• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Люди могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность¹.

Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, – в денежной форме, в виде признания и др. Однако считается, что тесная привязка оценки результатов к вознаграждению может иметь нежелательные последствия. Необходимо, чтобы процедуры оценки составляли непрерывный процесс, а не проводились раз в год с целью продемонстрировать рост.

В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала.

Чтобы добиться точности и объективности, менеджерам необходимо помнить о том, что работа сотрудника имеет различные характеристики и, следовательно, должна оцениваться по нескольким параметрам. Например, спортивный телекомментатор может владеть обширной информацией, касающейся игроков, команд, правил игры, что позволяет ему разъяснять зрителям спорные моменты игры и знакомить их с контекстом матча. Но тот же самый комментатор может плохо владеть навыками коммуникации, подавая интересную информацию монотонным голосом или перебивая своих коллег во время репортажа.

Для обеспечения объективности оценка должна проводиться по наиболее важным характеристикам. Многомерная оценка повышает эффективность оценочных процедур и стимулирует рост и развитие персонала.

Одним из современных методов оценки является 360-градусная обратная связь, которая устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самого сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и слабые стороны и определить пути развития.

В группу, которая проводит оценку, могут входить непосредственные начальники и коллеги работника, а также он сам и потребители. Это помогает взглянуть на его работу с разных точек зрения. Согласно недавним исследованиям, в 2000 г. 26 % американских компаний делали оценку по нескольким характеристикам, и число таких компаний по сравнению с 1995 г. увеличилось на 11 %. В некоторых фирмах сотрудники сами определяют, кто будет входить в группу, оценивающую их работу, кому они доверяют.

В последнее время разработан ряд новых методов оценки. Одним из наиболее противоречивых и в то же время популярных является рейтинговый обзор результатов труда. В рамках этого метода менеджеры сравнивают отчеты о работе сотрудников, после чего выставляют каждому одну из трех оценок: А – выдающиеся результаты, В – высокие и удовлетворительные, С – результаты, нуждающиеся в улучшении. Многие компании периодически увольняют 10 % работников из числа тех, кто показал худшие результаты. Ford Motor Company, Intel, Hewlett Packard, Sun Microsystems, Microsoft используют те или иные варианты рейтинговой оценки. Сторонники этого метода считают, что он позволяет дать точную оценку и определить направления развития персонала. Однако критики этой системы, которую еще называют «оценка и увольнение», утверждают, что данный метод основывается на субъективных суждениях, дает искаженные результаты и способствует дискриминации работников, которые «не вписываются» в общий поток.

На недавнем групповом судебном процессе было установлено, что система рейтинговых оценок, применяемая компанией Ford Motor, является дискриминационной по отношению к пожилым работникам. Аналогичные решения были приняты относительно рейтинговых систем Conoco и Microsoft. Эксперты в области трудового законодательства опасаются, что число разбирательств по этому поводу будет возрастать.

К типичным ошибкам при оценке деятельности работника можно отнести следующие²:

• общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности (стереотипизация оценки);

• завышение оценок людям с приятными манерами (эффект ореола);

• завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением оценки;

• необнаружение тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему;

• подмена оценки тактической деятельности работника (то есть действий «по обстановке») оценкой потенциальных возможностей;

• занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия;

• предпочтительное использование высоких или, наоборот, низких оценок («добрый» или «злой» тот, кто оценивает);

• стремление дать средние оценки;

• занижение оценок лицам, занятым в непрестижных подразделениях, не пользующихся авторитетом (вспомогательных службах);

• завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т. п.;

• занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;

• недооценка женщин.

Задача, решаемая при использовании шкал, – получение репрезентативных, валидных, надежных, объективных оценок. Ниже приводится типология шкал (по В. А. Ядову).

1. Номинальные шкалы (шкалы наименований):

1.1. Номинальная шкала (неупорядоченная шкала наименований, простая номинальная шкала): можно выявить распределение частот, среднее, взаимосвязи между элементами.

1.2. Частично упорядоченная номинальная шкала (отношения «больше-меньше»): можно выявить то же, что при простой номинальной шкале, сравнивать и определять корреляцию.

1.3. Порядковая, или полностью упорядоченная, ординарная шкала (например, шкала рангов, она же – ранговая шкала). Устанавливает отношения равенства между явлениями в каждом классе и отношения последовательности в понятиях «больше – меньше» между всеми без исключения классами. Ранговые шкалы можно строить методом попарного сравнения.

2. Метрические шкалы.

2.1. Интервальная шкала (шкала равных интервалов, например типа шкалы Л. Терстоуна). Позволяет фиксировать величину интервала. Новые возможности корреляционного и регрессионного анализа.

2.2. Идеальная, или абсолютная, шкала (шкала пропорциональных оценок). Отсчет от нуля – научно обоснованной точки отсчета. Можно измерять некоторые физиологические и психические свойства людей.

Шкала Гутмана – упорядоченная номинальная шкала для измерения установок, то есть субъективного отношения к объекту; имеет две важные особенности – кумулятивность (ранжирование по накопительной шкале) и репродуктивность (зная высший уровень, можно предсказать успех на более низком уровне заданий)³.

Толерантность – это терпимость к чужим мнениям, верованиям, поведению. Для установления толерантности определенной модальности целесообразно разрабатывать опросники и проводить исследования по шкалам Э. Богардуса⁴. Шкала Богардуса (шкала социальной дистанции) предназначена для измерения национальных и расовых установок. Ее особенность в том, что каждая оценка (мнение, позиция) автоматически включает все последующие и исключает все предыдущие. Вопрос для шкалы имеет, например, следующую формулировку: «Какие взаимоотношения с представителями соответствующей национальности для Вас приемлемы: брачные отношения, личная дружба, быть соседями, быть коллегами по работе, быть жителями одного города, поселка, быть гражданами одной республики, быть согражданами страны, не возражаю против их выезда из страны».

Шкала Л. Терстоуна – интервальная. Процедуры ее построения таковы.

1. Подбираются 100–200 возможных суждений, выражений, касающихся изучаемой установки. Они должны быть как положительной, так и отрицательной направленности.

2. Формируется группа экспертов (от 50 до 100 человек), в задачу которых входит распределение всех суждений в 7, 9 или

11 групп так, чтобы каждая последующая группа включала в себя суждения, менее тесно связанные с содержанием изучаемой установки (в группе остаются самые тесно связанные, близкие суждения).

3. Суждения, которые распределяются по группам хаотично, отклоняются. Те же, большая часть которых накопилась в смежных группах, остаются. Для них вычисляется среднее арифметическое. В дальнейшем его принимают в качестве веса соответствующего суждения.

4. Сохраненные суждения вновь перебираются, сформулированные неясно, двусмысленно, расплывчато – отклоняются. В итоге остается от 15 до 30 наиболее четких суждений, разделенных «равными» интервалами. За числовую величину интервала принимается значение дисперсии (степени разброса признака, а²).

5. Оставшиеся суждения образуют позиции шкалы измерения установок. Их можно расположить в любом порядке. Интенсивность установок респондентов оценивается на основании вычисления среднего веса позиций шкалы, отмеченных ими⁵.

В социологической практике шкала Терстоуна применяется для изучения политических, национальных, антимилитаристских и других установок.

Широко известен метод семантического дифференциала Ч. Осгуда⁶.

Шкала Р. Лайкерта: в ее основе – оценочные шкалы (континуумы, дифференциалы) согласия-несогласия с суждениями, которые выражают более или менее благожелательную установку. Количество категорий ответов – от 2 до 7. Ответы также упорядочены на одномерном континууме (от самой негативной до самой позитивной). Баллы суммируются, и суммарный балл характеризует положение респондента на установочном континууме (например, от «консерватора» до «либерала»). Эту информацию можно использовать для оценки мотивации. Отбор суждений осуществляет группа репрезентативных экспертов⁷.

Типичные ошибки можно устранить с помощью таких методов, как, например, шкала оценки по закрепленным показателям поведения (behaviorally anchored rating scale – BARS), которая разрабатывается для одного из важных аспектов труда, подлежащего оценке. Каждая шкала оценки результатов связана с конкретной поведенческой установкой, описанной в разрезе уровня исполнения. Соотнося результаты сотрудника со шкалой по каждому аспекту, оценщик может более точно оценить результаты сотрудника.

На рис. 7.1 приводится пример использования Шкалы оценки применительно к работе начальника производственной линии. Эта должность предполагает выполнение нескольких обязанностей (имеет несколько аспектов): поддержание работоспособности оборудования, обучение сотрудников, соблюдение графика работ. Каждой из обязанностей соответствует своя шкала. Здесь дается шкала для оценки соблюдения графика работ. Хорошие результаты оцениваются баллами 7, 8 и 9, а неприемлемые результаты – баллами 1, 2 и 3. Если должность начальника производственной линии включает восемь различных обязанностей, то общая оценка результатов представляет собой сумму баллов по всем восьми шкалам.

Рис. 7.1. Пример использования Шкалы оценки по закрепленным показателям

поведения

Одним из важнейших элементов управления персоналом является необходимость постоянно оценивать достижения, результаты деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, соотнося их с нормативами, предыдущим уровнем или используя мнение компетентных экспертов. Поэтому постоянным видом деятельности службы УП является анализ результатов, достигнутых персоналом организации в целом и всех подразделений, групп, работников, а также анализ причин, вызвавших те или иные отклонения от ожидаемых результатов. Позитивные тенденции позволяют утвердиться в правильности ранее принятых решений, адекватности моделей поведения; негативные же указывают на неадекватность модели, неэффективность решений и побуждают к совершенствованию принципов и методов управления персоналом.

Ключевую роль в этом процессе играет система оценки конечных результатов деятельности, выработка принципов и подходов к подбору критериев оценки уровня результатов. В частности, для самой службы УП речь идет о критериях оценки результатов по элементам кадровой политики. По сути, речь идет о тех составляющих системы управления персоналом, в которых проявляются субъективные факторы, интересы сторон, особенности взаимодействия⁸.

В том, как сформулированы цели деятельности коллективов и работников, отражается и культура организации, и ее видение своих перспектив, и отношение к персоналу, и принципы организации труда и построения коммуникаций. Индивидуальный труд оценивается не так, как коллективный, и даже набор критериев оценки будет отличаться: коллективный труд предполагает сотрудничество, взаимопомощь, коллективизм, постоянное координирование деятельности участников, чего не всегда требует индивидуальный труд. Принципиальное значение имеет и то, с учетом или без учета интересов коллектива определены интересы организации: фирма, работники которой являются членами сильного профсоюза, вынуждена считаться с его требованиями, что зачастую снижает ее конкурентоспособность.

При грамотном построении системы оценки конечных результатов, как правило, удается увязать интересы организации, трудовых коллективов и работников, разработав систему сквозных показателей. В условиях горизонтальной коммуникации, когда персонал рассматривается как главное достояние фирмы, такой подход вообще является единственно возможным. Рассмотрим заслуживающий внимания подход к построению системы сквозных показателей конечных результатов труда организации, разработанный в США. В основе подхода – единство категорий критериев для всех субъектов организации – от уровня предприятия до рабочего места, а единство категорий обеспечивает увязку целей, интересов всех субъектов – работников, групп, организации.

Известный американский специалист в области управления П. Друкер проанализировал факторы успеха предприятий, Т. Питерс и Р. Уотермен разработали признаки «образцовых» фирм, а Скотт Д. Синк на этой основе сформулировал семь групп категорий критериев результативности управления, пригодных для разработки сквозной системы показателей результатов деятельности на фирме. Достоинство этих критериев (а это именно критерии, а не показатели: показатели разрабатываются на основе единых критериев, но с учетом специфики деятельности подразделения) в том, что они пригодны для всех звеньев и подразделений предприятия – от фирмы в целом до рабочего места. Единство критериев позволяет обеспечить единство деятельности всех в направлении достижения общих целей. Значение же показателей общеизвестно: работник принимает их как конкретные задания, как рубежи, за достижение которых платят, и зачастую достижение показателей и составляет цель деятельности, особенно если они связаны (а так и должно быть) с вознаграждением. Итак, эти категории показателей таковы⁹:

1. Действенность. Достижение цели. Получение нужных вещей: а) вовремя (своевременность), б) с нужными свойствами (качествами), в) в нужном количестве. Производимая продукция должна найти потребителя и удовлетворить спрос в полной мере и без претензий с его стороны.

2. Экономичность. Соотношение количества ресурсов, которые следовало потребить при производстве продукции, и фактически потребленных ресурсов.

3. Качество. Пригодность для использования, своевременность, наличие различных качественных признаков и, что особенно важно, удовлетворенность потребителя. Нет другого столь же существенного критерия качества, как мнение потребителя; он высший судья и оценщик качества.

4. Производительность. Это коэффициент, равный отношению измерителя действенности к измерителю экономичности: количества продукции к количеству потребленных ресурсов (включая трудовые), количества с учетом качества или своевременности выпуска к количеству ресурсов и т. п. Часто применяются и относительные показатели, выражающие темпы изменений параметров.

5. Качество трудовой жизни. Реакция людей на условия труда и жизни в организационных системах: удовлетворенность трудом, чувство безопасности, уверенность и т. д.

6. Нововведения. Творческий процесс приспособления продукции, услуги, процесса, структуры и др. к внешним и внутренним требованиям, запросам, изменениям и т. д. Процесс поддержания пригодности продукции с точки зрения потребителя. Можно добавить: уровень инновационного поведения работников.

7. Прибыльность. Мера или совокупность мер, характеризующих взаимосвязь между финансовыми ресурсами и характером их использования: соотношение доходов и издержек, прибыль на активы, прибыль на инвестиции и т. д.

Система оценки результатов деятельности работников должна позволять учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации, меры, принимаемые по результатам аттестации. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты – закрытыми для широкого круга работников.

Аттестация является одним из видов комплексной оценки персонала, предпринимаемым периодически.

Под аттестацией обычно понимают осуществляемое на основе решения специальной комиссии с учетом анализа результатов работы, трудового поведения и уровня квалификации:

а) подтверждение соответствия работника занимаемой должности;

б) распределение работников по различным категориям и уровням оплаты труда;

в) подтверждение права выполнения работником определенного вида деятельности.

В процессе аттестации реализуется обратная связь работника с руководством (непосредственным и вышестоящим) и ему предоставляется возможность внести предложения инновационного и критического характера.

Процесс аттестации можно разделить на следующие этапы.

1. Подготовительный. На этом этапе готовится приказ о проведении аттестации, утверждается состав аттестационной комиссии, готовится необходимая в процессе аттестации документация (положение об аттестации, список аттестуемого персонала, оценочные и аттестационные листы); трудовой коллектив информируется о сроках, целях, порядке проведения аттестации (не менее чем за месяц до ее начала).

2. Этап оценки работника. В подразделениях создаются экспертные группы в следующем составе: непосредственный руководитель аттестуемого, специалисты подразделения (1

2 человека), сотрудники службы управления персоналом. На каждого аттестуемого заполняются оценочные листы, включающие показатели его знаний, умений, навыков и результатов труда.

3. Проведение аттестации. В аттестационную комиссию представляются документы на аттестуемых (за две недели до аттестации). На заседание аттестационной комиссии приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители, рассматриваются все представленные материалы, заслушиваются работники и их руководители. По результатам аттестации заполняется аттестационный лист, который предъявляется человеку после открытого голосования по следующим позициям: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.

Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, который подписывают председатель и секретарь комиссии.

Выводы аттестационной комиссии используются как рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, увеличению заработной платы, переводу на другую работу, освобождению от занимаемой должности и др.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную.

Итоговая аттестация подразумевает полную и разностороннюю оценку деятельности работника за весь период (как правило, от 3 до 5 лет). Оценивается не только его деятельность, но и качества личности, готовность выполнять ту или иную работу.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, причем каждая последующая аттестация исходит из результатов предыдущей.

Специальная аттестация назначается в связи с особыми обстоятельствами – направлением на учебу, утверждением в новой должности и пр. – перед принятием соответствующего решения.

Аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение расстановки и подбора персонала. Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, его социальных гарантий, и снижается в период экономических и социальных потрясений.

Отечественная система оценки сложности и качества работы специалистов, разработанная НИИ труда как типовая и ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей¹⁰, включает оценку деловых качеств и результатов труда по набору параметров, сведенному в следующую формулу:

L= K х l₁ + K₂ х l₂

где L – комплексная оценка качеств руководителя или специалиста; K – профессионально-квалификационный уровень работника, зависящий от его образования, опыта работы (стажа) и творческого подхода к работе; l – оценка деловых качеств, требуемых исполнением обязанностей на данной должности, которая определяется экспертным путем по набору существенных признаков с учетом их веса; K₂ – оценка сложности выполняемых функций, учитывающая с помощью балльной системы и удельной значимости такие параметры, как характер работы (содержание труда), разнообразие, комплексность работ, самостоятельность их выполнения, масштаб и сложность руководства, дополнительные виды ответственности (материальная или моральная); l₂ – оценка непосредственных результатов труда по количеству плановых и внеплановых работ, качеству и срокам выполнения.

Оценка осуществляется аттестационной комиссией согласно данной подробной методике.

Рассмотрим подход к определению деловых качеств работников, применяемый в указанных методических рекомендациях. Признаки деловых качеств выбираются с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (1989), но может быть изменен и дополнен с учетом требований конкретного рабочего места. Каждый признак имеет четыре уровня (степени) проявления и оценивается экспертами и членами аттестационной комиссии в баллах: низкий – 1, средний – 2, выше среднего —

3, высокий – 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму (табл. 7.1). Оценки экспертов могут быть усреднены как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В первом случае рассчитывается среднее арифметическое балла по каждому признаку, во втором – среднее арифметическое оценок совокупности деловых качеств, выведенных экспертами.

Таблица 7.1

Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества специалистов конструкторских служб машиностроительного предприятия

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

где i – порядковый номер любого признака деловых качеств; n – число признаков; a_ij – j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах); х – удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Например, деловые качества инженера-конструктора 2-й категории И. И. Иванова характеризует следующий уровень признаков:

компетентность – 3,

способность четко организовывать и планировать свой труд – 3,

сознание ответственности – 3,

самостоятельность и инициатива – 2, способность осваивать новое – 4, работоспособность – 4,

способность поддерживать контакты с другими работниками – 4.

Согласно вышеприведенной таблице определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств аттестуемого:

l₁= 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28 + 0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.

С аналогичной подробностью в методических рекомендациях приводятся расчеты и других показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников.

Одна из сложных методических проблем – определение состава экспертов, правомочных высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого. Одним из подходов к решению этой проблемы является так называемая 360-градусная аттестация, то есть аттестация, при которой сотрудник оценивается всесторонне: и своим руководителем, и коллегами, и подчиненными, и клиентами¹¹.

При аттестации могут использоваться различного вида регистрирующие документы, компьютеры, индивидуальные наборы показателей и т. п. Сейчас рамки самостоятельности фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством, поэтому достаточно часто наблюдается волюнтаризм, аттестация используется в качестве прикрытия для освобождения от неугодных сотрудников. Гласность документов по организации аттестации, их глубокая проработка и соответствие законам о труде позволяют сделать аттестацию действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не психотравмирующим мероприятием.

Полезными материалами являются «Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда» (приложение к Постановлению Минтруда России от 11.11.92 № 32) и «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании», утвержденных Постановлением Минтруда и Минюста России от 23.10.92 № 27. Последний документ содержит приложение «Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ЕТС».

На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры. В крупных японских фирмах, где воспроизводится дух сотрудничества, причастности, практикуется патернализм со стороны предприятия, система пожизненного найма, особенно ценятся высокая квалификация в сочетании с широким профессионализмом и контекстуальными навыками, способность к сотрудничеству, качество труда. В США с их духом индивидуализма, соперничества, стремлением к личному успеху зачастую выше всего ценится вклад работника в достижение конечного результата (прибыли) фирмы.

Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована на индивидуальные оценки; периодичность на разных предприятиях тоже разная, в среднем один раз в год. Но, к примеру, в период реорганизации фирмы Kraisler ее руководитель Ли Якокка проводил аттестацию ежеквартально.

Для установления оценки используются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты и сравнительные анкеты, наблюдение за работниками, особенно в критических ситуациях, методы классификации, попарного сравнения качеств, управления сообразно целям¹². Последний метод связан с постановкой перед человеком конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и подчиненного, и последующей оценкой степени достижения целей.

Методы организации и проведения беседы с работником в процессе его аттестации подбираются с учетом индивидуальности человека, предварительной оценки его качеств и достижений, его рейтинга.

Приведем пример разработки характеристик и показателей работы членов бригады. В качестве базового КТУ берется единица:

Показатели, повышающие коэффициент трудового участия (КТУ):

• высокий уровень выполнения производственных заданий, применение передовых методов труда, выполнение работ по смежным профессиям, высокая трудовая активность, эффективное использование оборудования и оснастки, обеспечивающих более высокую выработку, – повышается до 0,5;

• высокое профессиональное мастерство, выражающееся в более высоком качестве работ, – повышается до 0,25;

• руководство звеном, инициатива и предотвращение возможных простоев рабочих и оборудования, помощь и передача опыта коллегам, эффективное использование рабочего времени – повышается до 0,25.

Показатели, понижающие КТУ:

• невыполнение производственных заданий, слабая интенсивность труда, выражающаяся в отставании от общего ритма бригады, неэффективное использование оборудования, инструмента и оснастки – понижается до 0,5;

• недостаточное профессиональное мастерство, выражающееся в изготовлении некачественной продукции, нарушении правил техники безопасности и др. – понижается до 0,25;

• опоздания на работу, преждевременные уходы с работы, невыполнение распоряжений бригадира и другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах коллективного труда, – понижается до 0,25»¹³.

Еще один пример. Общий показатель оценки личного вклада членов бригады на заводе «Ленполиграфмаш» составлялся из следующих локальных показателей:

1) выполнение задания,

2) качество работы,

3) дисциплина труда, взаимопомощь.

Показатели выставлялись ежедневно и усреднялись за месяц. Первые два определялись в процентах, последний в баллах за каждый случай взаимопомощи, за нарушения начислялся балл со знаком «минус»¹⁴.

В отечественных организациях, как уже говорилось, имеется богатый опыт оценки деятельности функциональных подразделений и служащих. Назовем еще два полезных методических материала.

Межотраслевые методические рекомендации «Оценка деятельности функциональных подразделений промышленных предприятий в условиях коллективного подряда»¹⁵ содержат следующие разделы:

1. Разработка систем оценки трудового вклада функциональных подразделений. Общие положения.

Даны этапы разработки, размерность коэффициентов (КТВ).

2. Методы определения коэффициента достижения целей (КЦ) функционального подразделения: из совокупности технико-экономических показателей предприятия отбираются и закрепляются за службами 3–4 показателя.

Критерии оценки: нормативный уровень (научно обоснованный норматив), изменение показателя в динамике, фактический уровень в сравнении со средним, максимальным или минимальным уровнем по группе предприятий и т. д. Используются метод соответствия (уровней оценки), метод сравнения (сопоставления), метод, основанный на использовании базовой оценки. Решается проблема разработки научно обоснованных оценочных шкал (непрерывных, интервальных) и выбора методов агрегирования частных показателей для формирования комплексной оценки (суммирование или на основе базовой оценки).

3. Методы определения коэффициента текущей деятельности (КТ) функционального подразделения, в частности:

• метод обобщенной оценки выполнения плановых работ (заданий): наличие плана, шкал оценки текущей деятельности;

• метод оценки выполнения функциональных обязанностей (на основе Положения о подразделении);

• метод, основанный на учете претензий;

• комплексный метод оценки

КТВ = КЦ х КТ.

Расчет коэффициента текущей деятельности осуществляется по формуле:

КТ = К_пл ? К_кпл ? К_д ? К_нт,

где К_пл – коэффициент выполнения плана работ по номенклатуре, К_кпл – коэффициент качества выполнения плановых работ, К_д – коэффициент производственной дисциплины, К_ш – коэффициент напряженности труда.

В приложении к данным методическим рекомендациям дается расчет предельных границ изменения коэффициентов достижения целей и текущей деятельности функциональных подразделений.

«Методические основы оценки эффективности труда служащих»¹⁶ разработаны для трех групп служащих:

1 – руководители производственных и функциональных подразделений, мастера и другие служащие, чьи решения прямо воздействуют на состояние управляемой системы. Оцениваются результаты реализации принятых решений;

2 – специалисты отделов, вплоть до подготовки и оформления документации, хозяйственного обслуживания, результаты труда которых косвенно воздействуют на управляемую систему. Оцениваются непосредственные результаты труда;

3 – служащие, результаты труда которых оказывают как прямое, так и косвенное воздействие на состояние управляемой системы (служащие цеховых подразделений).

В «Методических основах» имеются разделы:

1. Общие методические принципы оценки эффективности труда служащих.

2. Оценка эффективности труда служащих промышленного предприятия (объединения).

3. Оценка эффективности труда коллектива служащих функционального подразделения.

4. Оценка эффективности индивидуального труда служащих.

5. Основы проектирования систем оценки эффективности труда служащих.

Подобного рода методические рекомендации не утратили актуальности и могут с успехом использоваться в современных организациях.

¹ Daft R. L, Marcic D. Understanding Management. Mason, Ohio: Thomson Learning, 2004. Chap. 9.

² Оганесян И. А. Управление персоналом организации. Минск: Амалфея, 2000. С. 242.

³ Ядов В. А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. М.: Добросвет, Книжный дом «Университет», 1998. С. 158–187.

⁴ Как провести социологическое исследование / Под ред. М. К. Горшкова, Ф. Э. Шереги. М.: Политиздат, 1990. С. 174–175.

⁵ Там же. С. 175.

⁶ Там же. С. 176.

⁷ Девятко И. Ф. Методы социологического исследования. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 1998. С. 125.

⁸ Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000. С. 254–259.

⁹ Синк Д. С. Управление производительностью. М.: Прогресс, 1989. С. 274275.

¹⁰ См.: Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). М.: Экономика, 1989.

¹¹ Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-синтез, 1996. С. 196.

¹² Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. С. 125–138.

¹³ Поляков И. А., Ремизов К. С. Справочник экономиста по труду (Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях). М.: Экономика, 1988. С. 83.

¹⁴ В основе – бригада: Опыт Ленинградского производственного объединения «Ленполиграфмаш» / А. Д. Долбежкин и др. Л.: Лениздат, 1987. С. 54.

¹⁵ Оценка деятельности функциональных подразделений промышленных предприятий в условиях коллективного подряда. Межотраслевые методические рекомендации. М.: Экономика, 1990.

¹⁶ Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.