основывается на том, что знания будут способствовать появлению эмпатии, сочувствия к населению страны и сопереживания ее истории. Это поможет изменить поведенческие схемы сотрудника и облегчит ему межкультурный диалог. Несмотря на то что повышенная информированность устраняет страх перед чем-то новым и неизвестным и зачастую сопутствующую этому страху агрессивную настроенность сотрудника, далеко не факт, что информация неминуемо приведет к эмпатии и поможет получить практический опыт. Если используется только программа по изучению культурных особенностей страны назначения, невозможно добиться адекватного уровня подготовки сотрудников к выполнению такой работы за рубежом, для которой потребуются интенсивные контакты с местным населением. Более того, поскольку культурные отличия между двумя странами могут оказаться значительными, сама по себе программа изучения культурных особенностей страны назначения не может предоставить сотруднику всей необходимой информации, которая может потребоваться при работе за границей.

В программе по культурной ассимиляции приводится от семидесяти пяти до ста различных эпизодов, в которых описываются межкультурные столкновения. Эти эпизоды анализируются целым рядом экспертов (в том числе сотрудниками, вернувшимися из страны назначения) в процессе интерактивного рассмотрения ситуаций, возникающих при столкновении представителей двух различных культур.

Проведенные исследования свидетельствуют о том, что тренинги подобного рода способствуют эффективной подготовке сотрудников к подобным столкновениям. Программы по культурной ассимиляции оказываются особенно эффективными в том случае, когда сотруднику уже очень скоро нужно будет оказаться в стране назначения. Но если время терпит, а характер назначения требует более обширных контактов с представителями местного населения, программу по культурной ассимиляции нужно дополнить более обстоятельными подготовительными методиками.

Языковая подготовка — программа, во время прохождения которой кандидат на должность изучает язык страны назначения, в большинстве случаев только его разговорный вариант. Хотя знание языка страны назначения значительно облегчит меж-культурное взаимодействие, зачастую потребуются месяцы, а иногда и годы, чтобы кандидат овладел языком в полной мере. Тренинг сенситивности (эмоциональной восприимчивости, чувствительности) – программа, уделяющая особое внимание обучению на эмоциональном уровне. Цель ее – развить у проходящих подготовку гибкость установок, т. е. способствовать их информированности относительно существования различных поведенческих систем и несходных систем ценностей, а также помочь студентам адаптироваться к ним. Относительно эффективности метода тренинга сенситивности часто возникали сомнения, однако определенные показатели свидетельствуют о том, что этот метод способствует устранению у лиц, проходящих подготовку, расовых и этнических предрассудков.

Работа в условиях страны назначения подразумевает посещение кандидатом либо страны назначения, либо мест компактного проживания представителей этой культуры в той стране, откуда претендент родом (например, индейских резерваций или негритянских городских гетто). Там кандидату предстоит пережить своего рода эмоциональный стресс, которого не избежать при столкновении с представителями другой культуры или субкультуры, а тем более – при жизни среди них и работы с ними. Несмотря на то что между обособленной микрокультурой и страной назначения, конечно, существуют отличия, претендент, столкнувшись с людьми новой микрокультуры, получает полезный опыт для будущей адаптации, поскольку процессы адаптации к новым условиям в обоих случаях одинаковы. Американские миротворческие военные силы успешно используют эту методику для обучения своих солдат.

Эти программы оригинальны в том, что касается их познавательного и эмоционального характера. Они отличаются также методиками инструктирования, содержанием информации и количеством затраченного на них времени и ресурсов. Нельзя ни в коем случае одними программами возмещать недостаток других – они должны дополнять друг друга.

Но помимо обучения большое значение имеет самоанализ, который помогает людям, отправляющимся работать за рубеж, адекватно оценить себя и свою семейную ситуацию. Прежде чем принимать зарубежное назначение, следует задать себе ряд вопросов.

• Согласен ли супруг (супруга) прервать свою карьеру, чтобы отправиться со мной за рубеж? Приемлемо ли это для нас обоих?

• Нужно ли будет надолго расставаться с семьей?

• Сумею ли я наладить контакты с людьми, принадлежащими к другой культуре?

• Сумею ли я адаптироваться к чужой среде, изменению личного комфорта и к другому качеству жизни, например к отсутствию телевидения, к бензину по $5 за галлон, к недостатку горячей воды, иной кухне и проблемам местной телефонной сети?

• Смогу ли я управлять моим будущим возвращением на работу путем поддержания контактов с родной страной?

Сотрудникам, получившим зарубежное назначение, необходимо адаптироваться к новым условиям жизни. Менеджеры, попадающие в другую страну, вынуждены изменять свой стиль руководства, чтобы добиться успеха. Особую роль здесь играет контекст коммуникаций.

В некоторых культурах принято уделять большее внимание, чем в США, социальному контексту вербальной коммуникации (имеются в виду социальные нормы, невербальные формы поведения, социальный статус собеседников). Например, американские менеджеры, работающие в Китае, обнаружили, что для данной культуры социальный контекст более важен, чем для американской. В результате им приходится учиться скрывать свое желание как можно быстрее заключить сделку. Они тратят много времени на установление личных и социальных связей.

На рис. 12.2 показано, как варьируется значимость социального контекста в различных культурах. В культурах, где придается большое значение коммуникационному контексту (высококонтекстных культурах), люди чутко реагируют на обстоятельства, в которых происходит социальный обмен. Здесь коммуникация используется прежде всего для того, чтобы наладить личные и социальные взаимоотношения; смысл текстов выводится более из контекста (социальных норм, статуса собеседника, невербальных форм поведения), чем собственно из слов; взаимоотношения и доверие более важны, чем бизнес; высоко ценятся гармония и благополучие группы. В культурах, где коммуникационному контексту придается небольшое значение (низкоконтекстные культуры), коммуникация используется прежде всего для обмена фактами и информацией; значения текстов здесь выводятся непосредственно из слов; бизнес и связанные с ним трансакции более важны, чем взаимоотношения и доверие; а личные достижения и благополучие более значимы, чем групповые.

Рис. 12.2. Значимость социального контекста коммуникации в различных культурах

Чтобы увидеть, что значение социального контекста коммуникации варьируется в различных культурах, рассмотрим американскую поговорку: «Скрипучее колесо забирает все масло». Она означает, что самый активный и громко говорящий человек притягивает к себе больше внимания окружающих, что рассматривается как положительная характеристика. В Китае и Японии по аналогичному случаю говорят: «Крикливая утка получит свою пулю» и «Торчащий гвоздь забивают по самую шляпку». Эти поговорки указывают на то, что в китайской и японской культуре, в отличие от американской, не принято привлекать к себе общее внимание.

В культурах азиатских и арабских стран значимость социального контекста коммуникации очень высока. В культурах стран Америки и Северной Европы, напротив, он не имеет столь большого значения. Хотя даже в пределах Северной Америки данная характеристика варьируется в разных группах. Именно этим объясняются трудности, возникающие при налаживании коммуникации между представителями различных групп. Так, женщины, коренные американцы и афроамериканцы придают социальному контексту коммуникации большее значение, чем белые мужчины. В этих случаях для налаживания общения требуется затратить больше времени, потому что коммуникация предполагает установление личных, доверительных и дружеских отношений. Однако большинство менеджеров-мужчин и сотрудников, занимающихся отбором персонала, придают меньшее значение социальному контексту коммуникации, чем те люди, которых они принимают на работу, что может вызывать конфликты. Устранение этих различий является одной из первоочередных задач обучения, знакомящего с культурным разнообразием.

Работа в транснациональных масштабах и необходимость ее оценки ставит перед руководством компаний следующие основные вопросы.

1. По каким стандартам нужно оценивать работу за рубежом?

2. Кто должен оценивать работу?

3. На протяжении каких промежутков времени и с какой периодичностью следует производить оценку работы?[185]

Существует четыре основных подхода к оценке работы в транснациональном контексте.

1. Этноцентрический (вы исходите из стандартов, которые установлены у вас на родине).

2. Полицентрический (вы оцениваете выполнение работы в соответствии со стандартами, принятыми страной, в которой проводятся операции вашей компании).

3. Регионоцентрический (принимаются стандарты данного географического региона).

4. Геоцентрический (вы работаете с учетом глобальных стандартов).

Хотя теоретически оценка личной работы командированного сотрудника должна проводиться независимо от оценки общей работы зарубежного подразделения организации, на практике два этих процесса протекают параллельно. В результате деятельность директоров, управляющих высокодоходными подразделениями, оценивается положительно вне зависимости от их личного вклада в производительность этой единицы. И наоборот: если подразделение не приносит доходов, штаб-квартира корпорации оценивает деятельность управляющего негативно, даже если факторы, по причине которых предприятие терпит убытки, от него не зависят.

В тех случаях, когда при оценке деятельности командированного сотрудника корпорация руководствуется этноцентрическими стандартами, к недостаткам его работы может быть отнесено то, что на самом деле вызвано ситуацией в стране назначения и прочими факторами, которые находятся вне контроля этого сотрудника. В странах, где очень быстро обесценивается местная денежная единица или гиперинфляция сопровождается контролем цен со стороны государства, подразделение компании может стать убыточным, в особенности в тех ситуациях, когда национальная валюта должна быть конвертирована или переведена в денежные единицы той страны, где находится штаб-квартира корпорации. Вследствие этого корпорация может налагать на командированных сотрудников взыскания, хотя они работают с эффективностью, максимально возможной в данной ситуации.

С другой стороны, если при оценке работы командированного сотрудника корпорация исходит из полицентрических и регионоцентрических стандартов, у командированного сотрудника очень мало побудительных причин для того, чтобы руководимое им предприятие усваивало новые стратегии, усиливающие позиции отделения на мировом рынке. Если компания при оценке работы командированных сотрудников исходит из геоцентрических стандартов, это может повлечь за собой, в частности, совершенствование производственного процесса на всех предприятиях этой компании во всем мире, что, в свою очередь, приводит к закрытию национальных отделений, увольнению рабочих на некоторых предприятиях. Правительства стран, в которых компания осуществляет свои операции, к подобной политике могут отнестись довольно негативно. Эта дилемма в очередной раз ставит нас перед старой проблемой согласованности стратегий на национальном (или местном) уровне и стратегии совершенствования производства в глобальном измерении.

Чтобы преодолеть проблемы, вызванные использованием этноцентрических стандартов, для оценки работы командированного сотрудника предлагается применить индекс «уровня различий», фиксирующий сложность выполнения задачи. Этот индекс учитывает три фактора.

1. «Производственный язык», на котором осуществляется коммуникация в этом производственном отделении (общаются сотрудники отделения при выполнении ежедневной работы).

2. Культурная дистанция.

3. Стабильность факторов, которые воздействуют на выполнение работы командированным сотрудником.

Если командированные сотрудники не овладели в достаточной степени производственным языком, то для общения с другими людьми как в рамках производства, так и за его пределами, им потребуется больше времени. Чем больше культурных отличий, тем выше коэффициент индекса. Этот показатель также увеличивается в том случае, если в стране назначения много факторов нестабильности, например быстро меняющийся обменный курс валюты. Таким образом, для стран, «отличающихся в некотором отношении», оценка эффективности работы сотрудника должна быть умножена на 1,2, а для «сильно отличающихся» стран этот коэффициент вырастет до 1,6.

Кто должен оценивать работу – этот вопрос связан с определением лица, которое должно располагать необходимой информацией для оценки работы экспатриированного сотрудника. Например, если деятельность этого сотрудника будет оцениваться штаб-квартирой корпорации, то в некоторых случаях у них может не оказаться объективной информации, относящейся к обстоятельствам и ситуации, которые оказывают серьезное воздействие на работу командированного лица. С другой стороны, если передоверить оценку работы сотрудника местному руководству, оно не будет учитывать факторов, важных в более широком контексте, и стратегии компании в глобальном масштабе. Поэтому с целью составления более объективной картины относительно деятельности сотрудника нужно привлечь к оценке его работы и штаб-квартиру корпорации, и местное отделение.

При планировании и оценке работы американские транснациональные корпорации в основном пользуются краткосрочными временными интервалами. Однако чрезмерное внимание к результатам работы в краткосрочной перспективе может причинить ущерб достижению долгосрочных целей, стоящих перед компанией. Европейские, японские и австралийские транснациональные корпорации исходят из других принципов: в управлении человеческими ресурсами они привержены долгосрочным оценочным интервалам. В этих корпорациях руководство более терпимо относится к обстоятельствам, которые на протяжении краткого времени могут оказывать воздействие на работу их сотрудников. Следствием этого является тот факт, что оплата труда в начальный период зарубежного назначения оказывается ниже среднего уровня.

Способность удерживать компетентный корпоративный персонал для удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах в международном масштабе зависит от воздействия двух факторов:

1) компенсаций – адекватна ли компенсация выполняемой сотрудником работе за рубежом;

2) репатриаций – будет ли зарубежная командировка сотрудника способствовать его дальнейшему продвижению по карьерной лестнице в корпорации после того, как он вернется домой.