• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Смысл существования организации, ее «призвание», устанавливается путем выработки миссии и постановки базовых целей, а также определения средств их достижения. В солидной компании, как правило, имеются философия в отношении персонала, принципы и основы кадровой политики, устанавливающие точку зрения на персонал, а также на те средства, с помощью которых компания рассчитывает добиться базовых целей. Часто компании разрабатывают кодекс поведения сотрудников, элементы которого пропагандируются, воспроизводятся, рассматриваются в качестве критериев оценки деятельности.

Приведем формулировку миссии американской компании (банка) Sun Banks¹:

«Миссия компании Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

Эта формулировка передает ориентацию банка на обеспечение интересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудников. Такая миссия является не простым лозунгом типа «Все более полное удовлетворение растущих потребностей советского народа», а основой, которая определяет цели организации. При этом цели, как правило, – конкретные, практические, выражаемые в виде измеримых показателей. К примеру, «Увеличить доход на инвестированный капитал до 15 % за вычетом налогов в течение пяти лет» – для акционеров, «Ввести в действие такую-то новую услугу», «Увеличить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годовых» – в адрес клиентов, «Осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 2006 г. при издержках, не превышающих $200 на одного обучающегося», «Повысить размер часовой тарифной ставки на столько-то центов» – для сотрудников, «Принять на работу 120 длительно безработных в течение следующих двух лет» – в адрес общества.

Философия управления персоналом как наука и практика представляет собой совокупность основополагающих принципов (философия, согласно определению, данному в Словаре русского языка С. И. Ожегова, и есть совокупность основополагающих принципов). Однако представляется более точным разделить понятия «философии компании в области управления персоналом» и «принципы в области управления персоналом». В отличие от принципов, количество которых может быть достаточно велико, при определении философии обнаруживается тенденция выразить ее в одной фразе. В этом она сходна с определением миссии компании. Кстати, миссии некоторых организаций включают философский тезис, определяющий основу управления персоналом (например: «Справедливое отношение к сотрудникам» в компании Sun Banks).

Вот как определяет философию организаций массового производства (по сути бюрократических организаций начала и середины ХХ в.) Д. Ф. Томасон²:

«Основой философии организаций массового производства было положение, согласно которому специалисты по персоналу должны подчеркивать ценность правил и развивать методы, базирующиеся на их совокупности, необходимые для достижения стабильности в производственных отношениях и деятельности». Очевидно, что строгая регламентация деятельности, работа «по регламентам» составляла краеугольный камень идеологии предприятий подобного типа, идеологии тейлоризма.

Философия, на наш взгляд, определяет подход к персоналу, степень его ценности для организации, его восприятие руководством компании – «за кого начальство держит персонал».

Но не следует пребывать в плену иллюзий. Философия, как, впрочем, и принципы, далеко не всегда отражает глубинные представления, остается на уровне провозглашенных ценностей, а часто и не распространяется на весь коллектив. Кроме того, говоря о философии, следует точно определять, чьи интересы выражены в ней и каковы представления, модели этой группы интересов относительно объектов наблюдения, управления, манипуляции. Как можно говорить о многомерном, в самом простом случае – о двойном сознании (говорим одно, думаем другое), так же можно говорить и о многомерной философии, многомерных принципах, применяемых к разным группам и представителям персонала. С позиции группы интересов – руководителей компании, одно дело персонал – ближайший круг руководства компании, другое – все прочие работники; одно дело – красивая формула для поддержания имиджа, другое – истинно гуманное отношение к подчиненным. Так же очевидно, что философия и политика определяются спецификой нравственно-мотивационного потенциала и особенно зрелостью убеждений руководителя, поэтому философия и политика по отношению к персоналу в разных подразделениях могут быть разными. Вопрос, следует ли приводить их к единообразию в рамках всей организации или нужно давать возможность развиваться разнообразию, не может решаться одинаково во всех организациях и зависит от нравственности и мировоззрения руководства. Очевидно, разнообразие служит источником развития, но явное расхождение провозглашаемых принципов и практики подрывает доверие персонала к руководству организации и ограничивает развитие.

Переходя к сущности понятия «принципы» в управлении персоналом, отметим, что его общие уместные в данном случае значения (от лат. principium – начало, основа) – 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д. и 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

Изначальной основой управления персоналом могут и должны служить принципы отношения к человеку и наемному работнику, изложенные во Всеобщей декларации прав человека (принята Генеральной Ассамблеей ООН 10.12.1948) и Международных пактах о правах человека (одобрены Генеральной Ассамблеей ООН 16.12.1966). Эти принципы положены в основу конституций стран – членов ООН и, в частности, российской.

Принципы управления персоналом на современном этапе развития цивилизации целесообразно определить следующим образом:

• научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих в качестве объекта исследования человека, социальные общности, организации, труд;

• системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов;

• гуманизм, основывающийся на концепциях гуманизма современного человеческого сообщества, на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждого работника – как уникальной личности, обладающей большим и многообразным потенциалом, в том числе творческим;

• профессионализм, предполагающий у менеджеров и работников служб управления персоналом наличие адекватного образования, знаний и навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия;

• опора на закон.

Из практических соображений не следует провозглашать много принципов, иначе они плохо запоминаются и приобретают тенденцию противоречить друг другу.

В Европе действуют демократические нормы в виде «Хартии основных социальных прав трудящихся» («Социальная хартия ЕС»). Содержание «Социальной хартии ЕС» – это нормативные утверждения, общие аксиомы, которые могли бы войти в свод основ трудового социального законодательства России, если бы возможность обеспечения их соблюдения не представлялась сомнительной.

В энциклопедии «Управление человеческими ресурсами»³ дана несколько иная структура видов деятельности разного уровня в области управления людьми в организации, включающая философию, политику, программы, процессы (табл. 4.1), однако содержание деятельности по формированию философии и политики вполне укладывается в приводимое нами определение философии и принципов.

Таблица 4.1

Виды деятельности по управлению персоналом

Основатель школы научного менеджмента Ф. У. Тейлор еще в начале ХХ в. писал: «Благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и наоборот»⁴. Это утверждение вполне годится для формулировки философии в области управления персоналом: «Обоюдное благополучие работодателя и наемных работников».

Но, говоря о восприятии работников Ф. Тейлором, следует отметить, что он был не очень высокого мнения о рабочих (это мнение было основано на собственном опыте, полученном в бытность самого Тейлора рабочим, супервайзером, то есть начальником первого уровня, и управляющим), хотя это и не делало его их врагом⁵. В работе Shop Management он впервые определяет, чем отличаются характеристики человека, относимого им к первому классу, от характеристик так называемого среднего человека. Напомним, что работник первого класса видится Тейлору человеком, обладающим выраженной мотивацией и стремящимся к скорейшему выполнению работы, он не тратит время попусту и не уклоняется от выполнения своих обязанностей. В идеале таких людей следует отбирать для решения особых задач; помимо прочего руководство должно оказывать им поддержку посредством материального стимулирования. Согласно опыту Тейлора, ограниченная производительность во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой; подобный подход был назван им притворством. В дальнейшем он стал классифицировать притворство как естественное и систематическое явление.

Стремление рабочих к облегчению нагрузки (естественное притворство) воспринималось Тейлором как явно негативное. Однако еще более негативным представлялось ему систематическое притворство, вследствие которого рабочие снижали производительность, руководствуясь, как выразился Тейлор, недальновидной оценкой собственных интересов («они пытаются скрыть от нанимателей действительные темпы, с которыми может быть выполнена работа»)⁶. По отношению к рабочим первой категории, как видим, у Тейлора была принята одна политика (поддерживать трудовое поведение материальными стимулами), а по отношению к «притворщикам» – другая (либо требование изменить трудовое поведение, либо увольнение).

В процессе внедрения японской компании Sony на американский рынок и организации в США своих производств руководитель Sony Акио Морита столкнулся со следующими фактами:

«У нас были трудности с одним человеком, я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство. Наконец я решил обсудить это с моими американскими коллегами. “Что нам делать с эти парнем?” – спросил я однажды. Они посмотрели на меня, как на слабоумного. “Как что? Уволить, конечно”, – сказали они. Это предложение меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в этом случае такая идея никогда не приходила мне в голову. Но решение проблемы посредством увольнения вполне соответствует американской системе. Это казалось столь ясным, понятным и логичным. Я начал думать, что Америка – это рай для управляющих, они могут делать все, что угодно. Но через несколько месяцев я увидел оборотную сторону этой медали.

У нас был управляющий районным отделом сбыта, который казался очень перспективным, настолько перспективным, что я даже послал его в Токио в длительную командировку, чтобы он познакомился со всеми в токийской конторе и усвоил философию и дух нашей организации. Он прекрасно работал, произвел хорошее впечатление на всех в Токио. Вернувшись в Штаты, он продолжал работать и радовать нас до тех пор, пока в один прекрасный день без всякого предупреждения не пришел ко мне в кабинет и сказал: “Господин Морита, благодарю вас за все, но я ухожу”. Я не верил своим ушам. Но это не было шуткой. Один конкурент предложил ему оклад в два или три раза больше, и он принял это предложение. Я понял, что это и есть американский образ действий. Потом я осознал, что с его точки зрения и с точки зрения американской системы его уход, хотя он имел информацию о нашем маркетинге и знал секреты нашей фирмы, не представлял собой ничего дурного. Очевидно, такое случается здесь каждый день, и это далеко не рай для управляющих. Я поклялся, что моя компания приложит все силы, чтобы не допустить усвоения этого аспекта американских методов управления»⁷.

Политика, согласно определению, даваемому в «Энциклопедическом словаре», – это сфера деятельности, связанная с отношениями между социальными группами, сутью которой является определение форм, задач, содержания деятельности государства. По аналогии, кадровая политика – это сфера деятельности, связанная с отношениями между профессионально-квалификационными, статусными и иными группами работников организации, сутью которой является определение принципов, форм, задач, содержания работы с персоналом и управления им. Обычно кадровая политика рассматривается с позиции «сверху вниз», то есть как явление, обозначаемое и фиксируемое руководством организации по отношению к остальным наемным работникам. Одной из важнейших составляющих кадровой политики, возможно даже на уровне философии управления персоналом, является выявление и фиксация взаимного восприятия групп, ключевыми из которых являются администрация и наемные работники, определение взаимных ожиданий групп, представлений о характере и содержании исполняемых группами ролей, функций, обязанностей. Однако понятие «отношения между» предусматривает взаимоотношения, и в той мере, в какой руководство определяет принципы управления рядовым персоналом, те же самые рядовые работники определяют и принципы своего отношения к руководству. Рассматривая общую систему отношений, уместно провести аналогию с позициями сторон, рассматриваемыми в концепции транзактного анализа Э. Берна: если стороны взаимодействия понимают позиции и ожидания друг друга правильно и «подыгрывают» друг другу, то взаимоотношения будут малоконфликтными, если восприятие позиций друг друга неадекватно, желание подыгрывать отсутствует, то неизбежны непонимание и конфликт. Например, руководство представляет себя в роли родителей, считая работников «детьми», и работники себя позиционируют как дети, нуждающиеся в отеческой руке. Такое взаимовосприятие хоть и неравное, но малоконфликтное. Если же руководство позиционирует себя как родителей, а работники хотят, чтобы их воспринимали как партнеров, то неизбежен конфликт. Это, на наш взгляд, суть принципиального уровня кадровой политики.

На более низком, функциональном уровне кадровой политики, реализуемой в повседневном взаимодействии менеджеров и рядовых работников, при наличии и соблюдении принципов взаимодействия групп в организации, разрабатываются функциональные элементы кадровой политики: политика в области подбора, в области продвижения, оценки, вознаграждения, охраны труда, обучения персонала и т. п. Если принцип «Персонал – это наши партнеры, самый ценный капитал организации» является ключевым, то на функциональном уровне проводится политика наращивания капитала (обучение, развитие), длительного найма, продвижения в первую очередь «своих», заботы о безопасности труда, высоком качестве трудовой жизни и т. п. Этому подходу должны соответствовать и программы, и конкретные решения. И можно себе представить, как реализуется кадровая политика, в основе которой лежит постулат: «Незаменимых людей нет. Мы никого не держим».

Рассмотрим подробнее философию и политику в области персонала ведущих японских компаний 1970-1980-х гг.

В японских корпорациях управление человеческими ресурсами занимает большое место и характеризуется прежде всего пожизненным наймом сотрудников, системой надбавок к зарплате за выслугу лет и наличием внутрифирменных профсоюзов, играющих роль своеобразного посредника между руководством и коллективом.

Корпоративная стратегия основывается на корпоративной философии; стратегические цели зависят от специфики компании и особенностей среды, в которой совершаются коммерческие операции. Корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами (УЧР) в целом рассматривается как интернализация человеческих ресурсов, что означает наем, подготовку и выдвижение внутренней рабочей силы (ориентацию на внутренний рынок труда компании). Для философии УЧР в японских корпорациях характерны особое внимание к трудовым ресурсам, а также патернализм, эгалитаризм[6], групповой характер работы и неклассовый подход в поиске консенсуса⁸.

Схематично это выглядит следующим образом (рис. 4.1).

Данные об этих элементах культуры корпораций Японии были получены в результате исследований, проведенных Т. Коно на 269 предприятиях, и приводятся в работе Р. Л. Кричевского⁹.

Базовые цели японских компаний в основном выглядят так:

1. Служение обществу, организации.

1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь.

1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание.

1.3. Процветание корпорации.

2. Справедливая прибыль.

3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия.

4. Благосостояние работников, уважение к работнику.

Общая политика определяется следующим образом:

1. Прогрессивность, активность, созидательность.

2. Аналитический, научный подход.

3. Высокая производительность.

4. Прогресс технологии корпорации.

Кодекс поведения сотрудников включает следующие группы критериев:

1. Отношение к компании.

1.1. Преданность.

1.2. Благодарность.

2. Отношение к работе.

2.1. Усердие.

2.2. Ответственность, исполнение долга.

2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость.

2.4. Чувство гордости за свою работу.

Рис. 4.1. Система управления человеческими ресурсами в японских компаниях¹⁰

3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным.

3.1. Сотрудничество.

3.2. Приязнь и учтивость.

4. Отношение к себе.

4.1. Здоровье.

4.2. Прилежание.

4.3. Бодрость.

4.4. Моральная устойчивость.

Высокие моральные качества сотрудников как залог процветания корпорации являются предметом постоянной заботы. Так, в компании Matsushita electric на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев. Таков, собственно, адаптационный период для новичков этой компании, включающий профессиональную и социальную адаптацию и интернализацию, то есть включение работником в структуру собственных ценностей и целей основных элементов культуры компании. Это воспитание сочетается с прозрачным планированием и экономикой фирмы, с ритуалами и другими факторами внедрения и поддержания корпоративной культуры, ее проникновения в психику и мотивацию персонала.

Приведем и деловое кредо компании Matsushita electric.

Миссия:

а) быть членом промышленного сообщества;

б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;

в) изготавливать дешевые, «как вода», электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели:

а) рост благодаря взаимной выгоде компании и потребителей;

б) получение прибыли путем служения обществу;

в) честная конкуренция на рынке;

г) взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;

д) участие всех работников компании в ее управлении.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «семь духов» компании Matsushita):

а) обеспечение высокого вклада фирмы Matsushita в промышленность;

б) честность и преданность;

в) гармония и сотрудничество;

г) борьба за улучшения;

д) учтивость и скромность;

е) адаптация и восприимчивость;

ж) признательность.

Совет директоров, правление, собрание акционеров, производственное совещание («планерка»), группа разработчиков нового продукта или услуги, творческие коллективы в сфере искусства, комплексная производственная бригада – вот далеко не полный перечень групп, которые собираются систематически. Для чего они это делают? Для получения результатов, которые недостижимы или не столь высоки, если работать по отдельности, не контактируя друг с другом. И не только потому, что контакт «глаза в глаза» позволяет людям лучше понять друг друга, воспринимая эмоциональный аспект общения через невербальные каналы, но и потому, что в группе может происходить (и на это нацелена деятельность любого руководителя) интеграция личных потенциалов. Группа по отношению к личности – иная система, и ее потенциал – иной. Идеал группы, занимающейся совместной деятельностью, – команда мечты, где практически полностью реализуется групповой потенциал, а деятельность как единства обычно намного более продуктивна, чем у «просто команды», и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а срывы случайны.

Так что же может произойти с личными потенциалами членов группы?

Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал которых по каждому измерению примерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потенциал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векторов, т. е. наличие или отсутствие общих устремлений.

При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно: например, в продуктивно работающей группе, в условиях «мозгового штурма» происходит «взаимный интеллектуальный разогрев», следствием которого является озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блестящее решение.

«Нечеловеческий» пример: американцы обнаружили, что два вола, каждый из которых мог перевезти груз в 4,5 тыс. фунтов, вместе при грамотном управлении смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.

Если каждый из двоих членов группы обладает исходным потенциалом такого размера: —> вместе они смогут «выдать» совместный потенциал такого размера: —> —>—>

Добавку —> к простой сумме потенциалов можно считать эффектом синергии, или результатом взаимодействия сил, а также мультипликационным эффектом. Условия для проявления такого совместного потенциала – наличие общекомандных целей, которые одинаково понимаются членами команды, разделяются и принимаются как приоритетные; взаимопонимание; сотрудничество; доверие.

При неодинаковой направленности потенциалов (разнонаправленности целей) возможны такие варианты, как на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Взаимодействие потенциалов при разнонаправленности целей

Вариант а: совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения «чуть в стороне» от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не удалось найти решение по увеличению размера прибыли, но открылась возможность приобрести благоприятный имидж с отдачей в перспективе.

Вариант б: у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый, работая отдельно. Члены группы мешают друг другу.

Вариант в: цели противоположны, результат совместной работы ничтожен. Ситуация похожа на описанную в басне И. А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Возможно наличие латентного, то есть скрытого конфликта между членами группы.

Признак команды мечты – частое достижение мультипликационного эффекта, вдохновенная «игра» коллектива.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы, так подобрать (или так развивать имеющихся) подчиненных и коммуникации между ними, чтобы получить стабильно высокую отдачу, сформировать и поддержать команду мечты.

Из всех элементов потенциала человека и группы наиболее сложно определяется творческий потенциал. Умственные способности людей настолько специфичны, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интеллект» и его измерении) и его особенности с высокой степенью надежности не представляется возможным. Основным путем задействования этой составляющей потенциала является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы. Усилия в этом направлении, как правило, не пропадают зря, поскольку каждый человек в течение жизни «рождает» хотя бы одну полезную идею – нужно только суметь ее воспринять.

Приведем несколько признаков эффективно работающей команды¹¹:

• Эффективно работающая команда состоит из взаимозависимых, согласованно действующих участников.

• Эффективная команда помогает своим членам работать более продуктивно. Участники команды показывают более высокие результаты, чем самые лучшие профессионалы, работающие изолированно друг от друга. Это эффект групповой фасилитации, то есть облегчения деятельности членов группы за счет поддержки со стороны коллег и соответствующей благоприятной и благожелательной атмосферы.

• Эффективно работающая команда функционирует столь успешно, что создает некий магнетизм, приобретает притягательность. Члены таких команд хотят работать только в них, поскольку это участие дает им ряд преимуществ. Подобные команды привлекательны и для других членов организации, перспектива перевода в такую команду рассматривается как мощный стимул.

• Эффективные команды не всегда имеют постоянного лидера. Поскольку команда развивается, эта роль может переходить от одного участника к другому.

• Члены эффективно работающей команды заботятся друг о друге. Внимание оказывается всем – каждый работник является составной частью единой команды.

• Участники и лидеры эффективно работающих команд поддерживают друг друга. Каждый участник или лидер

команды старается подбодрить и вселить оптимизм в остальных.

• В эффективно работающей команде царит атмосфера взаимного доверия. Члены команды демонстрируют единство и проявляют заинтересованность в достижении как успеха в составе команды, так и каждого человека в отдельности.

79 % фирм, попавших в список 1000 лучших компаний журнала «Fortune», сообщили, что они широко используют работу самоуправляемых рабочих команд; доля же фирм, использующих рабочие группы, согласно этим данным, достигает 91 %. Исследование 1293 американских компаний, проведенное Американским обществом контроля качества (ASOC) и организацией Гэллапа, показало, что свыше 80 % респондентов так или иначе участвуют в определенных видах командной деятельности, связанной главным образом с решением проблем. Иными словами, умение лидировать и управлять командами и командной работой стало стандартным требованием, предъявляемым к руководителям большинства организаций. В одном из опросов самым важным навыком работников было названо их умение работать в команде.

Влияние участия людей в командах на организацию и на них самих приведено в табл. 4.2.

Приведем фрагменты из статьи С. Лескова «Когда интуицию глючит», опубликованной в газете «Известия-Наука» № 6 за 2004 год¹²:

«Бенджамин Франклин, один из самых великих американцев, перед принятием важного решения производил “калькуляцию блага”: аккуратно выписывал в две колонки все “за” и “против”. Но не все в жизни можно расставить по колонкам. По колонкам часто придешь в тупик. Черно-белая бинарная логика, разработанная еще Аристотелем и ставшая принципом строения компьютерного мозга, в реальной жизни просто не работает.

Вот задача. В городе бушует эпидемия, которая грозит скосить 600 человек. Медики предложили две программы борьбы с эпидемией. Если принять первую программу – будут спасены 200 человек. Если вторую – один шанс из трех, что будут спасены 600 человек, и два шанса из трех, что не удастся спасти никого. В тестах 72 % опрошенных голосуют за первую программу. Но вот другая задача. Если принять одну программу – умрут 400 человек. Если вторую – один шанс из трех, что не умрет никто, но два шанса из трех, что умрут все. 78 % голосуют за вторую программу. А программы-то одинаковые, задача одна. То есть важна не информация, в которой легко разобралась бы любая машина, а то, как эта информация преподнесена. Это понимает любой человек.

Таблица 4.2

Влияние участия работников в командах на организацию и на них самих

В исследовании участвовало 439 фирм из списка «Fortune»

И потому машина, работающая по правилам четкой логики, не может стать полноправным помощником человека и все более отстает от требований времени. Как, к примеру, спрогнозировать результаты выборов, от которых могут зависеть судьбы мира? Во многих задачах – от распознавания образов до анализа ситуации на финансовых рынках – рациональная логика дает сбои. Управление сложными техническими процессами, как говорят академики Владимир Левин и Всеволод Бурцев, часто сводится к решению задач с размытой логикой.

Первым математиком, который задумался над этой проблемой, был профессор Лотфи Заде из Калифорнийского университета. (Он был эмигрантом из Ирана, куда его семья перебралась из России.) Существует красивая легенда о том, как была придумана теория “нечетких множеств”. Однажды Лотфи Заде ночь напролет спорил со своим приятелем, чья жена привлекательнее. Дискуссия не привела к общему согласию. Профессор Заде понял, что корень зла кроется в том, что понятие “привлекательность” носит размытый характер. И тогда он облек его в числовую форму. Неизвестно, как отнеслась к этим упражнениям его покинутая в ту ночь жена, но в математике родилось новое направление.

Быть может, высшим признанием этого математического направления стала Нобелевская премия по экономике за 2002 г., которая была присуждена американцу Дэниелу Канеману. Этой премией по существу экономисты извинились перед миром за то, что 300 лет (таков возраст понятия “калькуляция блага”) морочили человечеству голову. Профессор Канеман всю жизнь посвятил опровержению главного тезиса экономической науки – о рациональности человеческого поведения. Теория Канемана доказывает, что человек в своих решениях основывается на интуитивных представлениях и тем самым опровергает принципы программирования, построенные на рациональной бинарной логике.

Сегодня исследования в области нечеткой логики получили широкую поддержку в мире. Уже появились микрочипы, основанные на нечеткой логике. В США теория иранца Заде применяется при оценке политических рейтингов, анализе новых рынков, биржевой игре, к ней прибегает Пентагон при выборе оптимальных решений. НАСА использует нечеткую логику в маневрах по стыковке космических аппаратов. В Японии на принципах нечеткой логики построено управление транспортными потоками на железной дороге и сложными химическими процессами. В Западной Европе теория используется при управлении печами в металлургии. Исследованиями в этой области занимаются такие киты, как IBM, Honda, Mitsubishi, Sony, Sharp, Mazda, Toyota, Xerox…»

В современных условиях многие важные решения менеджеры вынуждены принимать на основе интуитивных представлений (появилось выражение «интуитивный менеджмент»).

Никто не говорит об исключении из управленческой практики расчетов, обоснований, прогнозов, моделей и других чрезвычайно важных инструментов, способствующих повышению качества решений. Да и интуитивное решение возникает не само по себе, а только на основе знаний и опыта, как продукт работы мозга, не поддающийся четкой логике и осмыслению. Принципы нечеткой логики еще не стали достоянием масс, а интуитивные решения уже превратились почти в повседневную необходимость. Повысить качество интуитивных решений, расширить поле вариантов, используя интуицию многих людей, и помогает работа в командах.

Введение командной работы в организации требует тщательно проработанного проекта. Чтобы найти альтернативу для сборочного конвейера, недостаточно взять ножницы и разрезать большую систему на части, а затем сложить их заново. При создании как горизонтальных, так и продуктовых команд применяются важные структурные критерии:

• комплексная задача выполняется полностью и независимо;

• в организации сформирована хорошая связь между группами;

• группа обладает достаточным инструментарием для выполнения задач;

• хорошая внутренняя организация труда в команде.

Команда сама по себе уже является организацией, но в то же время она только часть большой системы. Если этот факт рано или поздно не принять в расчет, то останется угроза, что окружающая структура отвергнет команду как чужеродное тело. Благодаря введению в 1960-1970-х гг. полуавтономных команд был получен один из наиболее важных уроков: введение в организации командного подхода требует организационного проектирования. Задачи надо распределять и внутри, и между командами, а системы должны включать контроль трудового процесса. С 1980 г. разработка проектов стратегий, основанных на командной работе, достигла значительного прогресса не только на бумаге, но и на практике. Подходы, описанные в специальной литературе, имеют следующие общие черты:

• организация рассматривается как единое целое;

• проектирование фокусируется на производственных потоках;

• ответственность переходит на самый нижний уровень организации, какой только возможен;

• формальные правила и инструменты проектирования используются по мере прохождения ясной последовательности спроектированных этапов.

Основная логика, на которую опираются эти подходы, становится видимой на трех центральных проектных стадиях, описанных далее с использованием терминологии датской версии социотехнического системного подхода.

Стадия 1: функциональные требования.

Перепроектирование дает организации возможность более полно соответствовать требованиям, предъявляемым к ней внешней средой, – как текущим, так и будущим. Стратегический анализ сильных и слабых сторон, факторов, благоприятствующих и угрожающих организации, служит базой для формулирования функциональных запросов. На практике этот анализ подразумевает деятельность большой группы менеджеров и работников с целью определения наилучшей отправной точки и необходимых организации видов поддержки в процессе перепроектирования. Функциональные требования могут быть связаны со всеми аспектами бизнеса, например: должно быть возможным выполнение заказа в течение трех недель; стоимость запасов не должна превышать 10 % общего капитала; процентная ставка по ссудам до востребования должна быть снижена не менее чем на 1 %; качество работы должно соответствовать квалификации рабочей силы.

Стадия 2: производственная структура.

В фокус перепроектирования следует поместить производственный процесс – систему действий, с помощью которой материальные и информационные потоки преобразуются в продукцию и услуги. Это также можно определить как производственную структуру. Перепроектирование концентрируется на создании параллельных производственных потоков – связанных потоков более или менее похожих последовательностей операций. На машиностроительном заводе это может относиться к производству деталей машин, изготовляемых при выполнении сходных операций и имеющих близкие размеры. В страховой компании речь может идти об услугах, выполняемых для какой-либо категории клиентов. При определении параллельных потоков важно учитывать, что между ними возможно взаимодействие. Необходимо решить большую часть проблем, связанных с внутренними процессами параллельных потоков. В результате их формирования значительно уменьшается число возможных вариантов внутренних операционных моделей. Большая комплексная система трансформируется в ряд меньших упорядоченных производственных единиц, каждая из которых отвечает за часть всего потока. Производственные (продуктовые) команды отвечают или за весь продукт, или за его значительную долю, за комплект. В ситуации производства сложного продукта, например автомобиля или большой информационной системы, часто бывает необходимо сформировать модули или сегменты. При этом сегментация означает не разбиение задач, а объединение значимых составляющих всего процесса. Продуктовая структура разрабатывается сверху вниз: сначала создается глобальная структура, потом структура по задачам на уровне группы и каждого человека. Это логично, так как глобальные структуры (основные потоки и сегменты) определяют степень свободы при проектировании уровней, на которых производятся детали, а не наоборот.

Стадия 3: контролирующая структура.

В этом подходе контролирующая структура формируется на основе производственной. Во-первых, необходимо установить, что именно требует контроля, прежде чем определять, как контролировать производственную систему. Если производственную структуру можно упростить, то следует упростить и контролирующую структуру, которую, в отличие от производственной, проектируют снизу вверх. Ведущим выступает следующий принцип: все, что можно контролировать на уровне цеха, внутри и между командами, должно контролироваться именно здесь. Принимаемые решения контролируются на следующем уровне, и только наиболее существенные (стратегические) задачи находятся под контролем управленческой команды. При проектировании контролирующей структуры большая часть административной деятельности (планирование, техническая поддержка, контроль качества) переносится как можно ближе к производственным потокам. Эта деятельность в основном выполняется самой производственной командой.

Таким образом, появляются более или менее комплексные фирмы, способные самостоятельно контролировать максимум операций и решений. Той же организационной логике фирма следует на каждом уровне. В связи с этим Х. Дж. Варнеке говорит о «фрактальной компании», в которой свойства целого присущи и каждому уровню системы. Этот подход широко применяется в разных фирмах: на предприятиях, занимающихся сборкой автомобилей, в страховых компаниях, на машиностроительных заводах, на участках технической поддержки самолетов, в банках, на почтах и нефтеочистительных заводах. Для предотвращения проектных ошибок, которые впоследствии трудно исправить, важно следовать тщательно разработанной проектной стратегии и четко соблюдать последовательность действий.

Что объединяет членов группы?

По существу процессы, которые лежат в основе развития группы, относятся к двум областям. Группа проявляет активность как в направлении достижения целей или решения задач, так и в направлении поддержания своего существования. Первая деятельность (функции решения задач) нацелена на достижение целей или выполнение работы. Функция поддержки ориентирована на создание групповой атмосферы, сохранение хороших взаимоотношений и благополучия внутри группы. Излишний упор на одну из областей в ущерб другой приводит к разочарованию, неудовлетворенности и замыканию в себе. Чтобы командная работа была эффективной, необходимо рационально уравновесить обе эти сферы деятельности. В соответствии с целями группы развивается структура, связанная с функцией решения задач. Одновременно на основе функции поддержки развивается структура, которая соответствует эмоциональным потребностям членов группы*. Объединение двух этих областей в результате приводит к такому развитию группы, когда путем компромиссов уравновешиваются функции решения задач, потребности в поддержке и поведение.

Среди показателей, называемых американским ученым Скоттом Д. Синком в качестве способных отразить конечные результаты деятельности организации, есть обобщенный параметр качество трудовой жизни (КТЖ)¹³. Он характеризует уровень благоприятствования с точки зрения работника общего рабочего окружения организации¹⁴. Этот параметр отражает восприятие людьми таких аспектов труда и жизни в организации, как:

• удовлетворенность трудом;

• удовлетворенность стимулированием, системой вознаграждений;

• удовлетворенность руководством;

• удовлетворенность своим пребыванием в коллективе;

• наличие чувства безопасности: степень социальной защищенности, безопасность труда, минимизация стрессов;

• уверенность работников в своем будущем;

• удовлетворенность нормированием и организацией труда;

• степень открытости коммуникаций;

• удовлетворенность продвижением по карьерной лестнице;

• участие в принятии решений;

• гордость за свою организацию и т. д.

Основные усилия по улучшению КТЖ зачастую акцентируются на оптимизации рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудников, снижении профессиональных стрессов и развитии отношений «работники-менеджмент». Качество трудовой жизни рассматривается как важнейший фактор обеспечения лояльности работников к своей организации. К примеру, повышению КТЖ на японских предприятиях способствовал набор мероприятий, описываемых в конце главы.

Вопросы формирования благоприятной психологической атмосферы, снижения стрессов, повышения работоспособности персонала, уровня безопасности труда рассматриваются современными компаниями в ряду приоритетных. Это направление заботы о работниках имеет совершенно определенную экономическую подоплеку. Известно, что стресс, утомление на работе не только снижают производительность труда, но и приводят к дополнительным издержкам для работодателя.

Действию долговременных и неизбежных стрессоров можно противопоставить развитие внутренней устойчивости, которая в данном случае равносильна способности противостоять негативному действию стрессов¹⁵.

Наиболее устойчивы те индивиды, которым удалось достичь состояния жизненного равновесия, но это возможно только в случае их активного участия во всех естественных для человека видах деятельности.

Когда мы испытываем стресс в определенной сфере нашей жизни (к примеру, перегружены работой), мы уделяем ей особое внимание. Это естественная, но по ряду причин контрпродуктивная реакция. Во-первых, чем больше внимания мы будем уделять работе, тем более скованными и менее творческими будут наши действия. Мы утрачиваем ясную перспективу, лишаемся возможности взглянуть на ситуацию по-новому и быстрее переутомляемся. Многие прорывы в решении проблем сопряжены именно с тем, что у нас существует возможность стимулировать свою умственную деятельность иными, не связанными с работой видами активности. Именно по этой причине некоторые крупные корпорации дают своим старшим менеджерам возможность «развеяться» в каких-нибудь дальних местностях, приглашают драматические труппы для совершения театрального действа перед заседанием высшего совета, требуют участия в деятельности социальных служб и в мероприятиях, никак не связанных с работой.

Во-вторых, отдохнувший и снявший с себя излишнее напряжение человек способен на большее. Один управляющий банка, участвовавший в семинаре по развитию управленческих навыков, сообщил, что он смог убедиться в пользе отдыха в конце рабочей недели (которым он прежде пренебрегал) на собственном опыте, обнаружив, что в понедельник его производительность вдвое превышала производительность коллег, проводивших выходные дни на работе.

В-третьих, издержки, связанные с заболеваниями, обусловленными стрессом, существенно снижаются в тех случаях, когда работники принимают участие в оздоровительных программах. Исследования, проводившиеся Ассоциацией Fitness for Business, показали, что компании получают в среднем от $3 до $4 отдачи в расчете на каждый доллар, вложенный ими в оздоровительные мероприятия. Например, компания AT & T предполагает сэкономить благодаря таким инвестициям в ближайшие 10 лет свыше $72 млн.

Хорошо развитые люди, уделяющие должное внимание не только работе, но и культурной, физической, духовной, семейной, социальной и интеллектуальной сторонам жизни, работают с большей производительностью и меньше подвержены стрессам, чем так называемые трудоголики.

Одним из самых важных аспектов развития устойчивости является физическое состояние индивида, которым во многом определяется его способность сопротивляться стрессам. Физическая устойчивость зависит прежде всего от двух факторов: состояния сердечно-сосудистой системы и правильного питания.

Mesa Petroleum ежегодно экономит до $1,6 млн благодаря особой оздоровительной программе, в которой принимают участие все 650 ее сотрудников. Благодаря программе «Live for Life» компании Johnson & Johnson удалось существенно сократить количество невыходов на работу и снизить уровень издержек, связанных с болезнями (размер экономии в расчете на одного работника составил $378). Те работники General Electric Aircraft из Цинциннати, которые принимали участие в тренировках, пропустили в среднем на 45 % рабочих дней меньше, чем те, кто не тренировался. Prudential Life Insurance сообщает о том, что введение фитнес-программы на работе уже через 5 лет привело к сокращению издержек на медицину на 46 %. Scoular Grain Company для своих 600 работников открыла фитнес-центр, позволивший ежегодно экономить на затратах на сохранение здоровья $1 млн – более чем по $1500 на человека. Преимущества для работников и организации системы поддержания должной физической формы сегодня уже ни у кого не вызывают сомнений.

Восприятие стимулирования, в частности размера оплаты труда, зависит от многих факторов. Один из них – субъективное восприятие уровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрат и вознаграждения других. За точку сравнения может быть принят средний уровень зарплаты в стране или отрасли, в регионе, в соседней организации, в другом подразделении, на соседнем рабочем месте.

Сложная проблема – восприятие и реакция на разрыв в уровне оплаты труда между рядовыми работниками и руководством.

Дайджест прессы «24 часа» № 10 за 2000 г. со ссылкой на лондонскую газету New Statesment and sosiety от 31.01.2000 поместил следующую заметку:

«Главные менеджеры британских предприятий имеют в 18 раз большие оклады, чем рядовые сотрудники. Такой разницы нет ни в одной другой стране ЕС».

Считается, что большая разница в зарплате воспринимается работниками как несправедливая и может привести к конфликту. В России, где всегда можно сослаться на соседнее предприятие или отрасль, где плата за труд еще меньше, а тем более на бюджетников и пенсионеров, работодатели не считают реальной угрозу социального взрыва, поэтому разница в заработной плате руководителей компаний и сотрудников может достигать десятков раз.

В конце 1999 г. в российских СМИ был освещен такой факт. Государство решило уволить руководителя принадлежащей ему фармацевтической компании за неэффективную (с точки зрения владельца) экономическую политику. Работники этой компании встали на защиту своего руководителя, поскольку получали в среднем по 5–6 тысяч рублей в месяц, что было очень неплохо даже для Москвы, где находилось предприятие. Людей не возмущал тот факт, что руководитель (напомним, предприятия государственного, а значит, существующего в тесном взаимодействии с госбюджетом) назначил себе оклад в размере тоже 5 тысяч, но только долларов. Разрыв в уровне заработной платы – в 26 раз.

В этом случае кроме специфики нашего восприятия справедливости, сформировавшегося в специфических же условиях российской экономики, можно увидеть и пример группового эгоизма: мы зарабатываем, и слава Богу, а бюджет нас не интересует, не отчисляли – и не будем. Очевиден низкий уровень социального сознания в этом коллективе, но, к сожалению, сейчас больше в чести поговорка: «Моя хата с краю – ничего не знаю». Трудно ожидать сознательности от людей, которым «элита» постоянно демонстрирует примеры группового эгоизма.

Приведем один из перечней вариантов социальных программ, которые могут быть разработаны и реализованы в интересах развития и персонала, и самой организации. Эта группа программ нацелена в основном на повышение лояльности к компании и удовлетворение потребностей персонала¹⁶.

1. Программы стимулирования повышения компетенции персонала, улучшения профессиональной гибкости. В частности, устанавливается вознаграждение за овладение навыками и знаниями, полезными для организации.

2. Программы обеспечения гибкости персонала по времени.

3. Программы обучения персонала (общее и специальное образование, повышение квалификации, переквалификация, приобретение второй специальности, освоение смежных профессий).

4. Комплексная программа стимулирования труда (материального и морального).

5. Программы повышения безопасности труда.

6. Программы социального страхования работников.

7. Программы корпоративного развития персонала (крупной корпорации).

8. Программы пенсионного обеспечения.

9. Программы льгот при приобретении продукции предприятия.

10. Программы медицинского обслуживания.

11. Программы помощи в воспитании и обучении детей сотрудников и организации детского отдыха.

12. Программы долевого участия в строительстве жилья, предоставления кредитов на улучшение жилищных условий, на приобретение предметов быта.

Удовлетворенность карьерой сотрудников организации определяется достаточно большим числом факторов. Среди них¹⁷:

• востребованность профессиональных навыков и знаний сотрудника;

• соответствие планов организации и самого сотрудника относительно его карьерного продвижения;

• уверенность сотрудника в будущем продвижении в рамках организации;

• справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих подобную работу;

• справедливость при оценке работы и при выдвижении на более высокие посты.

Как видно из этого перечня, удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением тесно связана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом, заработной платой и выполнение организацией карьерных обязательств.

Особое значение, которое придается справедливости, интересно в связи с идеей, что карьера – своего рода «психологический контракт». Неудовлетворенность сотрудников резко возрастает в случае, например, несправедливого решения руководства выдвинуть кого-либо по результатам текущей работы на более высокий пост. Особенно острое чувство несправедливости, и вследствие этого неудовлетворенности, возникает, когда в понимании сотрудника руководство организации нарушило «психологический контракт». Например, человек надеялся, что руководство предложит ему более высокую должность в награду за то, что он взял на себя исполнение какой-либо непопулярной роли. Если ожидания не оправдаются, то у него возникнет ощущение, что организация его обманула. Учет этих фактов имеет для компании очевидные последствия: руководству не надо давать обещание, которое оно потом не сможет выполнить, а следует создавать условия для того, чтобы все выдвижения осуществлялись честно и остальные это ясно понимали.

Статья 209 Трудового кодекса РФ дает следующие определения охраны труда и смежных понятий:

Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Условия труда – совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Вредный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию.

Опасный производственный фактор – производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его травме.

Безопасные условия труда – условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.

На формирование и изменение условий труда влияет множество факторов, подразделяемых на три группы:

1. Социально-экономические:

а) нормативное и законодательное регулирование социально-экономических и производственных условий труда (продолжительности рабочего времени и режимы труда и отдыха, санитарных норм и требований), система контроля за соблюдением действующих законов, требований и правил в области условий труда;

б) социально-психологические факторы, характеризующие отношение работника к труду и условиям труда, психологический климат в производственных коллективах, эффективность применяемых льгот и компенсаций за работы, которые неизбежно связаны с неблагоприятными воздействиями.

2. Организационно-технические:

а) средства труда (производственные здания и сооружения, санитарно-бытовые условия, технологическое оборудование, инструменты, приспособления, в том числе средства, обеспечивающие техническую безопасность труда);

б) предметы труда и продукт труда (сырье, материалы, заготовки, полуфабрикаты, готовые изделия);

в) технологические процессы (физическое, механическое, химическое и биологическое воздействие на обрабатываемые предметы труда, способы их транспортировки и хранения и т. д.);

г) организационные формы производства, труда и управления (уровень специализации производства; его масштабы и массовость; сменность работы предприятия; прерывность и непрерывность производства; формы разделения и кооперации труда; его приемы и методы; применяемые режимы труда и отдыха в течение рабочей смены, недели, года; организация обслуживания рабочего места; структура предприятия и его подразделений; соотношение функционального и линейного управления производством и др.).

3. Природные факторы, имеющие особое значение при формировании условий труда в сельскохозяйственном производстве, добывающей промышленности, строительстве, на транспорте и т. д.

Согласно Постановлению Министерства труда и социального развития РФ от 14 марта 1997 г. № 12, аттестации по условиям труда подлежат все имеющиеся в организации рабочие места.

Результаты аттестации рабочих мест по условиям труда используются в целях:

• планирования и проведения мероприятий по охране и улучшению условий труда в соответствии с действующими нормативными документами;

• сертификации производственных объектов на соответствие требованиям по охране труда;

• обоснования предоставления льгот и компенсаций работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда, в предусмотренном законодательством порядке;

• решения вопроса о том, связано ли заболевание с профессией (при подозрении на профессиональное заболевание), установления диагноза профзаболевания, в том числе при решении споров и разногласий в судебном порядке;

• рассмотрения вопроса о прекращении (приостановлении) эксплуатации цеха, участка, производственного оборудования, изменении технологий, представляющих непосредственную угрозу для жизни и (или) здоровья работников;

• включения в трудовой договор (контракт) условий труда работников;

• ознакомления работающих с условиями труда на рабочих местах;

• составления статистической отчетности о состоянии условий труда, льготах и компенсациях за работу с вредными и опасными условиями труда по форме № 1-Т (условия труда);

• применения административно-экономических санкций (мер воздействия) к виновным должностным лицам в связи с нарушением законодательства об охране труда.

Сроки проведения аттестации устанавливаются организацией исходя из изменения условий и характера труда, но не реже одного раза в 5 лет начиная с момента последних измерений.

Обязательная переаттестация рабочих мест проводится после замены производственного оборудования, изменения технологического процесса, реконструкции средств коллективной защиты, а также по требованию органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации, выявивших нарушения при проведении аттестации рабочих мест по условиям труда. Результаты переаттестации оформляются в виде приложения по соответствующим позициям к Карте аттестации рабочего места по условиям труда.

Измерения параметров опасных и вредных производственных факторов, определение показателей тяжести и напряженности трудового процесса осуществляют лабораторные подразделения организации. При отсутствии у организации необходимых для этого технических средств и нормативно-справочной базы привлекаются центры государственного санитарно-эпидемиологического надзора, лаборатории органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации и другие лаборатории, аккредитованные (аттестованные) на право проведения указанных измерений.

Оценка травмобезопасности рабочих мест проводится организациями самостоятельно или по их заявкам сторонними организациями, имеющими разрешение органов Государственной экспертизы условий труда Российской Федерации на право проведения указанных работ.

К условиям труда относится и режим труда и отдыха, и, хотя некоторые работники предпочли бы работать по индивидуальному режиму, предприятие не всегда может пойти им навстречу в силу требований технологического процесса, содержания и характера труда. Обычно режим труда и отдыха отражается в «Трудовом распорядке» организации или в коллективном договоре, и при найме работник решает, устраивают ли его предлагаемые условия. Режим труда и отдыха разрабатывается с учетом максимально возможного сохранения работоспособности и снижения утомляемости персонала.

Согласно гл. 59 Гражданского кодекса «Обязательства вследствие причинения вреда» работодатель несет ответственность за ущерб, понесенный работником его предприятия (это может быть полученная травма или иной вред, причиненный жизни или здоровью граждан при исполнении ими договорных обязательств).

Возмещению подлежит доход, утраченный потерпевшим вследствие полученной травмы, а также все расходы, понесенные им при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, обучении другой профессии и т. д., при этом пенсия и заработок потерпевшего в расчет не принимаются.

В случае ликвидации предприятия обязательства по компенсации вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, проценты с которой достаточны для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в редакции Федерального закона от 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.

Повышение КТЖ означает гуманизацию рабочей среды и является попыткой удовлетворения как основных человеческих потребностей, так и потребностей более высокого порядка.

Приведем еще один набор показателей, отражающих восприятие корпорации ее сотрудниками.

1. Трудовое поведение, готовность жертвовать личными интересами ради корпоративных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «беспроблемное» отношение к переработкам: «Надо так надо!»).

2. Отношение к труду, представляющее собой единство трех элементов:

• мотивов и ценностных ориентаций (разделяемых личностью социальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни и критериев отбора средств достижения этих целей);

• реального трудового поведения;

• оценки работником своего поведения в трудовой ситуации (вербального поведения).

На отношение к труду влияют следующие факторы: производственные (связаны с содержанием, организацией и условиями труда), социальные (связаны с групповыми отношениями) и психологические (связаны с особенностями личности).

Об отношении к труду можно судить по объективным и субъективным показателям. К объективным социологи относят ответственность, добросовестность, инициативу, дисциплинированность, которые измеряются объемом и качеством выполняемой работы, количеством предложений по ее улучшению, стремлением повысить профессионализм. Субъективным показателем отношения к труду обычно выступает степень удовлетворенности работой и такими факторами, как заработная плата, организация, условия труда, взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удовлетворенности – гордость за свой труд и свою организацию.

Современные подходы к человеку на производстве базируются на понимании решающей роли для процветания организации именно отношения к труду ее членов, а передовые предприятия не жалеют усилий на выявление и совершенствование факторов, способствующих формированию у человека удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.

3. Сохранение служебной тайны.

4. Преданность организации, согласие терпеть некоторые лишения в интересах компании.

5. Уровень абсентеизма. Абсентеизм – пропуски рабочего времени по болезни, отгулы за свой счет, прогулы (кроме отпусков и вынужденных отгулов по вине организации). Показатель абсентеизма рассчитывается как отношение этих пропусков к общему балансу рабочего времени за период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется из-за отсутствия людей на рабочем месте, и является индикатором состояния охраны труда и техники безопасности на предприятии (пропуски по болезни), а также уровня удовлетворенности трудом, отношения к труду (чем меньше удовлетворенность трудом, тем чаще работники прибегают к абсентеизму).

Мониторинг состояния отношения к труду должен осуществляться постоянно, с учетом динамического характера рабочей обстановки, работников и их восприятия факторов труда.

Для мониторинга наряду с объективными показателями, целесообразно использовать и методы социологического исследования, в частности, опросные листы, анкеты, интервью.

Социально-психологический климат (СПК) – социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий в нем¹⁸. СПК зависит от среды и уровня развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций. Благоприятный СПК характеризуется следующим образом:

• ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества (то есть социально одобряются) и организации. С этой точки зрения общество не может признавать благоприятным СПК в коллективах, где в основе деятельности лежат асоциальные цели или подоплека, хотя там, возможно, все довольны друг другом;

• у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;

• развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива;

• в межличностных отношениях развиты взаимное доверие и уважение друг к другу;

• эффективная групповая деятельность, высокий уровень сплоченности коллектива;

• существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам;

• существуют взаимовыручка и взаимная ответственность.

Неблагоприятный, нездоровый СПК можно диагностировать по следующим признакам:

• стремление побольше взять от коллектива, поменьше дать;

• неуважение к товарищам;

• подавление творчества, инициативы («Тебе что, больше всех надо?»);

• равнодушие и черствость в общении («моя хата с краю…»);

• склоки, сплетни, подсиживание;

• невозможность привести в действие групповой потенциал;

• падение результативности;

• взаимное укрывательство, круговая порука, невынесение «сора из избы».

Специфической сферой проявления СПК служат отношения между менеджером и подчиненными, стиль руководства, характер лидерства. Руководитель должен заботиться о формировании благоприятного СПК, потому что в противном случае не удастся задействовать групповой потенциал. Выявление и использование группового потенциала является целью создания рабочих групп, коллективов, подразделений, команд. Руководитель должен знать и уметь применять методы социального управления, конфликтологии, повышения сплоченности группы, учитывать совместимость работников. Этими проблемами занимается социальная психология. Некоторые простые тесты, позволяющие провести экспресс-диагностику состояния СПК в коллективе, приведены далее.

Поскольку СПК связан с личностью лидера коллектива, неблагоприятный климат часто является следствием либо его некомпетентности (а компетентность бывает профессиональная и социальная, или коммуникативная, и это две взаимодополняющие стороны профессионализма руководителя), либо наличия в группе неформального лидера, имеющего свои цели и умеющего увлечь за собой других. Выявить неформального лидера, определить социальные роли каждого члена группы помогут специалисты в области социометрии, то есть социологи, умеющие профессионально и тактично определить социальную структуру группы, выявить неформальных лидеров и статус каждого участника.

Проведите исследование психологической атмосферы в своей группе по методике А. Ф. Фидлера¹⁹, приведенной ниже, и дискуссию о путях улучшения атмосферы.

В основе методики лежит метод семантического дифференциала. На с. 240 представлен бланк методики. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак «*», тем ниже балл, тем, по мнению отвечающего, благоприятнее атмосфера в коллективе. Итоговый показатель колеблется от 10 (самая высокая оценка) до 80 (самая низкая).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе (рассчитывается среднее арифметическое по каждому элементу дифференциала, затем они складываются; можно также сложить все полученные оценки по всем элементам и бланкам и разделить на количество опрашиваемых). Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, что повышает ее надежность. Надежность увеличивается и при сочетании данной методики с социометрическими и другими методами исследования социально-психологического климата в коллективе.

Приводим пример заполненного бланка методики. В табл. 4.3 приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак «*», тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Таблица 4.3

Пример исследования психологической атмосферы в группе по методике А. Ф. Фидлера

Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.

Организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и ее поведения по отношению к субъектам внутренней среды и во внешней среде. Организационная культура – предмет изучения также и социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других дисциплин.

Наряду с понятием организационная культура в литературе часто встречается понятие корпоративная культура. В чем разница?

Как говорилось выше, организация – это объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур (Большой энциклопедический словарь. М., 2001. С. 848).

Согласно толкованию того же словаря, корпорация – во-первых, любое объединение, союз, общество, и в этом смысле понятие совпадает с понятием организации, во-вторых, это совокупность лиц, объединившихся для достижения какой-либо цели; является юридическим лицом (например, в США публичные корпорации – муниципалитеты и частные – акционерные общества). Второй смысл понятия корпорации, в общем, тоже соответствует понятию «организация». Однако в конкретном случае, ведя рассуждение о той или иной форме организации, следует более точно определить объект исследования.

В Гражданском кодексе РФ признается право на существование, кроме различного вида коммерческих организаций, еще и организаций некоммерческих, таких как потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения), фонды, учреждения, ассоциации и союзы юридических лиц.

Понятие организации намного шире, чем понятие корпорации, особенно в обыденном сознании. Говоря об организации и организационной культуре, мы имеем в виду все типы организаций, включая некоммерческие, и пытаемся экстраполировать на них свои умозаключения, выводы, выявленные закономерности. Говоря о корпорациях и корпоративной культуре, мы рассматриваем в качестве объекта только крупные коммерческие организации.

Следует принимать во внимание традицию, согласно которой корпорация – это акционерное общество, чаще всего крупное, иногда транснациональное. Ментальный образ корпорации – это, скорее всего, американская транснациональная корпорация – ТНК. Очевидно, что малое предприятие или общественную организацию не назовут корпорацией. Число уровней представленных культур и субкультур, их разнообразие, специфика целей, возможности развития и влияния на общество, состав и масштаб проблем в корпорациях значительно выше, чем в малых организациях. Конечно, в силу своей значимости для развития цивилизации и широты возможностей корпорации в первую очередь привлекают внимание исследователей.

Почему в современном бизнесе и обществе такое внимание уделяется проблемам организационной культуры? Потому что «…в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию»²⁰. Кроме того, обществу не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества – сотрудники организаций.

Исследования показали, что сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности. Оценивать собственные приоритеты, ценности своей организации и основные ценностные приоритеты своей страны особенно важно в тех случаях, когда человек стремится к достижению гармонии на работе и планирует долгосрочное карьерное продвижение.

К настоящему моменту оказалось, что определений культуры вообще и организационной культуры в частности столько же, сколько и авторов, исследующих это явление.

Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну: организационная культура – это паттерн (схема, модель) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем²¹. По сути речь идет о духовной культуре группы (любая организация представляет собой группу), причем более всего о культуре руководства (управления) и взаимоотношений, коммуникаций.

Организационная культура – это, несомненно, сложное и большое системное явление, обладающее всеми свойствами систем – как филогенетическими, так и онтогенетическими.

Атрибуты и параметры организационной культуры по-разному определяются авторами, исследовавшими культуры различных организаций. Приведем некоторые точки зрения.

Э. Шейн²² выделяет следующие ее составляющие:

• решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса по поводу коллективных

представлений о миссии и стратегии организации, то есть видения будущего и смысла существования организации, конкретных целей и средств их достижения, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);

• управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, распределение властных и служебных полномочий, разработка правил общения, поощрения и наказания, управление в условиях неопределенности);

• представления о реальности, истине, времени и пространстве;

• представления о человеческой природе, деятельности и общении.

Не менее известный исследователь кросскультурных особенностей Г. Хофстеде пишет:

«Исследование организационных культур определило шесть независимых измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в сравнении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной (предполагающей оценку). По отношению к этим измерениям позиция организации частично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функционирует»²³.

Проявления различных организационных культур на рабочем месте (по Г. Хофстеде) выглядят следующим образом (табл. 4.4)²⁴:

Таблица 4.4

Проявления организационных культур

Вопросам диагностики и изменения культуры организации посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна²⁵. Эти авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофстеде, представления об организационных культурах и их типах. Исследования привели их к выводу, что типов организационных культур всего четыре: клановый, адхократический, иерархический и рыночный.

К. Камерон и Р. Куинн оценивают организационные культуры по следующим параметрам:

• важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;

• общий стиль лидерства в организации;

• управление наемными работниками;

• связующая сущность организации;

• стратегические цели;

• критерии успеха.

Вот как представляют эти авторы характеристики культур (табл. 4.5)²⁶.

Таблица 4.5

Профили организационных культур

В книге Ким Камерон и Роберта Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). Применив эту методику, вы можете определить тип доминирующей в вашей организации культуры и принять меры по усилению тех аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Известна типология организационных культур Ч. Хэнди (культура власти – паутина, культура личности – звездная галактика, культура роли – храм, культура задачи – сеть), Р. Рюттингер приводит типологии культур Дила и Кеннеди, Кетс де Врие и Миллера. И это далеко не полный перечень авторов, имеющих свою точку зрения на то, что же такое организационная культура.

Мы предлагаем такое видение поуровневой структуры организационной культуры, которое включает не только аспекты духовной культуры организации, но и материальные факторы (рис. 4.3)²⁷.

Рис. 4.3. Поуровневая схема организационной культуры

Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить, они иногда неясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться. Понимание истинной сути культуры, дешифровка доступных данных – сложная, но неизбежная задача, стоящая перед лидером и перед консультантом (принцип «Пойми самого себя, и тогда ты сможешь лучше понять мир»).

На каждом этапе жизни организации – ее создания и развития, среднего возраста, зрелости и заката – роль и влияние организационной культуры и лидера иная, чем на любом другом.

Так, на стадии «молодости» культура цементирует организацию, ее основной носитель и проводник – лидер – ведет с ее помощью организацию «от успеха к успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, закрепляя культурные представления, способствующие успеху.

В «среднем возрасте» культура становится самостоятельным фактором жизни организации, определяет политику в области управления персоналом и выбора руководителей, особенности взаимоотношений с внешней средой; от нее зависит гибкость поведения организации в меняющейся среде.

На стадии зрелости, и тем более упадка, культура может оказаться «камнем на шее» организации, но слишком родным и привычным, чтобы с ним расстаться, и тогда лидер должен найти в себе силы и начать трансформацию базовых представлений, пользуясь возможностями своей организации, ее субкультур и лидеров более низких уровней, сторонним опытом;

в крайнем случае подобрать достойного преемника и уступить ему место. Но в этом случае лидер должен любить организацию (как любит свою Apple Computer ее основатель Стив Джобз, уступивший бразды правления Джону Скалли), а не себя в ней.

Процесс трансформации – тоже сложнейшее явление: сначала нужно «вывести группу из спячки» («разморозить»), затем с помощью данных, противоречащих устоявшимся представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее и вины за то, что происходит, после чего показать видение нового состояния организации и пути перехода к нему, создав ощущение психологической безопасности, затем осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозить» новое состояние организации до следующего кризиса.

Очевидно, что профессор Э. Шейн как профессионал прекрасно знает человеческую природу, поэтому рекомендуемые им подходы (теория Y Дугласа Мак-Грегора), процедуры и методики относятся к категории гуманных, подразумевают доверие к людям и сотрудничество. Это, в свою очередь, способствует созданию атмосферы творчества и коллективизма (разумное сочетание «группизма» и «индивидуализма»), лояльности к организации и является залогом успешного решения проблем, постоянно возникающих в живом организме компании.

Такое многообразие представлений о структуре, составе элементов и формах проявления организационной культуры говорит о недостаточной изученности этого явления, о наличии проблем при попытках выйти на общие закономерности и о выявлении скорее факторов и признаков отличий в культурах (онтогенетических), чем общих, филогенетических черт.

Аналогичная пестрая картина складывается и в части определения значения организационной культуры для жизни организации.

Что дает руководителю понимание роли и значения культуры?²⁸

Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций. Основная причина возросшего интереса к культуре, по мнению Э. Шейна, состоит в том, что эта концепция не только стала использоваться при анализе организационных уровней, но и помогла понять процессы, происходящие внутри организаций, объединяющих представителей различных субкультурных и профессиональных групп. Многие из проблем, объяснявшихся прежде дефектами коммуникации или недостаточным уровнем кооперации, теперь считаются выражением отсутствия должной межкультурной коммуникации.

К примеру, большинство современных компаний стремится к ускорению процесса разработки, производства и поставки новой продукции потребителям. Эти фирмы со временем приходят к тому, что координация маркетинга, инженерного обеспечения, производства, распределения и работы групп по продажам требует не только доброй воли, благих намерений и неких управленческих стимулов. Достижение необходимой интеграции подразумевает также понимание особенностей субкультуры каждой из этих функций и характера межгрупповых процессов, позволяющих осуществлять коммуникацию и взаимодействие несмотря на субкультурные барьеры.

Однако задача состоит не только в том, чтобы работать с представителями разных культур и субкультур, но и в том, чтобы способствовать развитию национальных и групповых субкультур, исследовать и замечать происходящие субкультурные изменения и применять все полезное для развития и обогащения доминирующей общеорганизационной культуры.

Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как новые технологии влияют на организации. Новые технологии обычно являются отражением профессиональной культуры, выстраиваемой на основе нового ядра научных или инженерных концепций и инструментов. Профессиональная субкультура, отражающая эти концепции, как правило, находится отчасти внутри организации, отчасти за ее пределами (поставщики и ученые).

К примеру, в последнее время много говорят об информационных технологиях (ИТ) и их воздействии на характер работы и структуру организаций. Для того чтобы понять, как ИТ принимаются организациями и трансформируют отдельные элементы их работы, надо исходить из того, что в процессе внедрения субкультура профессионального ИТ-сообщества взаимодействует с различными функциональными субкультурами организации, что оказывает определенное влияние и на внедряемую технологию. Мы сможем понять ряд негативных феноменов, которыми сопровождается этот процесс, только в том случае, если он будет рассматриваться в контексте культуры.

Культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем, связанных с выходом за рамки национальных или этнических границ. Концепция культуры не только способствовала пониманию субкультурных феноменов внутри организации, она стала использоваться и для анализа более общих проблем межнационального и межэтнического взаимодействия, поскольку все большему количеству групп приходится работать со всевозможными национальными и культурными сообществами в рамках совместных предприятий, стратегических альянсов и объединений. Менеджеры всегда помнили о том, что подобное преодоление границ сопряжено с большими трудностями, однако до недавнего времени ученые и консультанты не занимались разработкой концепций и направлений, которые позволили бы анализировать и разрешать вопросы такого рода.

Серьезное препятствие в сфере взаимодействия культур заключается в том, что проблема взаимного непонимания обычно вообще не рассматривается. Пытаясь навязать представителю другой культуры некую модель поведения, мы рискуем оскорбить его. Соответственно, мы обходим эту проблему, довольствуясь существующим уровнем межкультурной коммуникации, что только усугубляет ее серьезность, поскольку подобная практика приводит к возникновению всего лишь иллюзии понимания друг друга. Неэффективная работа многих объединений и совместных предприятий зачастую объясняется неспособностью руководства осознать всю глубину межкультурного взаимонепонимания.

Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура. Нежелание учиться и изменяться является повсеместным и обычно непонятным феноменом, о котором, однако, много говорят. Консультантам и менеджерам хорошо знакомо разочарование, вызываемое несоразмерностью усилий, направленных на реализацию неких изменений, и самих изменений. Зрелая, сложившаяся культура превращается в привычный и удобный атрибут и вызывает ощущение стабильности, понимания и предсказуемости происходящего. Будучи проводниками изменений, мы обретем намного более выгодную позицию, если поймем, что организационные перемены большей частью связаны с некими модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы поймем, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистичны в выборе средств их осуществления.

Развитие организаций все больше связывается с понятиями обучения, нововведений, адаптации и с постоянной реализацией преобразований, обусловленных ускоряющимся процессом технологических, социальных, экономических и политических изменений. Управление культурой как стабилизирующим фактором социальных систем в условиях постоянных перемен представляет собой крайне сложную задачу. Одна из главных проблем состоит в разработке концепции инновационной культуры, в которой обучение, адаптация, инновации и постоянные изменения являются непременными элементами.

Организационная культура и лидерство в организации тесно связаны друг с другом. («Мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера.») Организация – своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.

Почему новый руководитель компании приводит свою команду? Потому что он привносит в компанию новую культуру, а культурные изменения легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.

Ответы на вопросы, связанные с эффективностью культуры и культурными изменениями, зависят от силы культуры: как глубоко она укоренилась в организации и насколько тесно она связана с индивидуальным и групповым поведением²⁹. В современной зарубежной литературе по менеджменту по отношению к культуре применяется характеристика «Thick and thin». Возможные варианты перевода: «полноценная и неполноценная», «мощная и слабая», «сильная и слабая», «полная и пустая», «насыщенная и скудная», «толстая и тонкая». Наиболее часто применяемое к определению организационной культуры словосочетание – «сильная и слабая». В учебнике

О. С. Виханского и А. И. Наумова «Менеджмент» (М.: Гардарика, 1998. С. 435) есть такая характеристика: «Сила культуры организации определяется тремя моментами: “толщина” культуры, степень разделяемости культуры членами организации, ясность приоритетов культуры. “Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками…». Сильная культура содержит ценности, разделяемые большей частью ее членов и непосредственно и очевидно связанные с поведением индивидуумов и групп, входящих в состав организации. Слабые культуры не имеют четко определенной системы ценностей, которая бы оказывала сколько-нибудь значимое влияние на поведение.

Если понять концепцию значимости культуры довольно легко, измерить эту значимость гораздо сложнее. При любом исследовании встает проблема установления связи между внешними проявлениями культуры и ценностями, которые лежат в ее основе. Видимое (или слышимое) наличие культуры не обязательно означает, что люди последовательно придерживаются ее ценностей. Одним из наиболее часто упоминаемых примеров является миф о «диких утках» в фирме IBM. Дикими утками называют тех сотрудников, которые действуют в соответствии со своими, отличными от общепринятых принципами. Присутствие таких сотрудников считается необходимым для поддержания творческого духа организации. Это один из самых живучих (и поддерживаемых) мифов фирмы. Однако существует множество свидетельств того, что многие сотрудники IBM считают обычным уделом диких уток их отстрел и относятся к этому мифу с презрением. Наличие большого количества внешних проявлений культуры не обязательно означает, что культура сильная.

В Японии многие компании уделяли внимание усилению культуры, внедрению ее в сознание работников в качестве базовой идеи. Для этого применялись такие методы, как утреннее построение людей перед началом работы, торжественное поднятие флага, пение гимна корпорации. Сильная доминирующая культура – это инструмент приведения к единообразию поведения работников. Японские компании преуспели в этом и многого добились на рынках и в деле обеспечения потребностей своих сотрудников.

Не следует забывать, что японское общество – одно из самых мононациональных и однородных в мире и достижение единообразия корпоративной культуры – отчасти экстраполяция национальных, внеорганизационных элементов культуры на внутриорганизационную среду. Однако сильная доминирующая культура несет потенциальную угрозу разнообразию как фактору творчества и обогащения идеями.

Там, где работают люди, имеющие различные ценности, совместная деятельность вполне может быть успешной еще и потому, что они могут обладать оригинальными взглядами на одну и ту же ситуацию или проблему. Менеджеры, которые должны эффективно контролировать взаимодействие между работниками, придерживающимися различных ценностей, могут выиграть от такого большого разнообразия и развития новых, инновационных способов мышления.

Все это приводит к мысли, что организационная культура – весьма значимый участок работы и заботы лидера. Он важен для работников и общества, для жизни и выживаемости, для достижения организацией успеха; он слишком серьезен, чтобы не принимать его во внимание, и слишком сложен, чтобы пытаться познать его без достаточной эрудиции.

Что еще можно сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли инновационное поведение? Похоже, что в наши дни все считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый японский феномен. Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах – японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, то сейчас преобладает мнение, что основа успеха японских фирм – в задействовании и системном использовании личных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места на основе действительно индивидуального подхода и предоставления работникам возможностей активного участия в делах фирмы и собственного развития. Это явление получило название «lean production» – экономичное производство, уплотненная технология (в отличие от «mass production» – поточной, тейлористской технологии) – и является, по мнению многих специалистов, основой организации производства в XXI в.

Основные элементы этой организационной технологии, хочется надеяться, близкого будущего нашей страны, требующие исследований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися условиями российской действительности, следующие:

1. Реализация концепции «Шодзинка» – системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять ритм потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно это изменения на предстоящий месяц) за счет рационального размещения станков, наличия в достаточном количестве производственного персонала – хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, регулярной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения людей на рабочих местах, в кружках качества, за счет ротации. Готовность к перемещениям и беспрекословное исполнение указаний руководства в случае предложения работать на другом месте представляется своеобразной формой компенсации фирме со стороны работника за пожизненный наем.

2. Преимущественно горизонтальные коммуникации в основном звене производства, когда основная масса оперативной информации, регулирующей производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления.

3. Система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно-в-срок» («канбан»).

4. Система всеобщего управления качеством, контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»).

5. Система постоянного поиска путей повышения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кай-зен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а, напротив, на то, чтобы ценой меньших усилий производить больше продукции как основы процветания фирмы и работников.

6. Бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь.

7. Ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы, целевое управление.

8. Синхронизация производства и минимизация численности рабочих во всей фирме.

9. Система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

Неслучайно здесь широко используется понятие «система»: элементы действительно проработаны глубоко и комплексно, обеспечены всеми видами ресурсов, взаимоувязаны, доведены до уровня технологических операций, постоянно совершенствуются и эффективно функционируют. Система «уплотненной технологии» и ее элементов отрабатывалась преимущественно в отраслях электронной и электротехнической промышленности, автомобиле– и судостроении, поэтому проблемой остается использование потенциала этого подхода в иных сферах деятельности, на предприятиях других размеров и организационно-правовых форм, в частности, в банковских структурах, и здесь широкие возможности для реализации творческого потенциала имеют специалисты с экономическим образованием, особенно в сочетании с фундаментальной подготовкой в области психологии и управления персоналом.

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, то важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное использование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и другие в основной производственной ячейке – по сути делегирование функции оперативного управления персоналу основного производственного звена – подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные на него функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от которой и зависят качество и развитие персонала фирмы, а также степень его удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе горизонтальных коммуникаций в сфере производства соответствует жесткая иерархическая система управления персоналом, и наоборот: жесткой иерархической системе управления производством адекватна слабая, с ограниченными функциями и возможностями система управления кадрами. Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом (УП).

Совершенно справедливо, что в этих условиях на ведущих японских фирмах менеджер по персоналу – второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы. Свою деятельность менеджмент по персоналу осуществляет в тесной связи с линейным руководством. Любой линейный и функциональный менеджер и руководитель (лидер) должен в первую очередь уметь управлять наиболее эффективным фактором современного производства – людьми, а поэтому обогащать свою память знаниями из области человековедения. Для лидера эти знания и навыки – решающие. Впрочем, не только для лидера – любому человеку они помогут при выборе подходящей сферы деятельности и определении путей своего развития, организации эффективного взаимодействия и общения, воспитании детей. Многие в этом мире добились успеха только благодаря умению работать с людьми, манипулировать ими (это уже область нравственной, этической оценки поведения).

Приведем сравнение элементов развитых современных систем вертикальной коммуникации и горизонтальной коммуникации (табл. 4.6)³⁰.

Таблица 4.6

Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникации

То, что дело именно в системе организационных решений, связанных с социально-психологическими факторами, с философией и политикой в области персонала, доказывает небывалый успех совместных американо-японских предприятий с преобладанием американского персонала, но японского менеджмента и некоторых западных компаний, более или менее системно использующих японский подход. Примеры – совместное предприятие General Motors и Toyota завод NUMMI в г. Фримонте, Калифорния, а также успехи японского менеджмента, достигнутые на немецкой автомобильной фирме Porsche.

Примером изменений трудового поведения работников и их отношения к труду, происходящих в случае успешного системного внедрения японских методов, реализующих соответствующую философию и принципы, может служить интервью с одним из рабочих NUMMP[7].

Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в составе GM, и тем же заводом после создания совместного предприятия. Рабочий сказал, что раньше он, идя с работы, внутренне посмеивался по поводу тех пакостей, до которых додумался за день, стремясь навредить системе. Он, например, засовывал недоеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается с машиной, но так и не может взять в толк, откуда исходит это зловоние: где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», – откровенничал рабочий, ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым монтажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась затем наглухо. Покупателю никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Вычислить источник было просто невозможно», – заверял интервьюируемый рабочий.

Далее он комментировал: «Теперь из-за того, что количество рабочих мест было резко сокращено, нам всем позволили иметь личные визитки и написать себе в них любые звания. Я присвоил себе титул “Директор по совершенствованию сварки”». В действительности его обязанности заключались в мониторинге работы нескольких роботов, соединявших детали рамной конструкции автомобиля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на бейсбольный матч или в Диснейленд, я разыскиваю на парковке “Geo Prism” или “Toyota Corolla”. Увидев машину, я достаю визитку, пишу на ее обороте: “Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы” – и кладу карточку под щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».

Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 г., когда состоялось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул внутреннюю сущность организации, ее ценности и «несущие конструкции», поэтому спустя десятилетие он оказался совершенно иным. Наемные работники просто приняли новый способ восприятия компании и своей роли в ее составе. Более высокие уровни показателей производительности труда, качества, рентабельности, как и благоприятный моральный климат, – лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.

¹ Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 264.

² Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 339.

³ Там же. С. 184–187.

⁴ Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001. С. 43–44.

⁵ Там же.

⁶ Там же.

⁷ Морита А. Сделано в Японии. М.: Прогресс, 1990. С. 216–217.

⁸ Управление человеческими ресурсами… С. 557.

⁹ Кричевский Р. Л. Если Вы – руководитель… М.: Дело, 1993. С. 149–152.

¹⁰ Управление человеческими ресурсами… С. 560.

¹¹ Вэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. Гл. 9.

¹² Цит. по: 24 часа. 2004. № 11.

¹³ Синк Д. С. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989. С. 274–275.

¹⁴ Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб.: Питер, 2000. С. 258–267.

¹⁵ Вэттен Д. А., Камерон К. С. Указ. соч. Гл. 2.

¹⁶ Копейкин Г. К. Управление социальным развитием организации. СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2003. С. 27–31.

¹⁷ Управление человеческими ресурсами. С. 669.

¹⁸ Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина. М.: Политиздат, 1989. С. 114.

¹⁹ Рабочая книга практического психолога: технология эффективной профессиональной деятельности. М.: Красная площадь, 1996. С. 242–243.

²⁰ Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. С. 13.

²¹ Там же. С. 31–32.

²² Там же. С. 66–121.

²³ Управление человеческими ресурсами… С. 313–314.

²⁴ Там же. С. 329.

²⁵ Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.

²⁶ Там же. С. 290.

²⁷ Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С. 76.

²⁸ Шейн Э. Указ. соч. С. 14–16.

²⁹ Управление человеческими ресурсами… С. 24–25.

³⁰ Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб.: Лениздат, 1995, с. 46–67.

³¹ Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. С. 42–43.