• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Сейчас в России широко используются понятия «рекрутмент», «рекруитмент» (recruitment), а также «рекрутинг» (recruiting), особенно в сочетании «рекрутинговая компания». Значение обоих английских слов сходно: комплектование кадровым составом, наем, набор, вербовка. Традиционно в России процесс укомплектования организации штатом работников включал процедуры привлечения, отбора и найма, что и составляло суть подбора персонала. По сути рекрутмент – привлечение и первичный отбор; более тщательный отбор, в том числе в период испытательного срока, обычно осуществляет сама организация. Она же принимает решение о формализации отношений с работником, то есть осуществляет наем путем заключения трудового или гражданско-правового договора.

Рассматривая принципы подбора кадров, С. Н. Паркинсон, английский профессор и публицист-сатирик, рекомендовал формулировать объявление о найме так, чтобы оно привлекало только одного претендента, и именно того, кто вам нужен. Такое объявление следует признать идеальным, поскольку оно отсекает массу неподходящих кандидатов и избавляет работодателя от трудоемкого и дорогого процесса отбора. Приведем пример составления идеального объявления о вакансии, данный С. Паркинсоном в свойственной ему юмористической форме¹.

Пример. Подбор персонала по Паркинсону.

«Предположим, нам потребовался премьер-министр. Первым делом мы устанавливаем, какими свойствами должен обладать премьер. В разных случаях эти свойства разные, но все же их надо записать и на их счет договориться. Предположим, вам кажется, что это: 1) энергичность, 2) смелость, 3) патриотизм, 4) опыт, 5) популярность и 6) красноречие. Однако все это найдет у себя любой соискатель. Конечно, можно усложнить дело, уточнив требования: 4) опыт в укрощении львов и 6) умение красноречиво говорить по-китайски, но это не наш путь. Мы хотим, чтобы лучшие качества проявлялись не в особой форме, а в высшей степени, другими словами, чтобы лучший соискатель был самым энергичным, смелым, патриотичным, опытным, популярным и красноречивым в стране. Такой человек – один, и он-то нам и нужен. Значит, надо составить объявление так, чтобы отсечь всех других. Выйдет примерно следующее:

Требуется премьер-министр Руритании. Рабочие часы – с 4 утра до 11:59 вечера. Соискатель должен выдержать три раунда с чемпионом в тяжелом весе (в перчатках). По достижении пенсионного возраста (65 лет) – мучительная смерть во имя родной страны. Если соискатель знает парламентскую процедуру лишь на 95 %, то он будет физически уничтожен. Если он соберет меньше 75 % голосов при проверке популярности по методу Гэллапа, он также будет уничтожен. Кроме того, соискатель должен обратиться с речью к съезду баптистов и склонить их к изучению рок-н-ролла.

В случае провала будет уничтожен. Явиться в спортклуб (с черного хода) 19 сентября в 11:15. Перчатки предоставляются; кеды, майка и шорты – свои.

Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями и списком. Если все написать как следует, придет только один соискатель и сможет сразу или почти сразу приступить к работе. А если не придет никто? Значит, надо написать иначе, в чем-то мы завысили требования. То же самое небольшое объявление предложим в измененном виде. Например, 95 % сменим на 85 %, 75 % – на 65 %, а три раунда – на два. И так далее, пока соискатель не придет.

Предположим, однако, что придут двое или трое. Это означает, что мы допустили промах в научных расчетах; возможно, слишком занизили проценты – их должно быть 87 и 66. Как бы то ни было, дело плохо. В приемной два, а то и три соискателя – надо выбирать, а мы не вправе тратить на это все утро.

Можно, конечно, начать испытания и отсеять менее достойных. Но есть и более быстрый путь. Примем, что у всех троих есть все нужные качества. Остается добавить еще одно и провести простейшую проверку. Мы спрашиваем какую-нибудь девицу (машинистку или секретаршу): “Кто из них вам больше нравится?” Она тут же ответит, и вопрос решен. Нам возразят, что мы полагаемся здесь на чистую случайность, как бы бросаем монету. Это не так. Мы просто ввели новое качество – мужскую привлекательность».

Хотя книга С. Паркинсона вышла в 1957 г., в данном фрагменте достаточно четко зафиксированы основополагающие принципы грамотного подбора персонала: исходная позиция – разработка требований к кандидату, отражающих специфику труда и рабочего места; серьезность испытаний, которые должны не ограничиваться ответами на вопросы, а вынуждать претендента показывать себя в деле, совершать поступки или проявлять готовность к ним; гибкость работодателя по отношению к качествам претендента и процедуре их выявления; стремление к минимизации затрат на подбор персонала.

Первым делом следует решить: чего мы хотим достичь? Процесс отбора – это по сути попытка предсказания будущего. Мы стремимся привести на фирму того, кто нам подойдет и эффективно проработает необходимое время. Несмотря на исследования последних лет и попытки поставить процесс отбора на научную основу, большинство нанимателей до сих пор принимают решение, исходя из краткой биографической справки соискателя и 45-минутного собеседования – и это притом, что решение такого рода очень важно: ошибка может дорого обойтись. Рассмотрим реальный пример затрат, понесенных в результате найма торгового представителя, деятельность которого за истекший год оказалась неудачной². Вот эти расходы:

Заработная плата, ? 25 000

Автомобиль, выплаты по пособиям, премии 7000

Рекрутинговые расходы (объявления,

обращение в агентство и т. д.) 3000

Затраты на обучение 1000

Управленческие расходы (набор, обучение, контроль, наставничество, стимулирование и т. д.) 2000

Исправление ошибок (неоправданные скидки,

отмененные продажи и т. д.) 10 000

Общие затраты 48 000

Минус принесенный агентом за год доход 15 000

Итого убытки, ? 33 000

Удивительно, что до сих пор не перевелись менеджеры и владельцы малого бизнеса, которые набирают работников по принципу «Пусть попробуют, а если не получится, избавимся от них». Такая установка похожа на шоу, в котором рвут 10-фунтовые банкноты³.

Стратегия развития организации, предполагающая в перспективе такие крупные мероприятия, как даунсайзинг (сокращение размеров предприятия, его уплотнение, избавление от всего лишнего путем реинжиниринга, реорганизации), внедрение TQM, слияние и поглощение, комплексную механизацию и автоматизацию работ, замену ручных операций человеко-машинными и машинными, радикально влияет на решения в области персонала. К примеру, текущая политика в области найма может строиться на необходимости в ближайшем будущем перепрофилировать часть персонала для работы в новых условиях или на новом оборудовании, на перспективе расширения или обогащения труда, перехода к командным методам в реализации функций, неизбежного массового высвобождения работников и т. п.

Кроме того, такого рода обстоятельствами могут быть динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы компании, в том числе человеческие, и их развитие (наличие и размер резервов); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно делает фирма в этих областях, какими методами пользуется); состояние внешнего и внутреннего рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д. При наличии вакансий в группе немаловажно и мнение членов группы о том, что бы они предпочли: вхождение в их коллектив новичков со стороны или принятие на себя дополнительных обязанностей при определенных условиях (за дополнительную оплату, например).

Вакантные места возникают в основном по двум причинам: либо в силу расширения и развития компании (разработки новых продуктов, выхода на новые рынки, заключения новых контрактов), либо вследствие увольнения сотрудников. Прежде чем начать процесс набора на работу, следует рассмотреть следующие альтернативы:

• Нельзя ли реорганизовать работу? Есть ли возможность сократить должность, разделив работу на элементы, избавившись затем от ненужных и передав оставшиеся сотрудникам отдела (или в другие отделы)? Здесь уместно вспомнить принцип обогащения труда. Например, когда уходит супервайзер, не ищите ему замену, а вместо этого доверьте имеющимся сотрудникам большую ответственность и возможность принятия решений. Это не только повысит эффективность, но и вызовет энтузиазм работников, польстит их самолюбию и даст большее удовлетворение от работы. Конечно же, это подразумевает определенные выплаты, поскольку люди вряд ли захотят брать на себя дополнительные обязанности без прибавки к зарплате. Однако если платить 7–8% служащих дополнительные 5 %, то в целом, избавившись от рабочего места, можно получить существенную экономию.

• Нельзя ли автоматизировать работу? В последние годы совершен прорыв в деле автоматизации офисного труда – вслед за производством и логистикой. Хотя возможность заменить человека машиной бывает редко, появление вакансии позволяет радикально пересмотреть всю организацию рабочего процесса.

• Дает ли вообще пользу это рабочее место? До сих пор вызывает удивление, сколько существует должностей – даже в очень малых фирмах, – реальная польза которых никогда всерьез не обсуждалась. Возникновение вакансии может дать, наконец, такую возможность⁴.

Анализ содержания труда, аттестация и рационализация рабочих мест также способствуют выявлению морально и физически устаревших рабочих мест, а также мест, подлежащих рационализации и модернизации (в случае целесообразности) или ликвидации.

Даже когда планирование человеческих ресурсов указывает на потребность в дополнительных сотрудниках или их замене, фирма может принять решение не увеличивать количество персонала. Если принять во внимание все связанные с этим расходы – процесс поиска, проведение интервью, оплату услуг агентства-посредника, перемещение и производственную адаптацию нового работника, – то подбор и отбор обходятся достаточно дорого. Решения об отборе не относятся к числу необратимых, но когда люди зачислены в штат, при их смещении могут возникнуть трудности, даже если результаты их деятельности окажутся минимальными. Поэтому прежде чем приступить к подбору, фирме следует внимательно изучить другие возможности. Альтернативой может стать заключение договора с внешней фирмой (аутсорсинг), временный наем по договорам подряда, аренда работников и сверхурочная работа⁵.

Заключение субдоговоров с фирмами о выполнении различных функций в последние десятилетия стало обычным явлением. Такое решение обычно принимается, когда субподрядчик рассматривается в качестве организации, которая сможет выполнить ту или иную функцию (например техническое обслуживание) с большей эффективностью и производительностью, чем сама фирма. Эта практика становится все более популярной практически во всех сферах бизнеса, в том числе в управлении персоналом.

Люди, работающие по хозяйственному договору, известны также как работники, занятые неполный трудовой день, временные работники, соло-профессионалы, фрилансеры и независимые подрядчики. Договоры с такими работниками заключаются на основе Гражданского кодекса РФ (например договоры подряда на выполнение конкретного объема работ). Такая форма трудовых отношений не предусматривает никаких иных прав и обязанностей сторон, кроме прямо указанных в договоре и Гражданском кодексе, что отличает гражданско-правовой договор от трудового договора, который подразумевает подкрепление отношений всеми основами трудового законодательства, в первую очередь Трудовым кодексом РФ. Конкуренция, постоянные изменения, в том числе технологические, не позволяют работодателям точно прогнозировать потребность в рабочей силе на месяцы вперед. Чтобы не зачислять в штат людей, которых скоро придется увольнять, фирмы рассчитывают на временную рабочую силу как на резерв.

Чтобы избежать лишних расходов и обеспечить маневренность при изменении объема работы, многие организации используют людей, занятых неполный рабочий день или работающих временно. Компании, которые поставляют временных работников, помогают своим клиентам справляться с излишним или дополнительным объемом работы. Эти фирмы направляют на работу своих сотрудников и выполняют все обязательства, которые обычно возлагаются на работодателей. Таким образом, фирмы-клиенты избавлены от расходов на поиск и пособия служащим, проблем абсентеизма и текучести кадров.

Работающие по гражданско-правовому договору являются кадровым эквивалентом запасов, поставляемых «точно-в-срок». Эти свободные работники предоставляют максимальную маневренность для работодателя и позволяют нести более низкие затраты на оплату труда. Главный вопрос, на который нет ответа, – является ли такой подход к кадровому обеспечению благотворным для общества в долгосрочной перспективе? На коротком отрезке времени результаты, получаемые благодаря использованию работников по договорам, могут оказаться значимыми для достижения успеха или даже выживания многих компаний. Непросто решаются вопросы с социальной защитой и социальным страхованием людей, формально числящихся в одной фирме, а фактически работающих в другой.

Профессиональные организации работодателей (ПОР) – это по существу внешние отделы человеческих ресурсов, которые зачисляют сотрудников фирмы клиента в свой штат, а затем отдают их в аренду компании. В США ПОР обычно взимают от 1 до 4 % заработной платы до удержания налогов, в зависимости от количества сданных внаем сотрудников. Организация занимается вопросами комплектования штатов компании, пособиями, человеческими ресурсами и рисками в управлении. К услугам ПОР, как правило, прибегают малые и средние фирмы.

Аренда имеет преимущества и для работников. Так как фирмы предоставляют сотрудников многим компаниям, они часто получают положительный эффект масштаба, который позволяет им предлагать превосходные программы пособий с низкими издержками. Кроме того, у работников часто оказывается больше возможностей для маневра. Некоторые арендные фирмы работают по всей стране. Если один из супругов в семье, где оба работают, переводится в другую местность, лизинговая фирма может предложить и другому супругу работу на новом месте. Если организация-клиент испытывает спад коммерческой деятельности, люди могут быть переведены к другому клиенту, избежать временного увольнения и потери стажа. Потенциальным недостатком этой системы для клиента является низкая лояльность (преданность) работника организации, в которой он фактически работает, так как он получает заработную плату и пособия от лизинговой фирмы. Несмотря на недостатки этой системы, объемы аренды работников растут.

Вероятно, наиболее распространенной реакцией на краткосрочные колебания в объеме деятельности является сверхурочная работа, которая может помочь как работодателю, так и работнику. Работодатель получает выгоду, так как он не несет расходов по подбору, отбору и обучению. Работник выигрывает за счет увеличения доходов в период сверхурочной работы.

При использовании сверхурочной работы, однако, вероятны некоторые трудности. Законодательство ограничивает рамки сверхурочных работ. Многие менеджеры полагают, что когда они заставляют людей работать непривычно долго, то компания платит больше, а получает меньше. Работники сильнее устают, и им недостает энергии для нормального труда, особенно если сверхурочной работы слишком много. С использованием сверхурочных в течение длительного времени связана возможность двух дополнительных проблем. Работники могут сознательно или бессознательно задавать себе темп так, чтобы продлить рабочий день. Они также могут привыкнуть к дополнительным доходам и даже повысить свой жизненный уровень насколько позволяет их дополнительный доход. Затем, когда сверхурочный труд более не требуется и зарплата уменьшается, это может стать причиной раздражения работников.

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.

Внутренний источник – это люди, работающие в компании. В ряде стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру людей в свою организацию⁶.

Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:

• внутренний конкурс (при стремлении к минимизации численности персонала);

• совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);

• ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи людей).

Набор персонала из внутренних источников имеет и плюсы, и минусы. К преимуществам относятся:

• знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки (правда, не следует забывать, что работник перемещается в новую для него среду и ситуацию, а ситуативные факторы могут радикально повлиять на его поведение, что показали эксперименты С. Милгрэма и Ф. Зимбардо);

• появление у работников шансов для служебного роста;

• небольшие затраты на привлечение кадров;

• сохранение уровня заработной платы, сложившегося в организации;

• быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

• возможность роста молодых кадров данной организации;

• возможность осуществить цепочку перемещений: на место, освободившееся при перемещении работника, назначить его подчиненного;

• прозрачность кадровой политики;

• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;

• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

• решение проблемы занятости собственных кадров;

• повышение мотивации и удовлетворенности трудом.

К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:

• недостаточное проявление инновационного потенциала на новом месте, поскольку общая среда представляется достаточно привычной и удобной;

• ограничение возможностей для выбора кадров;

• напряженность и соперничество в коллективе в случае нескольких претендентов;

• проявление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя занимал равное положение с коллегами;

• нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;

• снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя, и др.

К внешним источникам набора персонала относятся следующие:

1. Государственная служба занятости. Помогает найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или с неполной занятостью. Как правило, через эту службу трудоустраиваются люди, потерявшие работу из-за банкротства предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.

2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, и оно предлагает нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.

3. Ярмарки вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.

4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность широкомасштабного поиска, хотя этот источник может быть дорогим.

5. Выпускники учебных заведений. Можно найти людей с современными знаниями, а также присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.

6. Претенденты, обратившиеся в компанию самостоятельно. Как правило, это самые активные и целенаправленные кандидаты.

7. Рекомендации работающих сотрудников организации. Обычно они хорошо представляют себе нужды фирмы в области персонала.

8. Личные связи и рекомендации знакомых и коллег. Их советы бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может потребовать много времени и усилий.

Основное достоинство внешних источников – возможность получения работника со свежим взглядом, с инновационным потенциалом и другими необходимыми организации достоинствами. Появляется также шанс приобщиться к инновациям и даже коммерческим тайнам организации, в которой работал новичок, что особенно ценно, если предыдущее место его работы – организация-конкурент.

Недостатками внешних источников пополнения персонала можно считать:

• невозможность составить полное представление о новом работнике на основе приемочных испытаний и даже испытательного срока (можно получить «кота в мешке», конфликтную личность);

• более высокие затраты;

• усиление тенденции к текучести кадров;

• ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

• высокую степень риска при прохождении испытательного срока;

• плохое знание организации новыми людьми;

• длительный период адаптации;

• затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.

В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный наем, то есть набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения людей на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить ценных работников и поддерживать стабильность коллектива⁷. На некоторых источниках и методах привлечения остановимся подробнее.

Привлечение персонала включает своевременное нахождение достаточного количества людей с соответствующей квалификацией и поощрение их к подаче заявлений на работу в организации. Далее отбирают кандидатов с качествами, наиболее точно отвечающими квалификационным требованиям.

В основе привлечения лежит набор требований к работнику, определенный в процессе анализа содержания труда.

Следующий шаг в процессе подбора – выяснение, имеются ли квалифицированные сотрудники в самой фирме (внутренний источник) или их нужно подбирать, используя внешние источники, такие как учебные заведения и другие организации. В связи с высокой стоимостью подбора необходимо использовать наиболее продуктивные источники и методы. По оценкам ведущего института в области управления персоналом Saratoga Institute и независимой консалтинговой компании в области человеческих ресурсов Hewitt Association, стоимость замещения работника колеблется в пределах от 1 до 2,5 размера оклада, выплачиваемого на освободившемся месте; чем сложнее работа, тем выше стоимость.

Методы привлечения – это средства, с помощью которых потенциальные работники могут быть привлечены в фирму. После того как выбраны источники, используются соответствующие методы внутреннего или внешнего привлечения кандидатов на вакансии.

Компании могут обнаружить, что некоторые источники и методы подбора лучше других помогают найти и привлечь потенциальные таланты. К примеру, в США один крупный производитель оборудования обнаружил, что среднего размера колледжи и университеты, пользующиеся поддержкой штатов и расположенные в сельской местности, готовят хороших менеджеров. Другие фирмы могут сделать свои открытия. Чтобы максимально увеличить эффективность подбора, необходимо найти источники и методы, которые отвечали бы нуждам конкретной организации.

Администрация должна суметь выявить сотрудников, способных заполнить освобождающиеся должности. Полезными инструментами внутреннего подбора являются базы данных о сотрудниках, процедуры составления списков вакантных должностей и подачи заявления на занятие должности. Базы данных о сотрудниках позволяют организациям определить, обладают ли люди свойствами, позволяющими им занять вакантные должности. В качестве способа подбора такие базы доказали свою огромную ценность для тех организаций, в которых они постоянно обновляются. Базы данных могут иметь огромное значение при поиске талантов внутри организации и для поддержки концепции продвижения изнутри.

Профориентационная работа предполагает составление списков вакантных и потенциально вакантных должностей и доведение их до сведения всех сотрудников организации. Список может иметь форму, аналогичную показанной в табл. 6.1.

Таблица 6.1

Потребность в работниках в связи с развитием организации на_год

Подача заявления на занятие должности – способ, который позволяет сотрудникам, полагающим, что они обладают соответствующей квалификацией, заявить о желании занять должность из предложенного списка. Подобное обращение поощряется в отношении всех квалифицированных сотрудников, используется также внутренняя (локальная) сеть. Процедура внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности помогает минимизировать недовольство, которое часто выражается в связи с тем, что свои люди не знают об открывшейся вакансии до тех пор, пока она не будет занята. Большинство сотрудников высоко ценит открытость. Фирма, предлагающая свободу выбора и поощряющая карьерный рост, имеет явное преимущество перед компаниями, которые этого не делают. Однако система внесения должностей в списки и подачи заявлений имеет и недостатки. Эффективная система требует значительных затрат времени и денег. Когда податели заявок терпят неудачу, кто-то должен объяснить им, почему были выбраны не они. Если не были приняты все меры для того, чтобы место занял самый достойный кандидат, то системе будет недоставать доверия. Даже успешное применение такой системы не может полностью устранить существование недовольных.

В табл. 6.2 указана процедура, которой может воспользоваться фирма среднего размера.

Таблица 6.2

Процедура внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности

Временами фирма в поисках работников должна выйти на внешний рынок труда, особенно при расширении производства. Необходимость в подборе со стороны возникает в случае следующих потребностей: 1) заполнить должности самого низкого уровня, 2) найти работников с навыками, отсутствующими у имеющихся сотрудников и 3) привлечь людей с различными данными для обеспечения разнообразия идей. Даже если продвижение осуществляется из внутренних источников, должность первоначального уровня должна быть заполнена за счет внешнего источника. Таким образом, после того как президент фирмы уходит в отставку, проводится ряд внутренних повышений (цепочка перемещений). Однако в итоге фирме придется прибегнуть к внешнему подбору, чтобы найти человека на должность первоначального уровня – аналитика по вопросам заработной оплаты. Если бы должность президента была заполнена за счет внешнего источника, цепочки повышений в должности внутри организации не понадобилось бы. В зависимости от требуемой квалификации сотрудники могут привлекаться из ряда внешних источников.

Организации, интересующиеся подбором сотрудников на канцелярские и прочие производственные должности, часто во многом зависят от средних школ и профессиональных училищ. Многие из этих учебных заведений имеют особые программы обучения конкретным профессиональным навыкам, таким как, например, починка бытовых приборов и малой техники. Некоторые фирмы работают с учебными заведениями, стремясь обеспечить для себя постоянное предложение обученных кадров с определенными рабочими навыками. Иногда компании даже направляют своих сотрудников в школы для помощи в реализации обучающих программ.

Многие государственные колледжи чутко реагируют на нужды в сфере занятости, возникающие на местном рынке труда, и стремятся обучить студентов соответствующим специальностям. Как правило, государственные колледжи имеют двухлетние программы, разработанные как для семестрового обучения, так и для подготовки к четырехлетней программе на получение университетского диплома. Многие государственные колледжи также обладают превосходными программами для подготовки руководителей среднего звена, сочетающимися с обучением определенным специальностям. Кроме того, центры карьеры зачастую предоставляют возможность работодателям для контакта со студентами, облегчая таким образом процесс подбора.

В этих учреждениях обычно можно найти потенциальных служащих-профессионалов, кандидатов на технические и административные должности. Многие фирмы регулярно используют этот источник для поиска сотрудников.

Руководители службы найма, преподаватели и администраторы способны помочь организациям в поиске новых сотрудников. Так как вербовка на территории вуза взаимовыгодна, то работодатели и вузы должны предпринять шаги по созданию и поддержанию тесных взаимоотношений. Когда компания учреждает в образовательной организации программы подбора, ей следует год за годом продолжать использовать эти программы, чтобы поддерживать эффективные связи с каждым учебным заведением. Важно, чтобы фирма знала учебное заведение, а оно знало фирму.

Конкуренты и другие фирмы в той же отрасли или географическом районе могут оказаться наиболее значимым источником новых сотрудников для назначения на должности, на которых требуется опыт. То, что приблизительно 5 % работающего населения в любой отрезок времени либо активно ищет работу, либо восприимчиво к проблеме перемены места, придает особую важность этим источникам. Даже организации, следующие политике продвижения изнутри, время от времени ищут людей на стороне. И дня не проходит, чтобы мы не прочитали о том, что администратор ушел из одной компании в другую, при этом часто на значительно более высокую зарплату. Можно спорить об этичности перехода из одной корпорации в другую, однако очевидно, что конкуренты и другие фирмы служат внешними источниками найма высококвалифицированных кадров.

Малые фирмы специально занимаются поиском сотрудников, которые были обучены в более крупных организациях со значительными ресурсами для развития.

Часто ценным источником для набора являются люди, по тем или иным причинам потерявшие работу. Списки безработных ежедневно пополняются за счет квалифицированных специалистов: компания может прекратить существование, сократить объем деятельности или слиться с другими фирмами, оставив без работы опытных сотрудников; иногда люди увольняются из-за личных разногласий с начальством или просто потому, что недовольны работой.

Многие организации добиваются возвращения прежних сотрудников, ушедших на пенсию, в фирму на неполный рабочий день или по временному контракту.

Пожилые люди, в том числе пенсионеры, также могут представлять ценный источник найма сотрудников. Хотя они зачастую являются жертвами отрицательных стереотипов, факты утверждают, что люди почтенного возраста могут очень хорошо справляться с множеством работ. Опросы менеджеров показывают, что большинство работодателей придерживаются высокого мнения о своих пожилых работниках – по многим причинам, в том числе потому, что те привыкли работать лучше, чем молодежь, у них меньше прогулов (отсутствия на рабочем месте) и они в большей степени привержены организации.

В России имеются федеральные и региональные программы переподготовки уволенных в запас военнослужащих для работы в гражданском бизнесе. Наем бывших военнослужащих может иметь смысл для многих работодателей, потому что эти люди, как правило, имеют проверенный послужной список, подвижны, мотивированы и не принимают наркотиков. Другие их ценные характеристики – целеустремленность и ориентация на работу в команде. Так как у ветеранов имеется обычно много навыков, не следует игнорировать этот источник притока сотрудников.

Наконец, хорошим сотрудником может стать человек, работающий не по найму. Из таких людей может сложиться источник кандидатов на ряд работ, требующих технического, профессионального, административного или предпринимательского опыта.

Сайты агентств, оказывающих услуги по трудоустройству, позволяют тем, кто ищет работу, указать параметры идеальной работы и получить информацию о рабочих местах в пределах, соответствующих указанным ограничениям.

Изучив источники подбора, фирма определяет местонахождение потенциальных кандидатов. Затем она стремится привлечь их с помощью специальных методов, некоторые из которых рассмотрены ниже.

Реклама в средствах массовой информации – в газетах или отраслевых изданиях, на радио и телевидении – сообщает общественности о потребности фирмы в работниках. Интернет как средство рекламы будет рассмотрен далее. Определяя содержание рекламного объявления, фирма должна решить, какой корпоративный имидж она хочет представить. Очевидно, что следует дать предполагаемым сотрудникам правильное представление о работе и организации. В то же время надо сделать попытку обратиться к интересам самих предполагаемых сотрудников, подчеркнув особые характеристики работы. Реклама должна сказать людям, почему им стоит заинтересоваться конкретной работой и фирмой. Сообщение должно также указывать, как на него откликнуться: обратиться лично, по телефону, на веб-сайт фирмы либо представить резюме по факсу или электронной почте.

Предыдущий опыт работы фирмы с различными средствами массовой информации должен подсказать подход, который будет использован для конкретных видов работ. Распространенной формой рекламы, обеспечивающей широкий охват, является реклама в газетах. Основной проблемой при этом является большое число неквалифицированных лиц, откликающихся на объявление, что увеличивает вероятность плохих отборочных решений.

Практически все профессиональные группы издают специализированные журналы (директора, топ-менеджеры, менеджеры, маркетологи, бухгалтеры, финансисты и т. п.), однако их использование связано с рядом проблем. У них отсутствует маневренность графика, сроки представления материала могут на недели или даже месяцы опережать дату публикации. Так как потребность в кадрах не всегда может быть спрогнозирована заранее, очевидно, что использование журналов в целях подбора весьма ограничено.

Квалифицированные специалисты, читающие в газетах и профессиональных или отраслевых журналах объявления с предложением работы, могут оказаться не настолько неудовлетворенными своим нынешним положением, чтобы бороться за рекламируемое место. Следовательно, в ситуации высокого спроса фирме потребуется принять во внимание все имеющиеся ресурсы СМИ.

Другие средства информации, которые могут оказаться полезными, – радио, рекламные щиты и телевидение. Эти методы, вероятно, окажутся более дорогими, чем газеты или журналы, но в определенных ситуациях они вполне подходят. Крупная фирма электронных изделий воспользовалась телевидением, когда открывала новый завод и ей незамедлительно потребовалось много опытных инженеров. Таким образом, когда потребности в найме неотложны, телевидение и радио могут дать хорошие результаты, даже если этих средств будет недостаточно. Объявления по радио могут известить людей о том, что организация ищет новых сотрудников. Правда, эти сообщения могут передать лишь ограниченное количество информации.

Бюро трудоустройства – это организация, которая помогает фирмам вербовать новых сотрудников и одновременно помогает лицам, стремящимся найти работу. Эти бюро выполняют функции подбора и отбора, что весьма выгодно для многих организаций.

Фирмы используют частные и государственные бюро трудоустройства практически для всех видов должностей. Однако эти бюро более всего известны подбором служащих – «белых воротничков» и тем, что они предлагают такую важную услугу, как подбор квалифицированных кандидатов на свободные места. Ни организации, ни кандидату на работу не следует игнорировать этот метод. Единовременная оплата, которую взимают некоторые бюро, часто отбивает у кандидатов охоту пользоваться их услугами, однако многие частные агентства по найму имеют дело прежде всего с фирмами, которые и вносят плату.

В подавляющем большинстве случаев агенты по подбору сосредотачивают внимание на техникумах и профессионально-технических училищах, государственных колледжах и вузах. Работодатели на Западе расценивают вербовку на территории учебных заведений как метод номер один для привлечения студентов. Для агентов по подбору, работающих в кампусах колледжей и университетов, ключевым зачастую является контакт с руководителем службы трудоустройства (размещения) студентов. У администратора имеются превосходные возможности для организации интервью со студентами, которые обладают данными, необходимыми фирме. Служба трудоустройства (размещения) помогает организациям эффективно использовать своих агентов по подбору. С ее помощью выявляются квалифицированные кандидаты, назначается время и предоставляется помещение для проведения интервью.

Агент по подбору, представляющий компанию, играет важную роль в привлечении кандидатов. Интервьюируемый зачастую воспринимает его действия как отражение характера фирмы. Если агент по подбору пресный и навязчивый, то интервьюируемый может подумать, что столь же неинтересна и его компания; если агент равнодушен, невоспитан или вульгарен, то человек, с которым ведется беседа, вполне может отнести все эти негативные характеристики на счет фирмы. Агент по подбору должен осознавать, какое впечатление он производит на рекрута во время отборочного интервью, так как это впечатление запоминается.

Американские фирмы нашли новаторский метод использования агентов по подбору. Все, что требуется при этом, – компьютерная система с терминалами в штаб-квартире корпорации и в кампусе колледжа. Агенты могут связаться с консультантами по выбору профессии в колледже и проинтервьюировать студентов, не покидая офиса, с помощью системы видеоконференции.

Организация специальных мероприятий – это метод вербовки, который состоит в попытке со стороны одного работодателя или группы работодателей привлечь для собеседования большое количество кандидатов. Ярмарки труда, например, призваны свести людей, ищущих работу, и представителей различных компаний. Ярмарками руководят более десятка коммерческих фирм, но правительственные и благотворительные организации и бизнес-объединения также часто спонсируют их. Ярмарки труда дают возможность нанять работника, затратив существенно меньше денег по сравнению с традиционными методами.

Кейретсу (keiretsu) – японское слово, и буквально его не перевести: по существу это сообщество людей, которые используют свои личные связи, чтобы помочь друг другу в профессиональном отношении. Особое внимание уделяется свободной атмосфере и обстановке, в которой люди действительно взаимодействуют друг с другом, чувствуя себя непринужденно.

Стажировка (интернатура) – это особая форма вербовки, которая заключается в определении студента на временную работу. Компании все чаще пользуются этим методом, набирая студентов второго или третьего курса обучения. При заключении соглашения компания не берет на себя обязательства зачислить студента в штат, а студент не обещает поступить на постоянную работу в фирму по окончании учебного заведения. Стажировка обычно заключается во временной работе в летние месяцы или работе неполный день в течение учебного года. Возможна и следующая форма: студент работает полный день в течение одного семестра и постоянно посещает учебное заведение в следующем.

В ходе стажировки студент становится непосредственным свидетелем практики деловых отношений. В то же время стажировка вносит свой вклад в фирму, так как выполняются необходимые задачи. С помощью этих взаимоотношений студент может определить, является ли компания подходящим для него работодателем. Фирма же, располагая достаточным временем для наблюдений за работой студента, может вынести обоснованное суждение относительно его квалификации. Исследования показали, что студенты, прошедшие стажировку и имеющие опыт, легче находят работу и делают более значительные и быстрые успехи в мире бизнеса, чем те, у кого такого опыта нет.

Помимо этих преимуществ стажировка дает студентам возможность перекинуть мостик над пропастью, разъединяющей теорию и практику бизнеса. Для предприятий работа студента повышает значимость его желания остаться, поскольку это демонстрирует основательную приверженность выбранной профессии. Если стажер получил хороший опыт, он расскажет о нем другим. Стажировка также служит эффективным средством для осуществления связей с общественностью, которое обеспечивает «пребывание компании на виду» и помогает в процессе подбора кадров.

Фирмами по поиску руководителей могут пользоваться организации, желающие найти опытных профессионалов и административных работников, когда других источников оказалось недостаточно. Фирмы по поиску руководителей – это организации, которые ищут наиболее квалифицированных специалистов для занятия определенной должности, и их услугами обычно пользуются компании, нуждающиеся в людях конкретного типа.

Представители фирмы по поиску административного персонала часто посещают офисы клиента и интервьюируют менеджеров. Это позволяет им получить четкое представление о целях компании и квалификации, требуемой для выполнения работы. Получив эту информацию, они беседуют с потенциальными кандидатами, проверяют рекомендации и направляют к клиенту наиболее подходящего претендента для отборочного решения. Гонорар поисковой фирмы, как правило, составляет определенный процент от зарплаты человека за первый год. Клиент оплачивает расходы и вознаграждение.

Отношения между компанией-клиентом и поисковой фирмой должны основываться на взаимном доверии и понимании. Обе стороны более всего выигрывают от контакта, когда они часто и конструктивно взаимодействуют. Чтобы добиться успеха, поисковой фирме нужно основательно понять суть деятельности и корпоративной культуры клиента и обязательств, связанных с занятием должности. Клиент же должен понимать процесс поиска, работу с консультантом и обеспечивать постоянную и адекватную обратную связь.

Многие профессиональные объединения в таких сферах бизнеса, как финансы, маркетинг, бухгалтерское дело и человеческие ресурсы, предоставляют услуги по поиску и приему на работу для своих членов. Например, американское Общество управления человеческими ресурсами (Society for Human Resource Management) управляет справочной службой трудоустройства, которая помогает его членам, желающим найти новые должности, и работодателям, ищущим сотрудников.

Многие организации обнаружили, что их сотрудники могут сыграть важную роль в процессе подбора кадров, энергично побуждая своих друзей и коллег подавать заявления. Известно, что лица, направленные сотрудниками, обладают лучшей квалификацией и остаются на работе дольше, чем любые кандидаты, полученные из иных источников. Многие компании поощряют собственных сотрудников за привлечение высококлассных специалистов.

Если организация имеет репутацию хорошего места для работы, то она способна привлечь подходящих специалистов, даже не предпринимая значительных усилий – люди действуют по собственной инициативе. Добровольные кандидаты, подающие заявление о приеме на работу потому, что фирма произвела на них благоприятное впечатление или они слышали о ней много хорошего, часто оказываются ценными работниками.

Дни открытых дверей – эффективный инструмент подбора кадров, особенно в периоды низкой безработицы. Здесь фирмы сводят потенциальных сотрудников и менеджеров в неофициальной обстановке, способствующей непосредственному предложению работы. Дни открытых дверей обходятся дешевле и организуются быстрее, чем наем с помощью агентств, и обгоняют по популярности ярмарки профессий. Правда, они имеют не только плюсы, но и минусы. Если мероприятие открытое, оно может обратить на себя внимание большого числа кандидатов, в том числе недостаточно квалифицированных. Некоторые компании стараются контролировать этот процесс и проводят встречи по пригласительным билетам. Приглашенные отбираются на основе резюме, которые присланы в ответ на рекламное объявление. Дни открытых дверей анонсируются как традиционными способами, так и через Интернет, например на домашней страничке веб-сайта компании.

Впервые вербовку на мероприятиях в качестве методики подбора использовала Cisco, что принесло компании определенный успех. Концепция была крайне проста: бывайте на мероприятиях, посещаемых людьми, которых вы ищете. Например, в Силиконовой долине (Silicon Valley – Кремниевая долина) рекрутинг осуществлялся даже в маленьких пивоварнях, на марафонах и велосипедных гонках. Компании, которые участвуют в этих мероприятиях, должны включиться в них так, чтобы поддержать их имя и дело. Так, они могут стать спонсорами акции, предлагать прохладительные напитки и раздавать призы. Участники действа должны знать, что компания подбирает сотрудников, и представлять, кого именно она ищет.

Подбор в ходе мероприятий дает возможность создать имидж организации. К примеру, Cisco быстро приобрела известность как компания, у которой классные агенты по подбору кадров, следовательно, она должна быть классным местом работы. Об этом знали все, и даже если человека это не интересовало, то он, возможно, знал кого-то, кто был заинтересован. Множество людей сделали вывод, что поскольку такие компании, как IBM и Hewlett Packard, в списке лучших рабочих мест отсутствовали, то они и не могли быть классным местом работы. А для некоторых людей классная компания значит очень много. Они хотят работать в атмосфере молодости, возбуждения, роста и, может быть, более всего – там, где разрешено экспериментировать и делать ошибки.

На виртуальной ярмарке вакансий люди встречаются лицом к лицу с агентами по подбору в ходе интервью, проводимых с использованием специальных компьютеров, которые передают изображения (лица) переговорщиков.

Некоторые фирмы пользуются практикой, принятой в индустрии спорта, – предлагать премии при подписании контракта перспективным сотрудникам, на которых существует высокий спрос. Один из недавних опросов показал, что в настоящее время почти три из каждых пяти компаний используют в качестве средства подбора премии при подписании контракта. Эта стратегия особенно распространена в тех отраслях, где остро не хватает высококвалифицированных работников, таких как информационные системы. Размер предлагаемых сумм сильно колеблется в зависимости от должности и рода работы. Это сравнительно новая тенденция, и специалисты говорят, что для расчета премии при найме простой формулы не существует.

Составление окончательного списка претендентов предусматривает сокращение их численности до количества, которое позволит приглашать их на собеседование. Для этого надо проверить персональные качества кандидатов. Тех, кто не отвечает основным требованиям, следует отвергнуть (хотя можно потом рассматривать в качестве претендентов на другие вакансии). Следите за тем, чтобы ваш отказ не мог быть истолкован как дискриминация – скажем, по признаку пола, семейного положения, инвалидности или возраста.

Кандидаты, прошедшие этот отбор, попадают в более краткий список («шорт-лист»). Первоначальная масса сокращается до небольшого числа лиц – скажем, до четырех-семи человек на каждую вакансию. Если возникла счастливая ситуация, когда число претендентов все еще превышает эти цифры, вам придется осуществить еще один процесс, связанный с подсчетом баллов. Это может выглядеть следующим образом:

Опыт работы до 20 баллов

Профессиональные навыки до 20 баллов

Квалификация до 10 баллов

Место проживания до 5 баллов

Прочее 5 баллов

Итого 60 баллов

Лучше всего, когда оценку производят два человека независимо друг от друга, после чего выявляют расхождения. Затем пять-шесть кандидатов с наибольшим количеством баллов приглашаются на собеседование. Процесс может затянуться, однако, как показывает опыт, обычно эта стадия не занимает много времени, и важно провести ее правильно.

Некоторые фирмы используют опросы по телефону или Интернету. Претенденту задают ряд вопросов с несколькими вариантами ответа. Он отвечает, набирая определенный номер, либо при помощи клавиатуры. Вопросы обычно касаются опыта работы и профессиональных навыков кандидата, хотя некоторые имеют ситуативный характер: соискателя просят выбрать правильное решение, к примеру в случае поступления рекламации от клиента. На основе ответов компьютер одобряет или отвергает кандидатуру. Затем он автоматически определяет время каждого собеседования и отсылает дальнейшие инструкции. Еще более «умная» система – автоматическое изучение поступивших резюме и анкет и сортировка кандидатов по их опыту, специальности и т. д. Подобная система, безусловно, недешева и, соответственно, малопригодна для небольших организаций, за исключением занятых в сфере высоких технологий.

В то время как привлечение поощряет поиск индивидуумами работы в фирме, целью отбора становится выявление наиболее подходящих лиц. Отбор – это процесс выбора из группы кандидатов человека, лучше других отвечающего требованиям определенной должности и организации. Фирма может быть вынуждена принять на работу людей с минимальной квалификацией, если усилия в сфере привлечения персонала не привели к появлению высокопрофессиональных претендентов.

Есть множество способов повысить эффективность предприятия, но ни один из них не может сравниться по значимости с правильным решением о найме. Лучшие работники зачастую в два-три раза более производительны, чем те, кто работает удовлетворительно. Фирма, которая отбирает хороших сотрудников, может получить существенные преимущества – и это будет продолжаться, пока человек находится в штате.

Большинство менеджеров считает, что отбор сотрудников представляет собой одно из наиболее сложных и важных бизнес-решений. Наем людей никогда не был легким делом. Около двух тысяч лет назад в Китае, во времена династии Хань, чиновники, пытаясь создать науку о процессе отбора, придумали длинные и подробные должностные инструкции для государственных служащих. Археологические изыскания наводят на мысль, что они были разочарованы результатами своих усилий, поскольку новые сотрудники редко работали так, как от них ожидали. Для достижения целей организации необходимы компетентные специалисты. Сегодня, когда многие фирмы имеют доступ к одним и тем же технологиям, именно люди составляют разницу между ними. Преимущества, которые отличали бы одну организацию от другой, все более зависят от человеческих ресурсов.

Малые предприятия особенно не могут позволить себе ошибку при найме. Путаница, созданная одним некомпетентным человеком в крупной фирме, может не иметь значительных последствий; подобная же ошибка в маленькой компании может оказаться роковой. В более мелкой и менее специализированной фирме каждый человек, как правило, отвечает за целый ряд деловых операций.

Процесс отбора и другие функции УП сильно зависят друг от друга. К примеру, если отбор дает возможность получить только сотрудников с минимальной квалификацией, то фирме, возможно, придется интенсифицировать усилия в сфере обучения. Если пакет заработной платы меньше того, который предлагают конкуренты, то наем хороших специалистов окажется трудным или невозможным делом.

Целью отбора является правильный наем людей на виды работ и для организации. Если у отдельных лиц слишком высокая квалификация, или они недостаточно профессиональны, или по другой причине не соответствуют либо должности, либо культуре организации, они, вероятно, уйдут из фирмы.

Стандартизированная процедура отсеивания значительно облегчает отбор, однако обстоятельства могут потребовать исключений. В следующих разделах описываются факторы среды, воздействующие на процесс отбора.

Как уже говорилось, управление персоналом зависит от законодательства, исполнительной практики и судебных решений. Менеджеры, занимающиеся наймом, должны досконально знать правовые аспекты отбора, чтобы видеть связь между полезными и оправданными с точки зрения закона средствами отбора. Хотя интерпретация законодательства судами часто выявляет расхождение во мнениях и встречает противодействие в частном секторе, намерения федерального законодательства, как правило, не противоречат здравому смыслу и деловому подходу.

Время, отводимое на принятие решения, может также сильно повлиять на процесс отбора. Предположим, например, что начальник производства приходит в офис к менеджеру по персоналу и говорит: «Два моих инспектора по контролю качества только что поссорились – и оба уволились. Я не могу работать дальше до тех пор, пока их места не будут заняты».

В этом случае скорость имеет решающее значение, и несколько телефонных звонков, два кратких интервью и упование на волю Божью могут составить всю процедуру отбора. С другой стороны, поиск главного администратора, предпринятый в масштабах всей страны, может занять месяцы. В среде бюрократии процесс отбора часто требует много времени, однако если он слишком затягивается, то лучшие специалисты будут работать на другого, более расторопного работодателя.

Для заполнения должностей на различных уровнях внутри организации обычно используются разные подходы. К примеру, отбор главного администратора будет отличаться от найма канцелярского служащего тем, что в первом случае проведутся всесторонние проверки данных и обширные интервью, а во втором кандидат скорее всего выполнит тест по электронной обработке текста и, возможно, пройдет краткое собеседование.

Количество подходящих кандидатов на должность также влияет на отбор. Процесс может быть действительно отборочным, если имеется несколько достойных претендентов. Если же их мало, то решение о найме становится вопросом выбора из тех, кто есть под рукой. Расширение и сужение рынка труда также оказывает существенное влияние на число кандидатов, а значит, и на процесс отбора.

Количество людей, которых нужно нанять на определенную работу, в сравнении с количеством людей, составляющих совокупность кандидатов, часто выражается в виде коэффициента отбора:

Коэффициент отбора = Количество вакансий / Количество имеющихся претендентов.

Коэффициент, равный 1,00, указывает, что на каждую вакансию претендует только один квалифицированный кандидат. В такой ситуации эффективный отбор невозможен. Зачастую нанимаются те люди, которые в иных условиях были бы отвергнуты. Чем значение коэффициента меньше 1,00, тем больше вариантов выбора есть у менеджера. К примеру, коэффициент отбора 0,10 означает, что на каждую вакансию претендуют 10 квалифицированных кандидатов.

На процесс отбора может повлиять и то, в какой сектор экономики трудоустраивается человек: частный, государственный или некоммерческий. Предпринимательская деятельность в частном секторе ориентирована преимущественно на получение прибыли, и кандидаты на должность отбираются в зависимости от того, насколько они способны помочь в достижении этой цели. При выборе будущих работников в этом секторе учитываются все релевантные индивидуальные факторы, в том числе и личные характеристики.

Правительственная система гражданской службы в США, как правило, выявляет квалифицированных кандидатов посредством конкурсных экзаменов. Зачастую менеджеру разрешено проводить отбор только среди трех первых претендентов.

Кандидаты на должности в некоммерческих и бюджетных организациях сталкиваются с иной ситуацией. Уровень зарплаты здесь может оказаться неконкурентоспособным по сравнению с зарплатой в частных или государственных организациях. Следовательно, человек, который занимает одну из этих должностей, должен не только обладать квалификацией, но также быть преданным такого рода работе.

Многие фирмы практикуют испытательный срок, который позволяет им оценить способности человека на основании результатов его работы и может заменять некоторые фазы отбора или проверку его правильности. Логическое обоснование состоит в том, что если человек успешно выполнял работу в течение испытательного срока, то другие инструменты отбора не требуются. Так или иначе, вновь нанятые сотрудники должны проверяться на предмет того, было ли правильным решение об их найме.

Даже в российских фирмах, в которых действует профсоюз, новый сотрудник, как правило, не защищен соглашением между профсоюзом и администрацией до истечения испытательного срока, продолжающегося обычно до трех месяцев.

В это время работник может быть уволен по незначительному поводу или вовсе без него.

Полезным и даже целесообразным представляется согласование с работником состава и уровня результатов труда и (или) трудового поведения, соответствие которым позволяет работнику быть зачисленным в постоянный штат, а несоответствие приводит к увольнению. По окончании испытательного срока увольнение плохого работника может оказаться весьма трудным. Когда в фирме действует профсоюз, особую значимость в процессе отбора приобретает выявление наиболее продуктивных работников. После испытательного срока люди попадают под защиту соглашения между профсоюзом и администрацией и при изменении статуса работника условия соглашения должны выполняться.

В процесс отбора включаются действия, производимые после привлечения кандидатов на должность и связанные с определением их качеств, независимо от метода, объема и состава используемой информации:

• поиск и рассмотрение кратких резюме (размещенных в средствах массовой информации при строгом ограничении размера);

• уточнение имеющихся или получение при необходимости дополнительных данных;

• анализ и отбор профессиональных резюме;

• предварительная уточняющая беседа (возможно, по телефону);

• составление шорт-листа претендентов, приглашаемых на интервью;

• предварительное интервью, на котором быстро отсеиваются явно неподходящие кандидаты;

• заполнение кандидатом бланка фирмы (заявления) о приеме на работу;

• серия отборочных тестов;

• собеседование (интервью) при приеме на работу;

• проверка рекомендаций и биографических данных;

• медицинский осмотр: человека нанимают, если результаты медицинского осмотра удовлетворительны;

• решение о найме и его условиях.

Для анализа резюме можно воспользоваться следующей методикой⁸.

1. Составить перечень оценочных характеристик, которые должны отражать:

• соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения;

• лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;

• соответствие образовательного уровня;

• предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;

• стиль изложения (он должен быть не слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается завышенная самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к фирме);

• присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и (или) управленческой деятельности;

• объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную должность;

• использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, подготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.

2. Установить шкалу оценок (в баллах) для каждой характеристики, а также критерий (диапазон баллов или очков), по которому будут отбираться наиболее интересные резюме. Затем людей, приславших их, пригласить для личного участия в дальнейшем отборе (собеседовании). Аналогичный метод оценки можно применять для всех других документов, подготовленных претендентами. В памяти компьютера шкала оценок хранится в таблице.

3. Подключить программы проверки орфографии (или контент-анализа), которые проведут статистическую обработку текстов документов.

4. Обработать полученные материалы согласно алгоритму, который заключается в сопоставлении фактических результатов работы программ анализа текстов с нормативными значениями оценочных показателей и суммировании оценок по одинаковым показателям для всех рассмотренных документов. В итоге формируется таблица «Результаты анализа документов претендента».

5. Отобрать резюме, соответствующее установленному критерию.

Методы разработки профессионального резюме, в том числе так называемого резюме из ключевых слов, и его анализа с использованием Интернета и компьютерных программ приводятся ниже.

Санкт-Петербургские организации по подбору персонала обычно предлагают людям, желающим найти или сменить место работы, заполнить такую анкету, на основании которой потенциальный работодатель смог бы подобрать себе работника. Сам работодатель, владелец или менеджер какой-либо организации также составляет перечень требований к работнику, вытекающих из особенностей вакантного рабочего места. В рекрутинговой фирме соискатели просматривают заявки работодателей, а те – анкеты работников. Сотрудники рекрутинговой фирмы помогают тем и другим найти друг друга. Фирма не гарантирует трудоустройства, но оказывает существенную помощь.

Интересным представляется ряд вопросов анкеты для наемного работника, выходящий за пределы отечественной системы документов по личному составу и приближающийся к международной практике. Прежде чем обращаться в организацию, оказывающую помощь в трудоустройстве, полезно подготовиться к ответам на вопросы предлагаемых анкет.

Кроме обычных анкетных данных (фамилия, имя, отчество, пол, возраст, место проживания с указанием ближайшей станции метро, имеющиеся специальности и стаж работы по каждой из них, образование, семейное положение с указанием количества детей и возраста младшего ребенка), требуется указать следующие сведения:

• отношение к курению (курите или нет);

• ограничения по режиму работы, связанные с детьми;

• владение иностранными языками, причем по каждому иностранному языку следует указать степень владения письменной и устной речью на этом языке: на уровне носителя языка, свободно, на бытовом уровне, со словарем;

• наличие водительских прав с указанием категории и наличия собственного автомобиля;

• ограничения по командировкам за рубеж и по России с указанием их возможной длительности (до одного года, до одного месяца, до одной недели);

• владение оргтехникой и программными средствами, включая телефаксы, ксероксы, модемы, компьютеры (уровень владения – пользователь, оператор, программист); по программным средствам обычно надо перечислить знакомые вам операционные системы, электронные таблицы, базы данных, графические и текстовые редакторы, системы бухгалтерского учета и т. п.;

• владение машинописью – отдельно на кириллице (русский язык) и на латинице с указанием скорости печати на каждом языке;

• факторы привлекательности, которые являются для вас решающими при выборе рабочего места, для чего следует указать ранг значимости факторов (от 1 – самый важный до 8 – самый малосущественный фактор):

• дополнительную информацию, связанную с оценкой причин своего недовольства последним местом работы, с самооценкой, например, такого рода:

• какую литературу (периодические издания) вы читаете для повышения своего профессионального уровня:

• на какие должности вы претендуете, на какое жалование рассчитываете (как оцениваете свой труд), на какую минимальную зарплату вы согласны.

При описании профессионального опыта требуется указывать время начала и окончания работы на предприятии в обратном хронологическом порядке (то есть первым в списке должно идти последнее место работы, за ним – предыдущее и т. д.), наименование предприятия и подразделения, в котором вы работали, занимаемую должность, краткий перечень выполняемых функций и полученные при этом навыки, количество человек в подчинении.

Рекрутинговая фирма обычно предлагает претендентам пройти психологическое тестирование (наиболее распространен тест 16 PF Кэттелла, тесты на уровень интеллекта, психическую устойчивость и др.).

Стоит обратить особое внимание на данные, отражающие факторы привлекательности нового места работы, самооценку, запросы по оплате труда, причины увольнения с предыдущего места работы. Во-первых, указанные сведения могут быть проверены с помощью людей, работавших с вами (обычно работодатель просит дать возможность связаться с ними, и вы должны быть готовы точно назвать некоторых бывших сослуживцев и руководителей и их телефоны). Во-вторых, заполняя эти разделы, надо подумать о том, какое впечатление ваши ответы произведут на работодателя, то есть спрогнозировать его личные особенности, ценностные ориентации и др. Желательно выглядеть в его глазах скромно, но достойно, а главное – суметь привлечь к себе внимание.

Примерно такой же набор сведений о претенденте на рабочее место интересует зарубежные фирмы, новые совместные предприятия. В частности, в книге М. Грачева⁹ приводится анкета поступающего на работу в российский филиал транснациональной компании 3М, в которой кроме сведений представляемых в рекрутинговую фирму, следует указать:

• национальность;

• дату вступления в брак;

• место жительства и род занятий супруга (супруги), детей и родителей;

• для поступающих на секретарскую или административную должность – знание стенографии на родном и иностранных языках и умение пользоваться диктофоном;

• время, место и род занятий во время пребывания за границей;

• сведения о военной службе: род войск, звание, продолжительность службы, причины ухода с военной службы;

• зарплату и дополнительные выплаты в настоящее время;

• членство в клубах, предпочитаемые занятия в свободное время;

• удовлетворенность работой на теперешнем месте работы;

• личные и профессиональные планы на ближайшие пять лет;

• знакомство с работой в условиях конкуренции;

• для работников сбытовых служб – стаж работы в сфере сбыта, круг клиентов, территорию деятельности;

• состояние здоровья с указанием количества дней болезни за последние пять лет, когда и по какому поводу проходили медицинское обследование и каково состояние вашего здоровья в настоящее время;

• при наличии водительского удостоверения и опыта – попадали ли вы в аварию, штрафовали ли вас, изымали ли у вас права, когда и на какой срок, каким автомобилем вы владеете и как оцениваете текущие автомобильные издержки в расчете на 1 км.

Процесс отбора часто начинается с предварительного интервью (иногда с помощью средств телекоммуникации). Основной целью первоначального отсева кандидатов является устранение тех из них, кто явно не соответствует требованиям к должности. На этой стадии интервьюер задает несколько прямых вопросов. Для занятия должности может потребоваться особое свидетельство, например диплом аудитора. Если на интервью выясняется, что кандидат его не имеет, то дальнейшее обсуждение вопроса о занятии должности будет потерей времени как фирмы, так и кандидата.

Помимо быстрого отсева очевидно неподходящих кандидатов, предварительное интервью может дать другие положительные результаты. Возможно, что свободно не только то место, на которое претендует кандидат. Опытный интервьюер знает о других вакансиях в фирме и, возможно, сумеет переориентировать предполагаемого сотрудника. К примеру, он может решить, что кандидат не справится с работой, требующей контактов с клиентами, но превосходно подойдет на внутреннюю должность. Этот тип интервьюирования не только создает репутацию фирме, но и максимально улучшает эффективность подбора и найма. Далее мы рассмотрим типы предварительного интервью.

Организации постоянно ведут борьбу за то, чтобы снизить затраты на отбор. Пока в применении интервью по телефону нет ничего нового, этот вопрос рассматривается более тщательно. Этому методу, очевидно, недостает преимуществ личного контакта. К примеру, невозможно наблюдать невербальные сигналы кандидата, которые могут дать информацию о некоторых его навыках межличностного общения. Но если на интервьюера не воздействует внешность человека, то его голос, особенно любой региональный акцент, может произвести большое впечатление. Телефон может стать наиболее экономичным из возможных способов обмена информацией на расстоянии. Кроме того, при использовании этого метода может пройти отбор большее количество претендентов.

Интервью на видеозаписи – еще один метод, позволяющий снизить затраты на отбор и подготовиться к некоторым ситуациям. В его реализации способны помочь консалтинговые фирмы, у которых может быть множество интервьюеров по всей стране. Используя структурированный формат интервью, разработанный нанимающей компанией, интервьюер имеет возможность записать на видео ответы кандидата. Чтобы обеспечить стандартное обращение в других подобных случаях, интервьюер может не вступать в контакт с кандидатом, а только повторить вопрос, если это необходимо. Интервью на видеозаписи имеет недостатки и не заменяет личных бесед; впрочем, как и телефонное интервью, оно позволяет фирме проводить более широкий поиск и привлекать большее количество людей.

Временами для интервью применяется компьютер. Coopers & Lybrand стала первой фирмой, поместившей свою систему интервьюирования в Интернет на веб-сайте под названием Springboard. Студенты, изучающие бухгалтерский учет, аудит и компьютеры, могут заполнить заявление о приеме на работу, и при доступе на веб-сайт в их распоряжении оказывается четыре модуля отбора. Программа сопоставляет трудовые предпочтения и образование претендента с результатами исследований культуры фирмы и сведениями о самых преуспевающих партнерах и менеджерах. Она помогает студентам определить, подходит ли им Coopers & Lybrand в качестве места работы, и позволяет агентам по подбору сосредоточить внимание на кандидатах, которые наиболее вероятно добьются успеха в фирме.

На ранней стадии отбора есть еще один шаг, который либо предшествует предварительному интервью, либо следует за ним, – заполнение предполагаемым сотрудником заявления о приеме на работу. Работодатель оценивает его, чтобы убедиться в том, что человек соответствует должности. Хорошо продуманное и правильно использованное заявление о приеме на работу может оказаться весьма полезным, так как в него включается значимая информация, представленная в стандартном формате. Для многих административных должностей и профессионалов заявления могут не понадобиться. В этих случаях фирма скорее всего будет рассматривать резюме.

Информация, которую требуется внести в заявление о приеме на работу, может варьироваться в зависимости от фирмы и даже от типа работы внутри одной организации. Заявление, как правило, содержит пункты, в которых указываются имя, адрес, номер телефона, сведения о прохождении военной службы, образование и послужной список. Когда претендент заполняет определенную форму (бланк, анкету), важно, чтобы он в письменном виде подтвердил правильность всех сведений, иначе его кандидатура может быть отклонена. Заявление, которое очень важно, когда кандидат подписывает бланк, удостоверяет, что все на этом бланке правда; в противном случае человеку может быть отказано в дальнейшем рассмотрении его кандидатуры. В заявлении также должно содержаться положение о том, что должность занимается по добровольному согласию и что работодатель или сотрудник могут отказаться от трудового договора по любой причине или вовсе без нее. Наконец, в заявлении должен быть пункт, согласно которому кандидат дает разрешение на проверку своих данных и рекомендаций.

Информация, содержащаяся в заполненном заявлении о приеме на работу, сопоставляется с должностными инструкциями, чтобы определить, совпадают ли на первый взгляд требования фирмы и качества кандидата. Это сопоставление зачастую сопряжено с трудностями, к чему следует быть готовым. Люди часто пытаются представить себя в несколько идеализированном виде, и это нередко осложняет процесс отбора.

Некоторые компании размещают в своих фойе компьютерные терминалы, где соискатели могут заполнить заявление о приеме на работу. Для первичной обработки и отбора заявлений применяются оптические сканирующие программы, которые рассматривают заявления применительно к другим работам, о своей пригодности к которым кандидаты не знают. Такой всесторонний подход снижает затраты на отбор сотрудников.

Для оценки квалификации и потенциала кандидата все чаще применяются тесты. Согласно данным одного исследования, свыше половины опрошенных организаций в США проводят тесты на наличие рабочих навыков при приеме на почасовую работу. Двадцать три процента фирм практикуют квалификационные тесты для тех, кто ищет работу в управлении (администрации). Тесты используются в государственном секторе чаще, чем в частном, и в основном к ним прибегают крупные и средние компании, а не маленькие фирмы. Можно ожидать, что в больших организациях для работы с тестирующими программами есть обученные специалисты. Работодатели должны знать, что тесты могут ненамеренно оказаться дискриминационными. Когда в результате тестирования отсеивается значительная доля представителей защищаемой законом категории, оно становится неправомерным, если только работодатель не сможет доказать, что тест имеет прямое отношение к выполнению работы, о которой идет речь, и его использование вызвано производственной необходимостью.

Тесты могут быть надежным и точным средством отбора подходящих кандидатов. Правильно подобранная программа в конечном счете содействует получению нужных результатов и обходится гораздо дешевле, чем метод проб и ошибок. Основная цель тестирования – узнать позицию претендента и релевантные навыки, которые невозможно выявить в интервью. Тесты являются эффективным способом получения подобной информации и позволяют в итоге нанять лучших работников. Этот метод применяется для измерения правдивости и рабочих качеств, знания техники безопасности, выявления наркотической зависимости, навыков обслуживания клиентов и отношения к контролю.

Результаты работы человека связаны преимущественно с его способностями и мотивацией к труду. Отборочные тесты могут точно определить способность кандидата выполнять работу – то есть то, что он может делать, но они не так успешно указывают, до какой степени человек мотивирован к ее выполнению – то есть что он будет делать. Все, кто достигает наибольших успехов, имеют две общие черты: они отождествляют свои цели с целями фирмы и имеют высокую мотивацию. По той или иной причине многие сотрудники с большим потенциалом, по-видимому, никогда его не реализуют. Факторов, связанных с успешным выполнением работы, так много и они так сложны, что отбор всегда скорее искусство, чем наука.

Проблемы могут возникнуть также в связи с опасениями по поводу тестов. Люди начинают нервничать, столкнувшись с очередным препятствием, способным вычеркнуть их из списка рассматриваемых кандидатур. Хорошо организованное тестирование и успокаивающая манера поведения тех, кто его проводит, должны снизить нервозность. Однако, хотя сильное волнение при выполнении теста нежелательно, некоторая озабоченность будет полезной.

Двойная проблема – найма недостаточно квалифицированных претендентов и отказа подходящим – будет существовать независимо от используемых процедур. Организации могут свести такие ошибки к минимуму, прибегнув к хорошо разработанным тестам, проводимым компетентными специалистами. Тем не менее отборочные тесты практически никогда не бывают совершенными факторами прогноза – ошибки неизбежны при использовании даже самого лучшего теста. Поэтому в процессе отбора не следует ограничиваться тестированием; нужно сочетать его с другими инструментами.

Правильно разработанные тесты стандартизованы, объективны, базируются на четких нормах, надежны и, что крайне важно, валидны.

Стандартизация – это единообразие процедур и условий тестирования. Чтобы сопоставить результаты одного и того же теста, выполненного разными кандидатами, необходимо для всех соискателей обеспечить как можно более похожие условия. К примеру, инструкции, время выполнения и физическая среда должны быть одинаковыми для всех. Если один человек выполняет тест в помещении, где за стеной работает отбойный молоток, а другой в тишине, вероятно, результаты тестов будут различаться.

Объективность тестирования достигается тогда, когда все, кто оценивает тест, видят одни и те же результаты. Объективными считаются тесты, в которых имеются варианты ответов и выбор между «да» и «нет». Человек выбирает либо правильный ответ, либо неправильный.

Норма – это система отсчета, используемая для сравнения результатов одного кандидата с результатами других. Норма отражает распределение множества результатов, полученных людьми, подобными проходящему тест кандидату. Сам по себе счет не имеет большого значения, а приобретает смысл только тогда, когда может быть сопоставлен с результатами других кандидатов.

Надежность – это степень, в какой отборочный тест дает непротиворечивые результаты. Данные о достоверности показывают уровень доверия, которого заслуживает тест. Если надежность теста низкая, обоснованность его применения в качестве прогнозирующего фактора также невелика. Впрочем, достоверность сама по себе не гарантирует обоснованности.

Основным критерием отборочного теста является валидность, которая характеризует степень, в которой тест измеряет то, что, как предполагается, он должен измерять. Если тест не может определить способность выполнить работу, он не имеет ценности как прогнозирующий фактор и его использование не только приведет к неудачным решениям о найме, но и может иметь серьезные правовые последствия для работодателя.

Валидность часто представляется как коэффициент корреляции, который суммирует взаимосвязь, существующую между двумя переменными. К примеру, этими переменными могут быть результат отборочного теста и некоторый критерий деятельности сотрудника. Коэффициент 0 показывает отсутствие связи, а такие коэффициенты, как +1,0 или -1,0, указывают на абсолютную взаимосвязь, в первом случае положительную, во втором – отрицательную. Естественно, ни один тест не будет точен на все 100 %, однако организации стараются получить самый высокий реальный коэффициент. Если предназначение теста – прогноз выполнения норм выработки и исследование его валидности дало высокий коэффициент корреляции, то большинство предполагаемых сотрудников, которые получат высокий балл за выполнение теста, позднее, вероятно, будут хорошо справляться с работой.

Еще раз обратив внимание на то, что измерительная методика должна быть валидной, или точной, рассмотрим суть трех типов валидности¹⁰.

Прежде всего метод должен фактически оценивать то, что и предполагалось оценивать. Например, если метод подсчета очков во время интервью предполагает оценку коммуникабельности кандидата, то высокий балл должен означать, что кандидат действительно имеет очень развитые коммуникативные навыки. Это называется конструктивной валидностью.

Второй тип называют критериальной валидностью, и он определяет, будет ли методика отбора точно прогнозировать результаты деятельности по выбранным значимым критериям. Примером высокой критериальной валидности может служить тест когнитивных способностей (способностей к познанию), разработанный так, что набранные в тесте баллы математически коррелируют с результатами трудовой деятельности людей. Коэффициент корреляции валидности (достоверности) может колебаться в пределах от -1,00 до +1,00. Чем ближе коэффициент корреляции к единице, тем методика отбора более валидна. В качестве примера валидной методики отбора назовем тест «бумага – карандаш» (для тестирования нужен только лист бумаги и карандаш), который оценивает способности к восприятию; доказано, что этот тест дает валидный прогноз для таких видов деятельности, как инспектор по контролю качества, электротехник и редактор.

Третий тип – содержательная валидность. При большом сходстве с критериальной валидностью она, в свою очередь, основывается на утверждении, что прогнозирующие показатели связаны скорее с факторами выполнения норм выработки, чем с фактическими оценками и расчетами взаимоотношений. Этот вид информации должен оцениваться с помощью надежных и валидных методик отбора.

Многие популярные тесты, простые по содержанию и обработке результатов, не проходят проверку на валидность и надежность и не могут использоваться в качестве серьезного инструментария.

Коэффициент валидности определяется через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т. п.). В табл. 6.3 показано сравнение валидности различных диагностических методов, практикуемых российскими индустриальными психологами¹¹.

Достоверность методик отбора персонала, установленная исследованиями американских ученых, показана в табл. 6.4¹².

В книге английского ученого Дж. Стредвика также приводятся результаты интересных исследований, показывающие, что в прогнозировании успешности претендента одни методы предпочтительнее других¹³ (табл. 6.5).

Таблица 6.3

Валидность различных диагностических методов

Таблица 6.4

Применение и достоверность распространенных методик отбора

Общий вывод относительно надежности результатов, получаемых при использовании тестов – личностных опросников: вероятность наличия качества, выявленного с помощью таких тестов, не превышает 40 %.

Таблица 6.5

Сравнение эффективности методов прогнозирования результатов деятельности

Характеристики выполнения работы разными людьми неодинаковы. Различия измеримы, они связаны с когнитивными (познавательными) способностями, психомоторными возможностями, знанием и спецификой работы, профессиональными интересами и свойствами личности. Еще одним возможным видом являются тесты на наркотики и алкоголь, а также вызывающее споры генетическое тестирование. Для выявления различных навыков может использоваться интернет-тестирование.

Тесты на проверку когнитивных способностей – это тесты, которые определяют мыслительные способности в целом, память, словарный запас, беглость речи и способность к счету. Они могут способствовать выявлению кандидатов на рабочее место, которые обладают всесторонними знаниями. Так как содержание многих работ становится все более обширным и нестабильным, сотрудники должны уметь быстро адаптироваться к изменениям на рабочем месте и высоким темпам технического прогресса. Вероятно, для определения более широкого спектра характеристик, необходимых для достижения успеха, потребуются более разносторонние методы отбора.

Тесты на психомоторные способности измеряют силу, координацию и сноровку. Разработка тестов для определения этих способностей была ускорена из-за миниатюризации сборочных действий. Большая часть этой работы настолько тонкая, что требует использования увеличительных линз, а решающее значение в ней имеют психомоторные способности, которые невозможно целиком охватить стандартными тестами. Однако те качества, которые нужны для многих обычных производственных и некоторых офисных работ, могут быть измерены.

Тесты на знание работы измеряют знания людей об обязанностях, которые им предстоит выполнять на том месте, на которое они претендуют. Известны универсальные варианты таких тестов, но их можно составить для любого вида работ на основании данных, полученных из анализа работ.

Тесты с образцами работ, или моделирование, – это тесты, которые требуют от кандидата выполнения одной или нескольких задач, характерных для данной работы. Следовательно, такие тесты по своей сути связаны с выполняемой работой. Данные об этом типе тестирования свидетельствуют о его высокой прогнозирующей валидности; он снижает отрицательное воздействие на кандидатов и является более приемлемым для них. Если, например, должность требует умения быстро писать в короткие сроки, то в моделирующей ситуации от соискателя может потребоваться выполнение письменного теста, причем в стрессовой обстановке проведения собеседования. По мнению некоторых экспертов, реальным обоснованным тестом должна быть оценка выполнения задачи: «Привлеките людей к работе и дайте им возможность ее выполнить».

Тесты на профессиональный интерес (ориентацию) указывают на род занятий, в котором человек наиболее заинтересован и от которого он, вероятно, получит удовлетворение. Эти тесты сопоставляют его интересы с интересами людей, успешно выполняющих определенную работу. Тесты на профессиональную ориентацию могут применяться при отборе сотрудников, в первую очередь они используются в рекомендательных целях и в сфере профессиональной ориентации.

Тестирование личности – это, как следует из названия, тесты на выявление черт характера, темперамента и наклонностей. Тестирование личности часто используется для измерения честности и искренности человека, а также для выявления лиц, обладающих значительной мотивацией к труду, легко приспосабливающихся и способных хорошо работать в команде. Некоторые фирмы используют эти тесты для классификации типов личности. Имея эту информацию, фирмы могут создавать разнотипные команды – если они добиваются творческого подхода, и однородные команды – если им нужна совместимость. Тестирование личности в качестве средства отбора оспаривается, так как тестам такого рода не хватает валидности. Тем не менее исследования показали, что персональное тестирование применяется все чаще.

Немногие вопросы вызывают сегодня столько споров, сколько тесты на наркотики. Сотрудник, употребляющий наркотики или алкогольные напитки, без сомнения, создает на рабочем месте проблемы.

Защитники программ тестирования на наркотики утверждают, что эти программы необходимы для обеспечения безопасности на рабочем месте, надежности и производительности. Почтовая служба США провела исследование, при котором наблюдала как за сотрудниками, у которых тест выявил склонность к наркотикам, так и за теми, у кого не выявил. Обнаружилось следующее: время отсутствия на рабочем месте принимающих наркотики на 66 % превышало время, в течение которого не находились на рабочем месте другие сотрудники, а денег, отпускаемых на пособия по нездоровью, те, кто принимал наркотики или алкоголь, расходовали на 84 % больше. Они также чаще подвергались дисциплинарным взысканиям, для них характерна высокая текучесть. Тестирование рассматривается как точный критерий использования наркотиков и средство воздействия на наркоманов. Критики тестирования на наркотики также решительно утверждают, что оно является вторжением в частную жизнь, не имеющим оправдания.

С прогрессом в сфере генетических исследований подтверждается связь между мутацией определенных генов и некоторыми видами болезней. Ученые собрали полный набор генетической информации, заключенной в человеческом теле; мировые лидеры сравнили это достижение с высадкой человека на Луну.

Генетическое тестирование определяет, имеется ли у человека генетическая мутация, чреватая определенными болезнями, в том числе сердечными недугами, раком желудка или легких и болезнью Хантингтона. Генетические тесты могут предсказать предрасположенность к заболеванию. Обычно они не могут сообщить о том, действительно ли заболеет человек или в каком возрасте это произойдет. Кроме того, у каждого есть та или иная предрасположенность к генетическим болезням, но это не то же самое, что предболезненное состояние. Тем не менее опрос, проведенный American Management Association, показал, что от 6 до 10 % работодателей проводят генетические тесты.

Основных причин для генетического тестирования две. Прогнозирующее тестирование позволяет работодателям отказаться от определенных сотрудников и сохранить более производительную рабочую силу. Оно также дает возможность терапевтического вмешательства, позволяющего носителям генной мутации получить соответствующее лечение. Основной проблемой при этом является возможное злоупотребление информацией. Действие воспринимается как инвазионное (вторгающееся) и демонстрирующее сотрудникам, что в действительности фирме они безразличны. Кроме того, поскольку результаты генетического тестирования заносятся в медицинскую карту, они могут стать доступны работодателям и страховщикам без ведома или согласия человека.

Интернет все чаще используется для тестирования различных навыков, требуемых от кандидатов для приема на работу. Имеется новый тип веб-обслуживания, который тестирует соискателей на имеющиеся у них (по их утверждению) технические способности. К примеру, в США менее чем за $100 в расчете на одного кандидата вы можете подтвердить наличие навыков у кандидата на рабочее место в онлайновом режиме, даже не видя его. Тесты не только рассчитаны на то, чтобы указать, прошел или провалился кандидат, но прежде всего предназначены для измерения уровня его навыков.

В Соединенных Штатах исследование почерка зачастую ставят в один ряд с телепатией и астрологией. Однако в Европе для отсева или выбора кандидатов на должность графологический анализ применяется часто – к примеру, в Израиле и Швейцарии к нему прибегают свыше 80 % фирм, во Франции доля работодателей, использующих эту методику, почти столь же высока.

Существуют две различные школы анализа почерка: гештальттеория, разработанная в Германии, и метод штриха, применяемый в основном во Франции, Англии и Соединенных Штатах. Последний метод изучает почерк на предмет наличия определенных характерных черт.

Хотя в Соединенных Штатах не проводились исследования о распространенности графологического анализа, согласно данным некоторых экспертов по почерку, такой анализ применяется все чаще. По всей видимости, основной причиной нежелания работодателей США широко использовать эту методику является забота о том, смогут ли они обосновать такие тесты, и именно это опасение, а также беспокойство о возможном преследовании по закону заставляет многие американские фирмы быть осторожными.

Собеседование при приеме на работу – это целенаправленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией. В прошлом собеседования не показали себя как факторы, достоверно прогнозирующие успех нового сотрудника, тем не менее они продолжают оставаться основным методом оценки кандидатов. Некоторые фирмы добились повышения валидности интервью (речь об этом пойдет далее в этой же главе). Собеседование при приеме на работу особенно значимо потому, что люди, которые добрались до этого этапа, – это те, кто выдержал целый ряд испытаний: прошли предварительное интервью и получили удовлетворительные оценки по отборочным тестам. На этом этапе остаются претенденты, которые, по крайней мере на бумаге, обладают должной квалификацией. Любой бывалый менеджер, однако, знает, что внешность может оказаться обманчивой. Удостовериться в том, что человек готов работать и может адаптироваться в организации, поможет дополнительная информация.

Итак, методы диагностики личных свойств претендентов и работников – это в основном интервью, интеллектуальные и личностные тесты, тесты достижений и т. п.¹⁵ Такого рода методы применяют часто, но их эффективность ограничена ввиду невысокой валидности, а зачастую и отсутствия у работодателя четких критериев адекватности работника требованиям рабочего места.

Вторая группа методов – суждения коллег (как вариант экспертного метода), полезные только для внутреннего рекрутмента и в ситуации отсутствия конфликта; биографические методы (в России практически не применяются, однако здесь известны напоминающие их метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой в клинической диагностике); ассесмент-центры (комплексная технология оценки, включающая взаимосогласованные методы анализа деятельности, биографические и ситуативные методы, в России только начинают распространяться).

Ситуативные методы применяются обычно в сочетании с другими методами и включают:

• почтовая корзина (по обрывкам документов в корзине понять суть проблемы, принять решение, наложить резолюции) – здесь есть область оценки, то есть качества, которые оцениваются;

• доклады и презентации на избранную тему – также позволяют дать оценки;

• ролевые игры;

• групповые дискуссии;

• анализ случаев («кейс-метод»);

• игры на планирование;

• сценарный метод.

В групповой дискуссии также есть область оценки кандидата и всех участников. В данном случае применяются техники категориального наблюдения, при этом единицей наблюдения является интеракция, единичное взаимодействие между членами группы. По схеме наблюдения Р. Бейлса, интеракции делятся на следующие группы:

• 4–9 – область задачных интеракций («внешняя» ситуация, дифференциация группы);

• 1–3 и 10–12 – область социально-эмоциональных интеракций («внутренняя» ситуация, интеграция группы).

Задачные интеракции делятся на активные (4–6) и пассивные (7–9); социально-эмоциональные – на позитивные (1–3) и негативные (10–12).

Интеракции делятся также по принадлежности к фазам группового решения задачи: ориентация в проблеме – 6, 7; оценка – 5, 8; контроль – 4, 9; принятие решения – 3, 10; снятие напряженности – 2, 11; интеграция – 1, 12.

Схема категориального наблюдения по Бейлсу

1. Проявляет солидарность, поддерживает других, помогает, поощряет.

2. Чувствует себя свободно, шутит, смеется, проявляет удовлетворение.

3. Соглашается, пассивно повинуется, понимает, уступает другим.

4. Советует, руководит (учитывая автономию других).

5. Высказывает мнение, оценивает, анализирует, выражает свои чувства или желания.

6. Ориентирует, информирует, повторяет, объясняет, подтверждает.

7. Просит ориентировать, информировать, подтвердить, объяснить.

8. Спрашивает о чужом мнении, установке, интересуется оценкой своих действий, выражением чувств по поводу своего поведения.

9. Ориентируется на предложения, просит указаний о возможных путях действий.

10. Не соглашается, саботирует, не оказывает помощи, действует формально.

11. Проявляет напряженность, раздражение, просит о помощи, уклоняется от совместных действий.

12. Проявляет антагонизм, унижает других, защищает и утверждает себя.

По итогам наблюдения подсчитывается количество интеракций каждого вида и определяется интерактивный профиль кандидата (в каких сферах групповой работы концентрируется, на каких этапах групповой работы наиболее активен и как распределяется активность: на регуляцию групповой атмосферы, на оказание влияния на членов группы, на содержание задачи). Использование видеокамеры и аудиозаписи облегчает фиксацию и подсчет интеракций по каждому участнику.

Биографические методы – это опросники (поиск биографических данных как предикторов профессиональной успешности), метод критических жизненных событий (КЖС).

Интервью широко применяются при приеме на работу и оценке персонала в рамках программы развития персонала.

Интервью при приеме на работу включает ряд локальных диагностических тем, вопросы кандидата об организации и поведенческий компонент во время самого интервью. Оценка проводится по набору биполярных 5-балльных шкал.

Есть специальные технические приемы углубленного интервью: выявляются сильные и слабые стороны партнеров, коллег (проекция себя на рисуемые портреты коллег); монологическое интервью (человек задает вопросы от имени кого-то, сам и отвечает за другого собеседника), ситуативное интервью (проигрывание и разбор вместе с испытуемым ключевых ситуаций, которые могут возникнуть или уже встречались).

«Расскажите о себе» – таково было стандартное предложение в ходе интервью в 1980-е гг. Однако оно в достаточной мере устарело. Даже если подобная просьба звучит сегодня, за ней, вероятно, последуют зондирующие вопросы, заданные согласно различным методикам интервьюирования. Интервью бывают структурированные и неструктурированные. Различия между этими двумя форматами рассмотрены ниже.

Неструктурированное интервью – это собеседование, при котором интервьюер задает зондирующие открытые вопросы. Этот тип интервью всеохватен, и интервьюер поощряет кандидата говорить как можно больше. Неструктурированное интервью зачастую занимает больше времени, чем структурированное, и в результате приводит к тому, что от разных претендентов поступает различная информация. Человек, которого поощряют излить душу, может захотеть рассказать то, что интервьюеру не нужно и чего он вовсе не хотел бы знать. В США не прошедшие конкурс люди, по отношению к которым использовался такой метод, могут потом заявить в суде, что причиной их провала при поступлении на работу стало использование работодателем этой конфиденциальной информации.

Структурированное интервью представляет собой серию вопросов, имеющих отношение к работе, которые последовательно задают каждому кандидату на должность. Такое интервью увеличивает его надежность и точность за счет снижения субъективизма и непоследовательности неструктурированных интервью.

Структурированное собеседование при приеме на работу содержит четыре типа вопросов:

• ситуационные вопросы, в которых воспроизводится типичная ситуация на рабочем месте и определяется, что сделал бы человек в подобных обстоятельствах;

• вопросы, связанные со знанием работы, с помощью которых выясняют знания кандидатов, имеющие отношение к работе; эти вопросы могут касаться образовательных или научных моментов либо управленческих навыков;

• вопросы, моделирующие часть работы, когда от соискателя может потребоваться в действительности исполнить пробную задачу, являющуюся ее частью;

• вопросы к работнику, которые ставят задачу определить готовность человека приспособиться к требованиям работы, например интервьюер может спросить, готов ли претендент выполнять монотонную работу или переехать в другой город.

Поведенческое интервью – это структурированное интервью, в котором задаются вопросы с целью прозондировать прежний опыт кандидата в определенных ситуациях (форма ситуационного метода).

В поведенческом интервью тщательно отбираются ситуационные типы поведения в зависимости от того, какое значение они имеют для успешного выполнения работы. Людей спрашивают о том, как они действовали в описываемой ситуации. Например, кандидату на должность инженера может быть предложено: «Расскажите о времени, когда вам пришлось принимать важное решение, не имея всей необходимой информации». Для оценки используются контрольные ответы, полученные из наблюдений за поведением успешно работающих сотрудников. Ответ человека на вопрос о данной ситуации позволяет оценить его рабочий потенциал. Поведенческое интервьюирование дает возможность независимо от воли человека узнать правду о его отношении, интеллекте и правдивости. В ходе такого интервью может быть выявлено что угодно – самонадеянность, раздражение и плохое взаимодействие с членами команды. Хотя на первый взгляд может показаться, что интервью целиком посвящено техническим навыкам, им отводится здесь столько же места, сколько и в других методах отбора. Как было показано в одном исследовании, проведенном в США, этот аспект характеристики кандидата имеет большое значение, так как до 97 % неудач в работе возникают не по причине профессиональной некомпетентности, а из-за личных конфликтов.

Разработка интервью, основанного на типе поведения, по всей видимости, может включать следующие шаги:

• анализ работы с целью определить знания, навыки, способности и поступки, значимые для успешного выполнения работы;

• определение формы вопросов относительно конкретной работы с целью выявить желаемый тип поведения;

• создание структурированного формата, подходящего для каждого вида работы;

• разработка контрольных ответов – примеров хороших, средних и плохих ответов на вопросы;

• обучение интервьюеров.

Вопросы, задаваемые при поведенческом интервью, с правовой точки зрения безупречны, так как связаны с выполняемой работой. Важно и другое: так как и вопросы, и ответы связаны с выполнением работы, они более точны в прогнозировании успешности кандидата. Исследование показывает, что в то время как коэффициент успеха традиционного интервью колеблется около 14 %, поведенческое интервьюирование имеет коэффициент успеха около 55 %.

Рейтинговая шкала может оказаться полезной при сравнении нескольких претендентов. Те же специалисты, которые разрабатывают вопросы для интервью, могут установить ответы, соответствующие каждому уровню шкалы. Эти люди вполне знакомы с работой, для которой разрабатывалось интервью. Шкала может иметь только три уровня, например: 5 – прекрасно (ответы, которые отражают предполагаемый успех); 3 – минимально удовлетворительно (возможные трудности в выполнении задачи) и 1 – плохо (возможный провал). Затем для каждого из кандидатов может быть получен общий результат. Положительной чертой поведенческого интервьюирования является его способность проводить грань между соискателями. Когда оказывается, что несколько человек имеют сходные навыки, опыт и квалификацию, эта методика поможет выбрать того из них, кто, вероятнее всего, отличится при выполнении работы. Она дает ответ на один вопрос, который больше всего хотели бы получить как менеджер по найму, так и сам кандидат: достаточно ли он соответствует?

Какое-то время поведенческое интервьюирование использовалось исключительно при поиске людей на высшие руководящие должности, но в настоящее время эта техника популярна и в сфере подбора на места более низкого уровня.

Ложкой дегтя в бочке меда является то, что некоторые соискатели осведомлены о сути процесса. Все чаще претенденты, особенно пришедшие из школ бизнеса и с юридических факультетов, намеренно представляют себя в неверном свете в ходе интервью. Истории о том, кто они есть и что делали в реальных ситуациях, нередко являются чистейшей воды вымыслом.

Собеседование может проводиться несколькими способами. Наиболее уместный подход определяется уровнем вакантной должности и рынком труда, который предполагается использовать. Методы интервьюирования рассмотрены далее.

Во время типичного собеседования при приеме на работу претендент встречается с интервьюером с глазу на глаз. Так как интервью может оказаться для него весьма волнующим событием, встреча один на один зачастую выглядит менее пугающей. Обстановка, которую обеспечивает этот метод, может позволить наладить эффективный обмен информацией.

При проведении группового интервью несколько кандидатов вступают в контакт в присутствии одного или нескольких специалистов компании. Этот подход, хотя он не исключает использования других типов интервью, может дать представление о межличностной компетенции людей, так как они участвуют в групповом обсуждении. Другим преимуществом этой методики является то, что она экономит время занятых профессионалов и администраторов. Групповое интервью обеспечивает правовую защиту интервьюера в случае обвинений со стороны претендента в пристрастности, дискриминации и других нарушениях этики или закона.

В ходе коллегиального интервью несколько представителей фирмы беседуют с одним кандидатом. Использование нескольких интервьюеров не только приводит к лучшим решениям о найме – с него также начинается вхождение человека в среду компании. К моменту завершения встречи он многое узнает о фирме, ее корпоративной культуре, людях и самой работе.

Большая часть собеседований разрабатывается так, чтобы минимизировать стресс для кандидата. При использовании напряженного (стрессового) интервью, однако, намеренно создается тревожная обстановка, чтобы определить, как человек отреагирует на стрессовую ситуацию на рабочем месте. Знание этого фактора может оказаться значимым, если работа требует способности справляться с сильным стрессом. Например, интервьюер намеренно заставляет кандидата испытывать неловкость, задавая ему прямые и часто невежливые вопросы. В той или иной мере стресс неизбежен на любой работе, поэтому очевидно, что подобное интервью не является оправданным для большей части ситуаций.

Многие соискатели имеют нереалистические ожидания относительно предполагаемой работы и работодателя. Ошибочное восприятие может иметь негативные последствия, хотя оно зачастую поддерживается интервьюерами, рисующими неверное – в розовых тонах – представление о компании. Эта практика приводит к тому, что люди не соответствуют должностям. Проблема осложняется, когда кандидаты преувеличивают свои достоинства. Чтобы скорректировать ситуацию, работодателю на ранних этапах отбора следует предоставить людям адекватное описание работы.

Реалистическое предварительное рассмотрение работы (РПРР) включает предоставление кандидату в объективном свете как положительной, так и негативной информации о работе. РПРР передает сведения о задачах, которые будет решать человек, и о типе поведения, которого следует придерживаться, чтобы вписаться в фирму и ее политику. Этот подход помогает кандидатам получить более точное представление о работе и фирме. Хотя не все исследования подтверждают практическую эффективность РПРР, сторонники этого метода утверждают, что в то время как его разработка и применение сравнительно недороги, отдача от него может оказаться значительной, если учитывать снижение затрат на отбор и текучесть рабочей силы. Кроме того, работодатель получает выгоды от честного и этичного поведения.

На практике обычно применяется так называемое полу-структурированное интервью: основные темы и часть вопросов определяются заранее, при подготовке плана интервью, в соответствии с целями, ради которых оно проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу беседы и задается импровизированно, но опять-таки с учетом целей интервью.

Интервью при приеме на работу[8] обычно включает следующие диагностические темы: происхождение, семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, склонность к рефлексии, лояльность к организации.

Кроме решения задач диагностики, в рамках интервью кандидату следует сообщить интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, то есть ответить на его естественные вопросы. Обычно у людей возникают следующие вопросы (для ответа на которые материал подбирается заранее, при подготовке к интервью):

• что представляет собой организация: область деятельности, расположение, ее величина, численность персонала, стиль руководства;

• информация о вакансии: общее описание, задачи, объем ответственности, представительство, шансы развития (карьеры);

• общие требования к кандидатам: образование, квалификация, знания, профессиональный опыт, способности, личные свойства, возраст;

• что предлагает организация: размер денежного содержания, дополнительные формы стимулирования (помощь в приобретении жилья, кредиты, оплата проезда, транспорт и т. п.), помощь в повышении квалификации, режим работы.

Все эти сведения, естественно, согласовываются с руководством, а специфика интереса к ним кандидата является дополнительной диагностической информацией.

Структура интервью задает и порядок перехода от темы к теме. Можно выделить его основные фазы (табл. 6.6).

Таблица 6.6

Порядок проведения интервью с претендентом на должность

Оценка

Приведем рекомендации специалистов по подбору персонала¹⁶ для претендентов на должности. Данные рекомендации можно считать хрестоматийными, поскольку они достаточно часто воспроизводятся в пособиях по трудоустройству.

Готовясь к интервью, очень важно собрать как можно больше сведений о фирме, куда вы идете. Полезную информацию можно получить разными способами: познакомьтесь с продукцией или услугами компании, ее проспектами и рекламными брошюрами, статьями в газетах или журналах. Побеседуйте с человеком, работающим (работавшим) в этой фирме, если это возможно.

Что надо знать об организации, в которую вы идете на интервью:

• Какую продукцию (услуги) предлагает организация?

• Где и кому реализуются продукция и услуги?

• Сколько лет существует организация?

• Стабилен ли состав руководства или оно часто меняется?

• Каков юридический статус организации?

• Каково отношение к служащим в данной организации?

• Какие новые проекты разрабатываются в организации?

• Каковы перспективы отрасли, к которой принадлежит организация?

• Входит ли организация в какое-либо более крупное объединение?

• Много ли внимания уделяет организации пресса? Каковы ее отзывы?

• Базируется ли организация только внутри страны или имеет партнеров, отделения за рубежом?

Некоторые советы

Помните, что при выборе из нескольких кандидатов, обладающих одинаковой квалификацией, решающую роль сыграет ваше умение произвести благоприятное впечатление во время собеседования.

Внешний вид и манера держаться имеют очень большое значение. На интервью лучше одеться в официальном стиле, вы должны выглядеть опрятно и аккуратно.

Не опаздывайте! Приходите на 15 минут раньше назначенного времени – этим вы покажете, что уважаете проводящего собеседование и цените его время.

Важно выяснить продолжительность интервью и придерживаться оговоренного времени. Это поможет правильно распределить время между ответами и вопросами, определить степень подробности ответов. Будьте вежливы и доброжелательны со всеми, кого встретите в офисе. Не забудьте улыбнуться, входя в кабинет. Не забывайте, как важен язык жестов, ваше рукопожатие: оно должно быть уверенным, но не слишком сильным, рука – сухой и теплой. Следите за осанкой, стремитесь смотреть в глаза, но ничего не доводите до крайности.

Возьмите с собой как можно больше документов, подтверждающих вашу квалификацию, образование и дополнительные знания.

Если вам предложат заполнить какие-либо формы, лучше взять их с собой и вернуть в кратчайшие сроки. Работая с ними дома, потренируйтесь на черновике: все имеет значение – грамотность, почерк, помарки, четкость формулировок.

Интервью обычно начинается с конкретных вопросов о вашей профессиональной подготовке или описания вакантной должности и организации в целом. Внимательно слушайте и следуйте направлению беседы, которое задаст интервьюер. Вы должны стремиться сообщить о себе все, что говорит в вашу пользу, но не упустив того, что будет сказано вам.

Ваши ответы должны быть прямыми (отвечайте непосредственно на поставленный вопрос) и точными (не выходите за пределы обсуждаемой темы). Но это не означает, что вы должны говорить только «да» и «нет».

Отвечая на вопросы, избегайте штампов и банальностей.

Во время собеседования постоянно соотносите ваше образование или профессиональный опыт с реальными обязанностями той позиции, на которую вы претендуете.

Говорите правду. Ваши волнение и колебания будут заметны и заронят сомнения, каждая неточность будет неизменно углублять их и вызывать дальнейшие вопросы.

Заканчивая беседу, договоритесь о том, когда и как вы узнаете о результатах, и поблагодарите интервьюера.

Несколько правил

1. Приветствуя представителя компании, не подавайте руки первым.

2. Не садитесь, пока вам не предложат этого сделать.

3. Внимательно слушайте. Следуйте тому направлению беседы, которое задаст интервьюер.

4. Прежде чем отвечать на вопрос, постарайтесь понять: зачем он задан, как в ответе подчеркнуть свои сильные стороны и о чем говорить не следует.

5. При обсуждении предыдущих мест работы не критикуйте бывшего начальника и коллег.

6. Не начинайте разговора о ваших личных или финансовых проблемах, если вас об этом специально не спросили.

7. Вы можете назвать зарплату, которая вас удовлетворит, но не раньше, чем вас об этом спросят.

8. Заканчивая интервью, поблагодарите собеседника за внимание.

Наиболее частые вопросы интервьюера и рациональные ответы на них

Какие у вас есть вопросы?

Вопрос может быть задан в начале беседы, и только предварительная подготовка поможет правильно сориентироваться.

Расскажите немного о себе (каковы ваши обязанности на нынешней работе?)

В сжатом 2-минутном ответе вы можете рассказать о вашем образовании и опыте работы (если он есть), попутно стараясь доказать, что вы являетесь превосходным кандидатом на имеющуюся должность.

Почему вы выбрали эту работу (компанию, образование)?

Приведите серьезные доводы: возможность роста, полезный опыт и т. п.

Получали ли вы другие предложения о работе?

Если да, то прямо скажите об этом – это повысит ваши шансы. Разумеется, добавьте, что данная работа вас интересует больше.

Проходили ли вы интервьюирование в других местах?

Как правило, можно ответить «да», но не уточнять, где именно.

Не помешает ли ваша личная жизнь данной работе, связанной с разъездами и ненормированным рабочим днем?

Этот вопрос чаще задают женщинам. В ответе можно сказать либо твердое «нет», если это действительно так, либо сказать, в каких пределах вы допускаете пребывание в командировке и на работе за пределами нормированного рабочего дня.

Каковы ваши сильные стороны?

Подчеркивайте в первую очередь качества, полезные для данной работы. Подтвердите их наличие примерами из вашей жизни в годы учебы или работы.

Каковы ваши слабые стороны?

Этот вопрос используйте для повышения ваших шансов: назовите такой недостаток, который был бы логическим продолжением ваших же достоинств. Например: «Я совершенно не могу расслабиться, когда работаю над важным проектом».

Почему вы хотите получить именно эту работу? Почему нам стоит принять вас?

К такому вопросу следует подготовиться заранее. От вас ждут подтверждения того, что вы в курсе дел компании. Отсутствие знаний о компании и отрасли может стать причиной отказа в приеме на работу.

Почему вы ушли с предыдущей работы (решили переменить место)?

Приведите примерно такую причину: «Из-за предстоящей реорганизации я не уверен, что могу быть полезен фирме». Или: «Не могу полностью реализовать свой потенциал; не имею возможности профессионального роста». Если интервьюер знает, что у вас был конфликт, не вдаваясь в детали, поясните, что это был уникальный случай, связанный с особыми обстоятельствами, и подчеркните все позитивное, что было в предыдущей работе: приобретенный опыт, навыки и т. п.

Как вы представляете свое положение через пять (десять) лет?

Лучше отвечать обтекаемо: хотел бы работать в этой же организации, но на более ответственной работе.

На какую зарплату вы рассчитываете?

По возможности уклонитесь от ответа, сказав, что вы не считаете, что зарплату следует обсуждать в первую очередь. Если интервьюер настаивает, попробуйте все же выяснить у него, сколько фирма предполагает предложить. Если вы вынуждены назвать цифру, называйте верхнюю и нижнюю границы ожидаемой суммы. Можно сослаться на информацию об оплате аналогичного труда, почерпнутую вами из объявлений в процессе изучения рынка труда. Можно также уточнить состав ваших будущих обязанностей и условия труда, сравнить с прошлой работой и затем определить стоимость трудозатрат.

Что бы вы хотели узнать еще?

Никогда не говорите, что у вас нет вопросов. Спросите о содержании будущей работы, о том, чего ожидает фирма от нового работника, почему уволился человек, занимавший эту должность, и т. п. При благоприятном развитии беседы, переходя к обсуждению деталей сотрудничества, можно попросить познакомиться с коллективным договором (если он есть), положением о подразделении, в котором вы предполагаете работать, должностной инструкцией, местом работы, будущим непосредственным начальником и т. п.

Каковы ваши самые значительные достижения?

Составьте список своих крупных достижений за последние 5 лет. Если возможно, приведите цифры, чтобы оценить меру вашего успеха.

Каким, по вашему мнению, должен быть начальник?

На самом деле, у вас хотят выяснить, склонны ли вы к конфликтам с начальством. Идеальным ответом будет: «Компетентный, сильный лидер, у которого я мог бы учиться, который даст мне шанс испытать собственные силы, будет меня наставлять, а при необходимости давать взбучку».

Какие изменения вы произвели бы при получении этой работы?

Вопрос чаще задается претендентам на места менеджеров или административную работу; следует показать свое знакомство с подобными ситуациями и умение проявлять инициативу, но не переусердствуйте, выказав готовность не оставить камня на камне. Остерегайтесь также предлагать изменения, если у вас не было возможности обстоятельно ознакомиться с состоянием дел.

Имейте в виду: предоставленные вами сведения почти наверняка будут проверены путем опроса по телефону или иным способом тех людей, с которыми вы работали раньше (работаете теперь), поэтому полезно запастись информацией о том, как связаться с теми из ваших руководителей и сослуживцев, которые могут подтвердить вашу правдивость и вообще благожелательно настроены к вам.

Данные рекомендации не универсальны, поскольку отражают в основном американский опыт и стиль поведения. Но многие российские компании считают оправданным следование этим моделям поведения, хотя Россия – не Америка и, даст бог, никогда не потеряет свою самобытность и культуру.

В беседе по поводу трудоустройства обязательно проявятся личные особенности интервьюера – возраст, пол, убеждения и предубеждения, стереотипы, ожидания, ценностные ориентации и т. п. Интервьюер, кроме того, является представителем компании, а значит, носителем ее культуры, в том числе культуры управления, взаимоотношений и коммуникаций. На процесс собеседования могут повлиять и текущее состояние фирмы, переживаемая ею фаза развития, перспективы на рынке, состояние окружающей среды и масса других факторов. Поэтому полезно заранее узнать о фирме как можно больше и прийти на собеседование, проделав ту работу, которую рекомендуют на предварительной стадии практически любые стандарты деловых переговоров.

50 причин отказа соискателю в работе¹⁷

1. Жалкий внешний вид.

2. Манеры всезнайки.

3. Неумение изъясняться: слабый голос, плохая дикция, речевые ошибки.

4. Отсутствие плана карьеры: четких целей, задач.

5. Недостаток искренности и уравновешенности.

6. Отсутствие интереса и энтузиазма.

7. Невозможность участвовать в делах помимо обусловленного графика.

8. Чрезмерная концентрация на деньгах: заинтересованность только в более высокой оплате.

9. Низкая успеваемость во время учебы.

10. Нежелание начать снизу: ожидание слишком многого и слишком быстро.

11. Стремление к самооправданию, уклончивость, ссылки на неблагоприятные факторы (экстернальность).

12. Бестактность.

13. Недостаточная зрелость (инфантилизм).

14. Невежливость.

15. Презрительные отзывы о предыдущих работодателях.

16. Слабое умение ориентироваться в обществе.

17. Выраженное нежелание учиться.

18. Недостаточная живость.

19. Нежелание смотреть в глаза интервьюеру.

20. Вялое, «рыбье» рукопожатие.

21. Нерешительность.

22. Безделье во время отпуска, предпочтение пляжных удовольствий.

23. Неудачная семейная жизнь.

24. Трудности в отношениях с родителями.

25. Неряшливость.

26. Отсутствие целеустремленности (просто ищет «местечко»).

27. Желание получить работу на краткое время.

28. Слабое чувство юмора.

29. Мало знаний по специальности.

30. Несамостоятельность (родители принимают решения за него).

31. Отсутствие интереса к компании и отрасли.

32. Подчеркивание того, что имеет полезные знакомства (опора на связи).

33. Нежелание идти или ехать туда, куда требуется (низкая мобильность).

34. Цинизм.

35. Низкий моральный уровень.

36. Лень.

37. Нетерпимость при сильно развитых предубеждениях.

38. Узость интересов.

39. Неумение ценить время (много времени проводится непродуктивно).

40. Плохое ведение собственных финансовых дел.

41. Отсутствие интереса к общественной деятельности.

42. Неспособность воспринимать критику.

43. Непонимание ценности опыта.

44. Радикальность идей.

45. Опоздание на интервью без уважительной причины.

46. Отсутствие каких бы то ни было сведений о компании.

47. Невоспитанность (не благодарит интервьюера за уделенное время).

48. Отсутствие вопросов о работе к интервьюеру.

49. Сильно давящий тип.

50. Неопределенность ответов на вопросы.

Даже хорошо спланированное интервью может быть нарушено какими-нибудь внезапными событиями. Роберт Хаф попросил директоров по управлению человеческими ресурсами из 100 крупнейших американских корпораций описать самые неожиданные вещи, которые случались во время интервью. Вот что они рассказали¹⁸:

• «Моя собеседница включила плеер, надела наушники и сказала, что может одновременно слушать и меня, и свою любимую музыку».

• «Девушка, пришедшая на интервью, достала гамбургер с картошкой фри и стала с аппетитом есть, сославшись на то, что не успела пообедать».

• «Кандидат, на голове которого не было никаких признаков растительности, неожиданно извинился и вышел из кабинета. Через несколько минут он вернулся. Но теперь его лысину прикрывал парик».

• «Мой собеседник, не обращая внимания на табличку “Не курить”, несколько раз попытался зажечь сигарету с фильтром, но почему-то не с того конца».

• «Во время интервью девушка не переставая чавкала жевательной резинкой, самозабвенно выдувая из нее пузыри».

• «Претендент на должность вдруг предложил интервьюеру побороться с ним на руках (заняться армрестлингом)».

• «Собеседник прервал разговор и позвонил своему психотерапевту, чтобы посоветоваться, как отвечать на вопросы».

• «Во время интервью человек задремывал и даже начинал похрапывать».

Еще случается и такое¹⁹:

• «Во время собеседования претендент на должность вицепрезидента был одет в тренировочный костюм».

• «Чтобы заполнить анкету, парень устроился на полу».

• «Соискатель утверждал, будто его квалификация настолько высока, что отказ от его услуг будет говорить о вопиющей некомпетентности руководства компании».

• «Заявил, что если будет принят на работу, то продемонстрирует свою лояльность: сделает на кисти руки татуировку логотипа корпорации».

Неуместные вопросы

Запрещенных вопросов не существует, однако многие вопросы явно неуместны. Основное правило при интервьюировании: «Задавайте только те вопросы, которые связаны с работой!»

Поспешные суждения

Исследование показывает, что интервьюеры часто выносят суждения о кандидатах в первые несколько минут интервью. В таких случаях значительная часть потенциально ценной информации не принимается во внимание.

Доминирование интервьюера

При правильном проведении интервью соответствующая информация должна течь в обе стороны. Следовательно, интервьюерам следует научиться быть хорошими слушателями и самим хорошо излагать информацию.

Непоследовательные вопросы

Если интервьюеры задают всем соискателям по существу одинаковые вопросы и в том же порядке, то мнение обо всех кандидатах формируется исходя из одного и того же материала. Это позволяет улучшить решение и уменьшить вероятность обвинений в дискриминации.

Центральная тенденция

Когда интервьюеры оценивают практически всех кандидатов усредненно, им не удается провести различие между сильными и слабыми кандидатами.

Ошибка ореола

Когда интервьюеры позволяют повлиять на общее впечатление о кандидатах только одной или нескольким характеристикам, то лучший кандидат может оказаться невыбранным.

Эффекты контраста

Ошибка при вынесении суждения может возникнуть, когда, например, интервьюер сталкивается с несколькими плохими кандидатами, а затем – с посредственным. По контрасту последний человек может показаться более квалифицированным, чем он является в действительности.

Необъективность (предубеждения) интервьюера

Интервьюеры должны понимать и признавать свои предубеждения и учиться справляться с ними. Единственная необъективность, которую можно оправдать, – поддержка наиболее квалифицированного претендента на должность.

Недостаток обучения

Если принять во внимание, во сколько обходятся плохие отборочные решения, легко можно оценить затраты на обучение сотрудников навыкам проведения интервью.

Образец поведения

Даже если бы интервьюер провел с кандидатом неделю, поведение последнего (как образец) могло бы не дать достаточно материала для того, чтобы правильно оценить его квалификацию. Кроме того, поведение человека в ходе интервью редко бывает типичным или естественным.

Невербальное общение

Интервьюерам следует сознательно наблюдать за собой, как это делают и кандидаты, чтобы избежать неуместных или случайных невербальных сигналов.

Центр оценки (ассесмент-центр) – это методика выявления и отбора сотрудников, требующая от людей выполнения работы, похожей на ту, с какой они могут столкнуться в случае найма. Так как центры оценки дороги, они чаще используются при внутреннем отборе и как средство повышения квалификации для руководящих кадров.

В центре оценки кандидаты должны выполнить ряд упражнений, моделирующих задания, которые они будут выполнять на работе, о приеме на которую идет речь. Могут быть предложены различные тесты, участие в обработке документов, управленческих играх, дискуссионных группах без лидера, репетиционных интервью и других типах моделирования. Традиционный метод работы с документами может быть технологически усовершенствован путем замены бумажных докладных записок электронными письмами, факсами или голосовой почтой. Центры оценки измеряют навыки кандидатов в установлении приоритетов, делегировании полномочий и принятии решений. Профессиональные эксперты, занимающиеся оценкой кандидатов, обычно наблюдают за ними со своего рабочего места в течение определенного времени, возможно, целого дня. На должность экспертов, как правило, отбираются опытные менеджеры, которые могут не только оценить результаты деятельности, но и принять в ней участие. Центры оценки используются различными организациями, в том числе малыми предприятиями и такими крупными корпорациями, как General Electric Company, JCPenney Company, Ford Motor Company и AT & T.

Центры оценки для руководителей сегодня значительно отличаются от тех, что были 40 лет назад. Кандидат на административную должность может заранее (за несколько недель до тестирования) получить такую информацию об организации, как данные о сотрудниках, занимающих ключевые посты, и их планы на будущее. Он также может взять видеопленку, которая поможет ему визуально представить результаты деятельности фирмы, и ознакомить с ней предполагаемых коллег. Кандидату также могут быть предоставлены современные средства коммуникации и данные об основных принципах деятельности и запланированных собраниях. Не принимаясь за новые обязанности, человек имеет время на то, чтобы разобраться в документах. Профессиональные эксперты оказывают помощь в ролевой игре на встречах и в других ситуациях. Например, когда требуется общение с трудным сотрудником, эксперт может сыграть его роль. Возможно, кандидату придется столкнуться с проблемой неподчинения или разрешать конфликты. Эксперты дают ему оценку и наблюдают за личностными характеристиками, которые обнаруживают люди, реагируя на такие ситуации.

Преимущество центра оценки состоит в том, что он увеличивает надежность предоставляемой информации. Исследования показали, что упражнения с документами – типичный компонент центров оценки – является хорошим прогнозирующим фактором выполнения управленческих функций. Очевидная обоснованность этой методики позволяет ей быть альтернативой письменным тестам.

Проверка рекомендаций – это придание им законной силы, что может дать дополнительное понимание информации, предоставленной соискателем, и позволяет проверить ее точность. От людей часто требуют назвать имена нескольких авторитетных лиц, которые могут дать о них дополнительную информацию. Основной изъян этого этапа отбора состоит в том, что практически любой человек может найти трех-четырех граждан, готовых составить благосклонное сообщение о нем. Даже при этих условиях находятся свидетельства того, что персональные рекомендации не всегда приукрашивают информацию, которая в них содержится, и не обязательно предоставляются с целью сокрытия правды о человеке. Однако, по-видимому, организации больше значения придают профессиональным рекомендациям, которые изучаются в ходе проверки биографических данных.

Изучение биографических данных направлено прежде всего на получение информации из различных источников, в том числе профессиональных рекомендаций. Эффективное и всестороннее исследование включает проверку следующих сведений:

• прежней занятости (послужного списка);

• образования;

• личных рекомендаций;

• криминального прошлого;

• водительского удостоверения;

• гражданских судебных разбирательств;

• сведений о вознаграждениях (зарплате) в прошлом;

• кредитной истории (состояние кредитов);

• номера удостоверения социального обеспечения.

Основной причиной исследования некоторых биографических данных является желание нанять лучших работников. Впрочем, как мы увидим, существуют и другие весомые причины. Интенсивность изучения информации о человеке зависит от уровня ответственности, связанного с его потенциальной должностью. На этой стадии отбора работодатель может столкнуться с несколькими возможными проблемами. Если исследование биографических данных не было проведено должным образом, то работодатель может понести ответственность по закону за небрежный прием на работу, а если поиски выявят негативную информацию о кандидате, то возможно обвинение во вмешательстве в частную жизнь или привлечение к ответственности за клевету. Для работодателей создана потенциальная ловушка. Тщательная проверка рекомендаций снижает риск возбуждения судебного иска в связи с тем, что не была проявлена соответствующая осмотрительность при отборе новых сотрудников. Степень необходимой бдительности может меняться в зависимости от вида работы. Например, выбор водителя такси требует большей осторожности, чем наем банковского кассира, поскольку в первом случае существует высокий риск причинения вреда третьей стороне.

С получением информации от бывших работодателей, как правило, связана еще одна проблема – их нежелание сообщать сведения. Основной причиной их нерешительности является Трудовой кодекс РФ, который предписывает право передачи данных о человеке с прошлых мест работы только с его письменного разрешения.

В случае наличия такого разрешения прежний работодатель может предоставить потенциальному новому работодателю данные о своем бывшем сотруднике. На этот счет есть две основные позиции: «ничего им не говорите» и «лучшая политика – честность». При более консервативном подходе, как правило, даются только основные сведения – даты приема и увольнения и название последней должности. Подход, декларирующий честность, основан на том, что честно предоставленные факты или открыто высказанные мнения создают основательную правовую защиту. К процессу исследования добавилось еще одно относительно новое понятие – необъективная рекомендация, когда прежний работодатель не предупреждает о действительно серьезных проблемах, связанных с прежним сотрудником. Хотя это явление еще не получило широкого распространения, некоторые американские суды признали необъективные рекомендации поводом для иска.

Одним из неопровержимых доводов в пользу точной рекомендательной информации является то, что в последние годы участились случаи мошенничества с рекомендациями. Некоторые претенденты на должность даже не являются теми, кем себя называют, или при любой возможности преувеличивают свои навыки, образование и опыт. Результаты проверок рекомендаций и биографических данных должны быть полностью зафиксированы.

Как бы ни велись исследования прошлого, они становятся все более значимым фактором надежного решения и в случаях, когда надо избежать обвинений в небрежном найме и удержании на рабочем месте. Исследование может дать информацию, принципиально значимую для отборочных решений, поскольку практически каждая квалификация в перечне кандидата может быть проверена.

Много лет еще одним средством, использующимся в целях проверки информации о прошлом кандидата, является детектор лжи, или тест «полиграф». Одна из целей детектора – подтверждение или опровержение информации, содержащейся в заявлении. Закон о защите служащих от испытаний на детекторе лжи, принятый в США в 1988 г., серьезно ограничил использование «полиграфа». Он сделал незаконными тесты с применением детектора лжи любым работодателем, занимающимся торговлей между штатами. Даже при этих условиях закон не распространяется на государственные учреждения, а в частном секторе позволяет проведение тестов с использованием детектора лжи в тех случаях, когда надо проверить предполагаемых сотрудников охранных фирм, производителей и продавцов медикаментов и дистрибьюторов. Закон также разрешает, с определенными ограничениями, тестирование на детекторе лжи некоторых сотрудников, в отношении которых существуют подозрения относительно их участия в инцидентах на рабочем месте, таких как кража или растрата. Лица, к которым применяется детектор лжи, обладают рядом особых прав. Например, у них есть право на письменное уведомление перед тестированием, право отказаться или прервать тестирование и право на непосвящение в результаты теста людей, не имеющих определенных полномочий.

Когда компания получила и оценила информацию о кандидатах, дошедших до последнего этапа отбора, в дело вступает менеджер, который и должен, собственно, принять решение о найме. Окончательный выбор будет сделан из людей, оставшихся в списках после проверки рекомендаций, отборочных тестов, исследования прошлого и оценки информации. Скорее всего, будет принят не тот, у кого самая высокая квалификация, а тот, чьи данные лучше всего отвечают требованиям должности и организации. Если фирма собирается вложить тысячи долларов в подбор, отбор и обучение сотрудника, то менеджеру важно нанять наиболее подходящего кандидата на должность.

Профессионалы, работающие в сфере человеческих ресурсов, могут участвовать во всех этапах, ведущих к окончательному решению о трудоустройстве. Однако, как правило, человеком, который принимает последнее решение, является начальник, который будет отвечать за работу нового сотрудника – особенно когда речь идет о должностях высокого уровня. Принимая решение, руководитель рассмотрит результаты использованных методов отбора. По-видимому, не все будут иметь одинаковый вес, в связи с чем надо ответить на вопрос: «Какие данные лучше других прогнозируют успех на рабочем месте?» Для каждой фирмы или типа работ оптимальный отборочный метод может быть своим.

Результаты отбора следует как можно скорее довести до сведения всех участников конкурса. Любая задержка может привести к потере основного кандидата, так как лучшие из них зачастую имеют другие возможности трудоустройства. Непринятые на работу люди также должны быть уведомлены об этом сразу, что требуется как нормами вежливости, так и необходимостью позитивных связей с общественностью.

Если принятый на работу человек в настоящее время работает в другой фирме, он обычно подает заявление об уходе за две или четыре недели. После получения уведомления о приеме на новую работу ему может понадобиться некоторое время на подготовку к ней. Это особенно важно, если требуется переезд в другой город. Таким образом, на то, чтобы человек смог поступить на работу в фирму, зачастую требуется немало времени.

Кандидаты могут быть отвергнуты на любой стадии отборочного процесса. Исследования показали, что большинство людей соглашаются с проигрышем, если они проиграли честно. Проблемы возникают тогда, когда отбор выглядит необъективным, а значит, фирмам важно разработать и использовать рациональные инструменты. Все чаще недостаток времени не дает фирмам возможности уделить достаточно внимания объяснению того, почему кандидат не был выбран. Персональный подход зачастую уменьшает неприятный осадок от отказа и вероятность того, что человек будет испытывать неприязнь к компании. Безликое письмо, вполне вероятно, произведет обратный эффект. Лучшее, что может предпринять организация, – принять объективное решение. Следует надеяться, что самые неудачливые люди смогут со временем смириться с тем фактом, что выбрали других.

Интернет – это обширная система множества взаимосвязанных компьютеров по всему миру, которой пользуются для общения люди и предприятия. Веб (World Wide Web) – это система документов Интернета, часто содержащих цветные картинки, видеоизображение и звук; в них можно вести поиск информации по определенной теме.

В настоящее время подбор через Интернет является дополнением, а не заменой традиционных методов подбора.

Сложности онлайнового найма весьма преувеличены, их можно преодолеть с помощью подсказок, ведущих к успешному результату. Хотя в ближайшем будущем подбор через Интернет не заменит традиционного подбора, он уже стал существенным подспорьем для современных рекрутеров. Чтобы облегчить свои усилия и получить максимальный успех, менеджерам по персоналу следует:

• использовать интернет-технологии как эффективный способ подбора, что будет наиболее очевидным и долгосрочным вкладом, который могут внести профессионалы в сфере УП в успех организации;

• изучить веб-сайты, специализирующиеся на подборе, и ознакомиться с возможностями, доступными в онлайне, – от платных баз данных о вакансиях и резюме до тщательно разработанных корпоративных сайтов по найму;

• установить бюджет и отложить необходимые резервы для подбора через Интернет (обычно на практике начинают с 10 % ежегодного рекламного бюджета, отведенного на подбор);

• разработать творческий и информативный веб-сайт, а также способ подачи материала, который будет содействовать привлечению к компании внимания потенциальных сотрудников; специалисты по УП должны активно участвовать в разработке на корпоративном сайте раздела, касающегося подбора: предоставить все данные, которые понадобятся кандидатам, в том числе информацию о предлагаемой работе, компании, рабочей обстановке и том, как люди могут подать заявления о приеме через Интернет;

• создать броские рекламные объявления, не похожие на газетные сообщения в две строки, – Интернет предоставляет достаточно места для того, чтобы полностью описать работу и компанию; после того как в целях подбора создана веб-страница, надо включить электронный адрес в объявления о предложении работы, размещаемые в других средствах массовой информации;

• разместить рекламу на нескольких важных сайтах, в том числе на домашней страничке компании, в бесплатной службе рассылки почты и на нескольких коммерческих сайтах, специализирующихся на трудоустройстве;

• следить как за традиционными, так и за интернет-объявлениями, чтобы иметь возможность судить о рентабельности каждой методики; рекламу о подборе через Интернет можно оценить по ярлыкам, которые указывают, сколько раз реклама была просмотрена;

• экспериментировать с различными веб-сайтами с целью определить, какие сайты содержат подборки совокупностей навыков, необходимых для заполнения открывшихся вакансий; менеджеры по персоналу должны уметь обращаться с базами данных и регулярно возвращаться к выделенным сайтам, чтобы оценить новые присланные резюме;

• отслеживать в Интернете данные о кандидатах с крайне необходимыми навыками; в Сети имеется информация о каждом человеке, и все большее число кандидатов в будущем будут иметь собственные сайты, поставляющие информацию напрямую работодателям, в том числе адреса электронной почты;

• не пренебрегать традиционными методами подбора, такими как направления и реклама в газетах и профессиональных периодических изданиях, а также ярмарками вакансий; координировать стратегию подбора так, чтобы успех в одной сфере служил дополнением вербовочных усилий в другой.

Так как Интернет-технологии во всех сферах развиваются очень быстро, крайне важно, чтобы специалисты по УП обладали технической смекалкой. Завтрашние изменения могут сильно упростить подбор, предоставив более эффективные и выгодные методики.

Ценность подбора через Интернет состоит в скорости и возможности контактировать в электронной форме с потенциальными сотрудниками. Работодатели могут разместить данные

о вакансиях на веб-сайте компании, на сайтах новостей, коммерческих сайтах поиска работы и сайтах фирм, занимающихся кадровым обеспечением и подбором. Безбумажная платформа предлагает компаниям путь поиска талантливых профессионалов. Те, кто ищет работу, могут связаться с работодателем по электронной почте и даже пройти интервью в онлайновом режиме. Интернет способен помочь собрать, просмотреть и рассортировать данные, однако в отношении него существуют определенные ограничения, которые требуется принять во внимание.

Во-первых, Интернет не является инструментом отбора. Он не заменяет проверки биографических данных, личного интервью, других шагов, предпринимаемых для оценки позиции и поведения и необходимых для нахождения подходящих работников. Во-вторых, согласно опросу, проведенному веб-компанией по кадровому обеспечению Kforce.com, специалистов по УП раздражает отсутствие в Интернете возможности узнать о претенденте как о личности. В-третьих, значительно возрастает количество резюме, которые приходится просматривать. Крупные организации теперь выделяют для работы, связанной с подбором через Интернет, более двух из числа имеющихся у них агентов по подбору. В-четвертых, существует большая конкуренция среди соискателей работы в малых и средних, а также в международных и всемирных компаниях. В 2003 г. один из каждых 10 принятых на работу людей был найден через Интернет. В-пятых, увеличиваются затраты на Интернет. Правда, издержки на другие каналы подбора могут сокращаться. Наконец, проблемой может стать конфиденциальность, так как вся информация кандидата помещена на одном или более вебсайтах, которые могут взломать хакеры.

Благодаря революции, произведенной Интернетом, появились виды работ, о которых еще пять лет назад никто не думал. В частности, в сфере человеческих ресурсов возникла такая должность, как агент по подбору через Интернет, также именуемый кибер-агентом по подбору, – это человек, основной обязанностью которого является использование Интернета в процессе подбора. При том, что свыше 80 % опрошенных компаний в США в настоящее время помещают списки вакансий на веб-сайте организации и ожидается, что в ближайшем будущем число таких фирм возрастет, важно отметить, что сайт компании существует не только для продажи товаров или услуг. Веб-сайт – это также превосходный способ продемонстрировать возможности фирмы в сфере трудоустройства. Для отслеживания и координации этой деятельности должны существовать специальные люди. Чем больше компания в поисках работников использует Интернет, тем больше потребность в агентах по подбору через Интернет. Сегодня самые большие потребности у высокотехнологичных фирм, но ситуация быстро меняется, так как все большее число традиционных фирм также вовлекается в этот процесс.

Такие процессы, как сообщение об имеющихся вакансиях и подача заявлений на работу в той же организации, значительно изменились, так как компании и сотрудники продолжают расширять использование локальной сети. Локальная сеть – это система компьютеров, которая позволяет людям внутри организации общаться друг с другом. В прошлом многие раздосадованные сотрудники узнавали о вакансии в соседнем отделе спустя месяц после того, как она была занята. Перечень вакантных должностей зачастую не может найти дороги к доскам объявлений во всех местах. С использованием локальной сети эта методика изменилась во многих организациях. Теперь если работник не знает об освободившемся месте, то лишь потому, что он не проверяет регулярно списки вакансий, помещаемые в интранете.

В локальной сети помещается объявление о вакантной должности и данные о требуемой квалификации. В этот же день сотрудник может увидеть присланный перечень и подать заявление на занятие этой должности, используя формат резюме, существующий в компании. Обычный подход к форматам позволяет рассматривать всех кандидатов на равной основе. Во многих организациях у людей уже имеются заполненные стандартные бланки заявлений. В этом случае, подавая заявку на вакантную должность, претендент просто представляет заполненное заявление. Расстояние не является сколько-нибудь важным фактором при использовании локальной сети. Если предположить, что существует несколько подходящих кандидатов на занятие должности, то у компании имеется возможность провести первоначальный отбор с помощью телеконференции.

Корпоративный веб-сайт является виртуальным средством передачи информации о компании, зачастую на нем помещается информация о человеческих ресурсах и он даже может позволить людям подавать заявления о приеме на работу. Корпоративная домашняя страница – это исходная страница вебсайта, используемая организацией для того, чтобы представить себя пользователям Интернета. Впечатляет рост использования веб-сайтов и домашних страниц в качестве средств подбора. Сайт предоставляет место для информации о неограниченном числе вакансий с подробными должностными инструкциями и помогает рассказать о выгодах работы в компании. Люди, желающие получить работу в той или иной организации, ищут вакансии на ее официальном сайте. В связи с тем что борьба за умные головы становится все более агрессивной, Интернет дает компаниям преимущество при привлечении талантов. Недавнее исследование, проведенное в США, говорит о том, что более 90 % соискателей заходят на сайт компании, прежде чем обращаться за получением работы. Сеть помогает свести профессионалов и корпорации, нуждающиеся в них.

Примеров успешного использования веб-сайтов для подбора множество. Недавно за короткий период на страницу с перечнем вакансий, предлагаемых Hewlett Packard, пришло 105 тыс. резюме, что дало в результате примерно 1 400 новых сотрудников.

Кандидаты на рабочее место могут искать в Сети работу по местоположению, подразделению корпорации и ключевым словам, а затем рассылать резюме. Базы данных резюме с целью выявить квалифицированных соискателей проверяются ежедневно.

Веб-сайт необходим; однако создание простого в использовании сайта, который давал бы хорошие результаты, – дело нелегкое. Чтобы создать действительно удачный сайт, нужны время и возможность экспериментировать.

Ниже представлены данные о популярных серверах, предлагающих информацию о вакансиях и резюме специалистов. Выбор осуществлялся из списка наиболее интересных серверов, достаточно популярных по данным рейтинговых систем.

Поиск нужной информации в Интернете осуществляется через поисковые системы – специализированные сайты, содержащие справочную информацию о других сайтах (например: www.yandex.ru,www.rambler.ru,www.list.ru,www.altavista.com и др.). Поисковые системы содержат каталоги различных ресурсов с разбивкой по темам. Кроме того, в них есть строка поиска, в которую вы можете ввести ключевое слово (например, «работа») и, нажав кнопку «искать», получить список сайтов, содержащих это слово или словосочетание. Строки поиска есть и на многих тематических сайтах, с их помощью осуществляется поиск документов на данном сайте по ключевому слову.

Российское «Интернет-агентство занятости» (www.job.ru). По последним данным, самый популярный сервер с бесплатным помещением объявлений о привлечении сотрудников и поиске работы. Наиболее долго действующий, простой в использовании, предельно демократичный сайт, практически без ограничений на размещение и просмотр информации. Основные функции: просмотр, поиск и публикация объявлений об имеющейся работе и подборе сотрудников. Система поиска оборудована небольшой анкетой из 9 пунктов: раздел (группа специальностей), город, специальность, возраст, образование, заработная плата, пол, график работы, занятость.

Проект компании Agava Software – JobList.ru (www.joblist.ru). Система поиска содержит анкету из 12 пунктов, причем возможен поиск не только по основным характеристикам (специальность, возраст, пол и др.), но и по ключевому слову. Перечень групп специальностей отличается от списка предыдущего ресурса тем, что некоторые группы (компьютерные специалисты, менеджеры, руководители) даны развернуто. Можно задать подробный или краткий просмотр объявлений.

Работа и карьера на портале «Кирилл и Мефодий» (www.km.ru/job). Раздел портала, посвященный работе, включает в первую очередь базу данных по вакансиям и резюме. Предлагаются возможности просмотра, публикации, поиска объявлений. Здесь же присутствуют рубрики «Архив объявлений» и «Вакансии дня». Поиск объявлений осуществляется по заполнении анкеты из 9 пунктов, список специальностей содержит 19 разделов.

«Работа для Вас» (www.rdw.ru). Онлайновая версия популярного издания о вакансиях в г. Москве. Ресурс состоит из двух частей: информации по трудоустройству и конференций для пользователей. Включает две конференции – о работе сайта и о трудоустройстве; в последней можно обсудить любые вопросы по данной теме.

«Работа. ру» (www.rabota.ru) – Ресурс, посвященный темам работы и карьеры, предоставляет возможность просмотра и размещения объявлений, а также подписки на получение по электронной почте вновь появляющихся объявлений в соответствии с требованиями.

«Работа сегодня» (www.job-today.ru). Интернет-версия газеты «Работа сегодня». На сайте можно поместить свое объявление, а также просмотреть объявления, поданные как для публикации на бумажном носителе, так и в Интернете. Анкета для помещения объявления содержит 13 пунктов (не считая примечаний к отдельным пунктам), из которых 10 заполняются самим пользователем. Просмотр объявлений возможен только по следующим показателям: поданное через Интернет или в один из номеров газеты. Поиск в базе данных по заданным критериям невозможен.

«Работа для всех» (www.jobs.ru). Предоставляется возможность просмотра вакансий и резюме, помещения объявлений, а также их рейтинг. Анкета для просмотра объявлений предельно проста и состоит из одиннадцати пунктов. Информация отражается в кратком виде, возможна сортировка по нескольким показателям: дате публикации, названию компании или должности, уровню зарплаты. Просмотр информации в полном виде предлагается при заходе на отдельную страницу с описанием, которое дано не в виде единого текста, а разбито по полям анкеты. Из дополнительных сервисов – только возможность редактирования и удаления своего объявления.

«PointJob Russia» (www.pointjob.ru). Онлайновая база данных по вакансиям и резюме. Возможности работы с ресурсом: просмотр и публикация вакансий и резюме. Просмотр резюме возможен только для зарегистрированных пользователей, подписавшихся на абонентское платное обслуживание. Остальные сервисы предоставляются бесплатно.

Кроме перечисленных ресурсов в российской части Всемирной паутины можно обнаружить множество сайтов, так или иначе имеющих отношение к трудоустройству и кадровому менеджменту. Эти серверы обычно являются либо сайтами кадровых или иммиграционных агентств, либо онлайновой версией некоторых изданий, существуют сайты, которые содержат информацию о заработке непосредственно в Интернете. Отдельную группу составляют региональные биржи труда, они имеют специфику, характерную для конкретного города, а в остальном подобны уже освещенным ресурсам²⁰.

Сайты крупных компаний, как правило, включают объявления о вакансиях, появляющихся в них, и предложения и правила по заполнению резюме и анкет.

Типы компьютеров и компьютерные языки иногда очень сильно различаются, и для того чтобы помочь приспособиться к этим различиям, разработан специальный формат. Этот распространенный формат известен как ASCII, или American Standard Code for Information Interchange (Американский стандартный код обмена информацией). Текст ASCII является простейшей его формой – имеется в виду, что механизмы форматирования внутри документа не ограничены конкретной программой. ASCII – это формат, который широко используется при чтении и написании электронных писем. Текст ASCII позволяет каждому создать онлайновое резюме, которое смогут увидеть в Интернете предполагаемые работодатели независимо от того, какой тип программного обеспечения ими используется.

При создании резюме ASCII напечатайте его в программе электронной обработки текста, такой как Word или WordPerfect, а затем сохраните как документ в формате «только текст». Такая опция должна быть внутри команды «Сохранить» или «Сохранить как». Так как ваше резюме будет выглядеть как текст ASCII, то форматирующие команды, использованные в вашем редакторе, не будут распознаны. Поэтому следите за тем, чтобы не сделать следующих распространенных ошибок:

• избегайте специальных символов;

• используйте не табуляцию, а клавишу пробела;

• не задавайте ограничивающие текст поля – чтобы создать интервалы между строками, примените принудительное ограничение строки;

• используйте гарнитуру и кегль шрифта по умолчанию;

• не используйте полужирный шрифт и курсив.

Множеством объединений, групп и компаний было разработано несколько электронных баз резюме. Они сильно различаются по размеру, содержанию, доступности и стоимости, но все позволяют тем или иным образом осуществлять компьютерный поиск. Системы управления резюме сканируют резюме в базы данных, ведут по команде поиск в базах и располагают резюме согласно количеству результативных откликов, которые они получают. Временами такой поиск ведется по множеству (10–20) критериев. Крупные корпорации и фирмы по подбору кадров обычно используют системы управления резюме, чтобы лучше справиться с задачей предварительного отбора тех из них, что были присланы в ответ на рекламу в Интернете.

Доверие к системам управления резюме в сочетании с сокращением отделов по УП во многих корпорациях привело к тому, что многие резюме, после того как они попали в систему, никогда не просматриваются их авторами. Следовательно, резюме должно быть выполнено так, чтобы его пребывание в базе данных было продолжительным и тем самым увеличилась бы вероятность того, что оно вызовет результативное обращение в память ЭВМ.

Чтобы дело двигалось, резюме должно быть написано в новом стиле. Ключевыми словами называются те слова или фразы, которые используются для поиска в базах данных с целью обнаружения совпадений. Совпадение именуется результативным обращением в память ЭВМ и возникает, когда отбирается хотя бы одно резюме, содержащее ключевое слово, используемое в поиске. Ключевые слова чаще бывают существительными или принадлежат к именной группе (Word 97, Unix, биохимик), в отличие от глаголов действия, встречающихся в традиционных резюме (разработал, координировал, разрешил, организовал). Еще один способ взглянуть на ключевые фразы – это подумать о них в переводе на рабочие обязанности. Детализация рабочих обязанностей может потребовать изменения отношения к традиционному написанию резюме. Резюме ключевых слов – это текст, который содержит адекватное описание характеристик и опыта работы соискателя в данной отрасли, представленное в ключевых терминах с целью приспособиться к электронному поисковому процессу. Это слова и фразы, которые работодатели и агенты по подбору привыкли искать в базах данных. Если достаточного количества подходящих обращений обеспечить не удастся, то эффективность резюме может снизиться.

Если предполагается, что резюме будет сканировано электронной системой, то рекомендуется следовать следующим указаниям:

• весь документ должен быть выровнен по левому краю;

• используйте шрифт sans serif, 10 кегль;

• не применяйте табуляцию;

• избегайте курсива, рукописного текста, подчеркивания, графических изображений, жирного текста и затенения;

• избегайте горизонтальных и вертикальных линий;

• не используйте круглые и угловые скобки;

• не располагайте строки слишком тесно;

• избегайте использования факсимильных копий, которые делают текст нечетким.

Пример резюме ключевых слов можно увидеть на рис. 6.1. Тем, кто ищет работу, обычно требуется подготовить два варианта резюме – ключевых слов и традиционное. Традиционное резюме и в дальнейшем будет создаваться для того, чтобы люди прочли его за 20 или меньше секунд, и будет соответствовать различным форматам, представленным бесчисленным количеством соискателей работы и программ написания резюме. Однако резюме на основе ключевых слов должно быть добавлено в арсенал ищущих работу людей и задействовано в любой ситуации, когда можно заподозрить использование компьютерного сканирования или размещения в онлайновом доступе.

Ключом к успеху в будущем является правильная подготовка того и другого, а затем доставка их к предполагаемым работодателям.

ГЕНРИ САНЧЕС

1508 Westwood Drive

New York, NY 20135

(914) 555-3869

ЦЕЛЬ:

Получить должность исходного уровня в государственной бухгалтерской фирме.

ПОСЛУЖНОЙ СПИСОК:

11/2000 – по настоящее время, помощник руководителя в Touch of Class Foods Corporation:

** Создавал гроссбухи по счетам к платежу и счетам к получению.

** Создал ответную программу счетов-фактур.

** Подготавливал возврат налога корпорации и все официальные документы.

** Контролировал программу стажировки.

** Приступил к аттестации ISO-9002 во всех сферах продукции завода. 05/1998-11/2000 – Личный помощник в Park Board of Trustees.

** Проектно-конструкторская работа в City Sewer District.

** Принимал участие в процедуре анализа общей хозяйственной деятельности.

** Принимал участие в вопросах налаживания отношений с клиентами.

** Принимал участие в размещении государственных средств ОБРАЗОВАНИЕ

** Магистр делового администрирования, Университет Нью-Йорка, 2000, средняя оценка 3,8.

** Бакалавр наук, деловое администрирование, специализация на индивидуальном и корпоративном налогообложении, особенно в системах управленческой информации, 1997, средняя оценка 3,2.

КОМПЬЮТЕРНЫЕ НАВЫКИ:

** Microsoft Word 97, AmiPro, WordPerfect 7.0.

** Lotus 123, Microsoft Excel, Quattro Pro, Quicken.

** Windows и программы Windows 2000.

ЧЛЕНСТВО:

** IS0-9002.

** TQM National Association.

Рис. 6.1. Пример резюме ключевых слов

Суть адаптации заключается во взаимном приспособлении человека и окружающей среды – как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах), от направленности субъектов на взаимоадаптацию (желания адаптироваться и адаптировать), от степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения, от наличия системы помощи в адаптации.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя на этот этап времени. В то же время от успеха адаптации зависят последующая отдача, закрепление работника в организации, его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, переход на новый этап жизни, изменение состояния здоровья, семейного положения и т. д. При этом процесс адаптации двусторонний, это взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа и руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производит ролевое перераспределение в группе.

Появление нового человека в коллективе – это небольшое изменение в масштабах крупного предприятия, но почти всегда радикальное изменение для малого коллектива. Однако если должность ключевая, то изменения и в большой организации могут быть существенными. Например, новый руководитель зачастую приносит с собой новую систему управления и организационную культуру, приводит новую команду.

При смене места работы у человека меняется окружающая среда; налаживание новых коммуникаций зачастую протекает исключительно болезненно как для новичка, так и для коллектива, в который он вливается.

Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации²¹:

• профессиональный аспект заключается в овладении профессиональными умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, например ответственности, деловитости, внимательности. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, которые определяются особенностями организации и разделения труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющиеся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными – отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играют и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличия программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например наставничество;

• психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными – оценка работником своего самочувствия, условий труда, его тяжести;

• социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений в коллективе, принятием его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, с освоением работником социальной роли и статуса, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культур прежнего коллектива и нового. Ускорению адаптации способствует грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться. Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации и с экономией, возникающей в случае ускоренного выхода работника на нормативную производительность труда (рис. 6.2).

Немецкие специалисты установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих²². Это показано на рис. 6.3. Никого не надо убеждать в том, что несчастный случай имеет значительные материальные и социальные последствия.

Кроме того, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 6.4).

Рис. 6.2. Время выхода на нормативную производительность труда в случае оказания работнику помощи в адаптации (Т₂) и в случае «стихийной» адаптации (Т₁). Площадь между двумя кривыми иллюстрирует убытки организации

Рис. 6.3. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру)

Рис. 6.4. Удельный вес уволенных (по Э. Цандеру)

Здесь уместно обсудить отрицательные для организации последствия высокой текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации. Покажем эти факторы (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Отрицательные последствия текучести кадров

На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, объективных по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, несбалансированность прав и обязанностей, нечеткость их распределения между работниками, завышенные нормы выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и др.

Наставничество – это форма коммуникации, направленная на помощь новичку во вхождении в новую предметную и социальную среду. Наставничество оформляется официально (то есть наставник «прикрепляется» к новичку приказом и материально стимулируется), но сама эта деятельность достаточно неформальна (форму, регламент, содержание, процедуры в основном определяет наставник). В качестве наставников лучше всего обычно выступают ветераны организации, имеющие педагогическую «жилку» и позитивное восприятие людей.

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. Одной из важнейших задач адаптации, например, в японской фирме Honda является освоение стандартных приемов поведения, культуры и ценностей фирмы, что должно не только показать человеку ее великолепие, но и возвысить его самого в собственных глазах как члена такой прекрасной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму, с самоуважением. Стандартная тематика программ профориентации и адаптации новых работников в японских фирмах приводится в табл. 6.7²³.

Таблица 6.7

Типичная тематика ориентации и адаптации новых работников в Японии

Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации, обратная связь руководства и новичка. «Значение обратной связи понимается многими организациями, которые сегодня используют административную технику 360-градусной обратной связи. Это подход, при котором для оценки результатов деятельности отдельного сотрудника собираются и учитываются мнения различных слоев организации, включая начальников, подчиненных, людей, равных по положению, а также самооценка. Если данный служащий должен взаимодействовать с клиентами, они тоже будут вовлечены в обеспечение обратной связи. При возрастающем акценте на командной работе использование множественных оценок должно обеспечить более верную и всестороннюю информацию, чем если бы ее давал один непосредственный начальник»²⁴.

В решении вопроса организации обратной связи в период адаптации может помочь опыт, приобретенный в отечественном объединении «Светлана», где был организован системный контроль адаптации молодых рабочих и специалистов (табл. 6.8²⁵).

Таблица 6.8

Система контроля адаптации на Ленинградском объединении «Светлана»

В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Пример отечественной программы «Введение в должность» приведен в табл. 6.9²⁶.

Таблица 6.9

Пример программы «Введение в должность»

* Согласно стандартам проведения найма сотрудника со стороны, целый ряд перечисленных здесь мероприятий осуществляется уже на стадии приема, а не в первый день работы, в том числе получение информации об организации, знакомство с будущим руководителем и др.

** Речь идет об элементах духовной культуры компании и трудовом распорядке.

*** Сюда следует включить и такие нормативные материалы, как Положение о подразделении, Коллективный договор, Положение об оплате труда и стимулировании и т. п.

Поскольку адаптация касается не только молодых, но и всех других работников, которые меняют рабочее место, коллектив, и др. процесс адаптации в случае тех или иных изменений у любого работника заслуживает своевременной диагностики, внимательного отношения, грамотного управления.

Обязательно должна быть налажена обратная связь, которая может осуществляться с помощью систематических бесед руководителя с новичком, опросных листов или других методов. Опросный лист может выглядеть так, как это показано в табл. 6.10. Выставляемые работником баллы, оценивающие его отношение к различным сторонам новой для него материальной и социальной среды, позволяют руководителю обратить внимание на недостатки в процессе адаптации и в организации деятельности подразделения (использовать эффект свежего взгляда). Опросный лист может включать и другие позиции по усмотрению руководителя. В период адаптации работник заполняет его несколько раз, чтобы можно было отметить динамику в процессе адаптации.

Материалы о профориентационной работе помещены на с. 322–323.

Таблица 6.10

Форма опросного листа на период адаптации работника

¹ Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник. М.: Прогресс, 1989. С. 21–23.

² Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Нева, 2003. С. 37.

³ Там же.

⁴ Там же. С. 39–40.

⁵ Монди У. Р., Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом. СПб.: Нева, 2004. Гл. 4.

⁶ Управление персоналом / Под ред. Т. Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 2001. С. 222.

⁷ Оганесян И. Н. Управление персоналом организации. Минск: Амалфея, 2000. С. 71.

⁸ Автоматизация кадрового учета / М. А. Винокуров и др. М.: ИНФРА-М, 2001. С. 121–125.

⁹ Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 1993. C. 171–174.

¹⁰ Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. С. 846–861.

¹¹ Психология менеджмента / Под ред. проф. Г. С. Никифорова. СПб.: СПбГУ, 2000. С. 244.

¹² Управление человеческими ресурсами… С. 855.

¹³ См. об этом: Стредвик Дж. Указ. соч. Гл. 2.

¹⁴ Психология менеджмента. С. 253–267.

¹⁵ См. об этом: Там же. С. 251–290.

¹⁶ Поляков В. А. Технология карьеры. М.: Дело ЛТД, 1995. С. 55–64.

¹⁷ Там же. С. 37–39.

¹⁸ Daft R. L., Marcic D. Understanding Management. Mason, Ohio: Thomson Learning, 2004. Chap. 9.

¹⁹ Дафт Р. Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 416.

²⁰ Справочник Кадровика. 2000. № 4, октябрь.

²¹ Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. М.: Высш. шк., 1989. С. 51.

²² Цандер Э. Практика управления. Обнинск: Титул, 1992. С. 32, 119.

²³ Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М.: Прогресс, 1988. С. 233.

²⁴ Лэйхифф Д. М., Пенроуз Д. М. Бизнес-коммуникации. СПб.: Питер, 2002. С. 56.

²⁵ Дикарева А. А., Мирская М. И. Указ. соч. С. 162.

²⁶ Ковалева О. Е., Юферова Е. Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником: Как провести эффективное интервью при приеме на работу. М.: Рольф, 2001. С. 270–271.