• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

Виртуальные организации отчасти существуют внутри виртуального пространства. Они представляют собой, как мы уже указывали в главе 1, относительно новое явление, однако это не означает, что они появились на пустом месте. Если рассматривать это явление с технической точки зрения, то в виртуальных организациях для представления их определенных аспектов используются интеллектуальные и технологические конструкции, которые в организациях более традиционной формы существуют на физическом уровне (и если смотреть на вещи реально, то последние продолжают применять еще очень многие компании). Другими словами, в виртуальных организациях проблемы, связанные с грубыми физическими реалиями кирпича и раствора, офисных зданий и производственных баз, клиентов и сотрудников, которые все равно приходится решать, в некоторой степени — иногда в значительной — существуют в виртуальной форме. Грубые реалии становятся изящными сетями. Теперь мы имеем дело не с организациями, которые ограничивали и стесняли нас, а с гибкими, изменчивыми и по большей степени невидимыми компаниями, которые к тому же могут быть вызваны к реальности только нашим активным мыслительным усилием. В виртуальном мире мы меньше полагаемся на наши пять чувств и больше — на наши знания и воображение. Это «прекрасный новый мир» организаций — из тех, для которых еще трудно подобрать определения.

Цель этой главы — рассмотреть виртуальное пространство и описать его в терминах управления. Мы начнем с обсуждения черт мира людей и перейдем к виртуальному миру, который покоится на трех «китах»: один из них можно определить как технологию, а остальные два — человеческий фактор и культура. Вы узнаете не только о том, как развивается виртуальное пространство, но и о том, как различные технологические и человеческие факторы способны ограничивать его. В конце главы мы рассмотрим некоторые основные вопросы и ограничения управления, которые делают менеджмент виртуального пространства таким же трудным, если не труднее, как и управление, традиционными организациями. Менеджмент виртуального пространства в особенности требует соблюдения компромиссов между свободой и гибкостью, предлагаемыми самой формой, и основными, выработанными годами принципами управления — ответственностью, планированием и структурой.

Существует мнение, что виртуальное пространство создается коммуникационными технологиями. Это не совсем верно. Технологии, как вы узнаете из главы 3, лишь позволяют строить виртуальное пространство, однако не создают его непосредственно. Творцами виртуального пространства являются люли: именно они придумали его, а затем построили или установили технологии, позволяющие его поддерживать. Конечно, вряд ли такой масштабный рост виртуального мира оказался бы возможным без преимуществ, которые предоставляют ИТ-технологии последние два десятилетия. Однако базы данных не создаются сами по себе, это делают люди-операторы, используя инструменты построения баз данных. А для этого им сначала необходимо поишь, как структурировать базу данных; какие поля требуются, для чего и др.

Следовательно, чтобы создать виртуальную организацию, прежде всего, следует построить виртуальное пространство, в котором она будет существовать, и лишь после этого можно приступать к разработке и реализации самой технологии. Для виртуального пространства требуются не только ИТ-технологии, но и человеческое воображение. Необходимо не «просто новое», а «радикально новое», если говорить в терминах, введенных Грэхемом (Graham, 1999) в небольшой, но весьма проницательной работе «The Internet». Виртуальное пространство способно к трансформации и революционно. Оно представляет собой «мощь, предназначенную для людей» (Graham, 1999:38). Оно бросает вызов государственным границам, разделяющим «физическое пространство», и становится предвестником глобализации. Важнее всего, по-видимому, то, что виртуальное пространство предлагает новые возможности для бизнеса и менеджмента, которые (если, конечно, удастся наладить успешное управление виртуальным пространством) позволяют справиться с некоторыми ограничениями, характерными для современных рынка и среды.

Эта глава посвящена виртуальному пространству, его созданию и проблемам управления им, В следующих главах мы подробно рассмотрим все эти вопросы по очереди и расскажем о некоторых возможных решениях. Сейчас же давайте сконцентрируемся на том, что такое виртуальное пространство и как оно создается.

Каждой организации требуется пространство. Ее жизнь фиксирована не только во времени, когда, собственно говоря, она и функционирует, но и в пространстве, Это измерение может принимать множество форм и нередко несколько форм одновременно. Так, например, существует физическое пространство, заданное стенами и границами, в которых ведется бизнес: это могут быть офисные здания, заводы, склады и др. Однако верхний уровень этой конструкции составляет иное пространство, в основе которого лежат представления и мысли членов организации и то, как они действуют в этом пространстве. Бойсот (Boisot, 1995) назвал его «информационным пространством» организации и связал по внутренним параметрам с корпоративной культурой. Гарет Морган (Gareth Morgan, 1986) в работе Images of Organization перечислил множество метафор, которые связаны с тем, как члены организации воспринимают ее и реагируют на нее. Метафоры помогают нам осознать реальное положение дел в компании.

Виртуальное пространство стало частью обеих этих концепций. Оно частично заменяет физическое пространство (или является его точной копией) — технологии, такие, как коммуникационные системы, вместо кирпича и раствора. В то же самое время оно в огромной степени представляет собой пространство, созданное воображением или интеллектом, что требует значительных ментальных усилий. Те, кто трудится на конвейере, никоим образом не «воображают» свою работу от них требуется лишь выполнение рутинных задач, которые поручило им руководство. Сотрудники же виртуальной организации при выполнении возложенных на них задач должны «вообразить» компанию, в которой они работают, должны представлять себе сеть и знать, какая ее часть необходима для выполнения их задач. Чтобы достичь конкретных целей, необходимо рассмотреть организацию с точки зрения различных характеристик.

Как это работает на практике? Для примера возьмем одну из наиболее обычных виртуальных организаций — компанию, которая занимается розничной торговлей через Интернет. Менеджеры такой компании никогда не видят своих покупателей, они даже не представляют себе, как те выглядят. Конечно, они кое-что знают о своих клиентах, но, как правило, немного: адрес электронной почты говорит о владельце гораздо меньше, чем обычный почтовый индекс. Поэтому анализ географического положения здесь недоступен, кроме тех случаев, когда сотрудники фирмы запрашивают у клиентов их почтовые индексы и/или адреса. Анкета покупателя содержит поля для некоторой ключевой информации, но ее ввод требует некоторого времени. Менеджеры такой Интернет-компании не контактируют ежедневно с покупателями, как продавцы из магазинчика на углу или официанты из ресторана.

Это означает, что Интернет-менеджерам требуется гораздо больше воображения, чтобы представить себе своих клиентов. Конечно, существует некоторое различие между «представить» и «вообразить». Клиенты Интернет-менеджеров не мнимые (хотя, прочитав о снижении расходов Интернет-компаний, о чем шла речь в предыдущей главе, читатель может подумать иначе). Клиенты абсолютно реальны, однако личный контакт с ними не установлен, поэтому Интернет-менеджерам придется напрячь свое воображение» чтобы представить отсутствующих клиентов, их желания и потребности. По этой причине многие Интернет-компании стараются обойти эти проблемы и создают виртуальные сообщества потребителей или применяют другие уловки для поддержания контакта с клиентами и налаживания обратной связи. Но для поддержания таких виртуальных сообществ также необходимо воображение. Если все, кто вовлечен в это предприятие (имеются в виду компания и клиенты), не чувствуют себя частью сообщества и не готовы к активному участию, организация зачахнет и ее существование прекратится.

Организации, существующие в физическом пространстве, обладают значительными физическими средствами. Зачастую они расположены в одном месте и их коммуникации сведены к минимуму. Они располагают большим офисным помещением или владеют фабрикой, где люди работают в непосредственной близости друг от друга. Они склонны к созданию огромной пирамидальной иерархии — она описана в начале прошлого века германским социологом Максом Вебером (Max Weber) в классическом труде, посвященном бюрократии. Большая часть крупных корпораций до сих пор структурирована именно таким образом, и преимущества таких форм хорошо известны, К ним относятся производительность и эффективность, которые обеспечивает масштабность производства благодаря интернационализации операций, а также легкость координации и контроля. Отданные приказы выполняются довольно быстро. И хотя такие организации нередко сильно бюрократизированы, многие их сотрудники и менеджеры чувствуют себя защищенными, хотя в наши дни незащищенность все более характерна для индустриального мира Запада, чем прежде. Такие организации внушают — что часто не соответствует действительности — ощущение стабильности. Сотрудники знают, где они работают, кто командует ими и кем командуют они. Однако слабость таких организаций заключается не только в бюрократической природе, о которой говорилось только что, но в высоких накладных расходах и в непробиваемом доверии к функциональности и разделению, которые душат гибкость и способность к творчеству [аргументацию вы найдете у Петерса и Ватермана (Peters и Waterman, 1982), Кантера (Kanter, 1983), Пеннинтса (Pennings, 2001)]. «Пространство» таких организаций реально и материально, и не надо больших усилий, чтобы вообразить и понять его, — это может считаться очевидным.

Организации, которые существуют в виртуальном пространстве, наоборот, характеризуются небольшими физическими средствами и зачастую рассредоточены. Это типичные продукты своего времени — конца XX века, когда инновации значительно поднялись в цене. Это, как правило, «молодые» компании, работающие в бушующем мире, где широкомасштабные изменения в технологии и среде влияют на компании и рынки. Их сила заключается в возрастающей способности к творчеству к гибкости, которые следуют из сетевого стиля организации. Менеджмент более тяготеет к горизонтальной манере руководства (центр — периферия), а не к вертикальной (верх — низ), Все меньше ценятся данные, и все больше — знания, которые дают толчок творчеству. Отсутствие внутренних или даже внешних границ означает, что компания может получить известность достаточно быстро, тогда как вынесение вовне многих функций позволяет сосредоточиться на бизнесе. Однако отсутствие физической структуры и географическое рассредоточение порождает проблемы. Одна из них — мотивация: гибкость виртуальных организаций многими воспринимается как нестабильность, и это может создавать препятствия. Не любящие рисковать инвесторы не всегда ощущают, что вкладывают средства во что-то материальное, не любящие риска сотрудники чувствуют себя менее защищенными. Тогда как многие люди счастливы, ощущая себя мобильными работниками или менеджерами, прыгая из одной компании в другую, когда предоставляется такая возможность, у других такой стиль вызывает беспокойство и кажется угрожающим [Хэнди (Handy, 1996)]. То, что Бриджис (Bridges, 1995) назвал «гибелью работы», — перспектива, пугающая многих.

Кроме того, существуют проблемы контроля и подотчетности, так как гораздо труднее следить за людьми работающими удаленно. Эти проблемы до некоторой степени удается решать, применяя для контроля технологические системы, но в данном случае это опасно: слишком жесткий контроль может лишить виртуальные организации той гибкости, ради которой они и создавалась, а также помешать инициативе сотрудников, указывая им, что делать следует, а что — нет, Обо всем этом мы поговорим далее. Кроме того, наблюдается тенденция построения виртуальных систем, предназначенных для «упрощения» и облегчения работы сотрудников. Это направление может оказаться неверным. Лучшими виртуальными системами кибернетик А. Колмогоров (Kolmogorov, 1965) считал те, которые способны производить максимум знаний и, следовательно, очень гибкие, то есть наиболее сложные системы. Колмогоров полагал, что степень сложности и степень гибкости тесно взаимосвязаны; например, животные с большим количеством позвонков обладают большей гибкостью.

Пространства, где существуют виртуальные организации, невидимы невооруженным глазом. Более того, их нельзя даже пощупать или почувствовать, иногда видимы только артефакты, из которых они состоят, такие, как компьютеры и люди. Взаимосвязь между узлами сети можно продемонстрировать посредством диаграмм и моделей, но это — лишь статичные презентации; чтобы заставить их функционировать, необходимы знания и воображение. Но, как указывает Грэхем (Graham, 1999:151–152), «то, что можно вообразить, не всегда возможно». Значит, виртуальное пространство имеет свои ограничения. Представление существенно важно, однако оно не способно с легкостью перенести нас на следующий этап. Представление об организации — это не обычная концепция из учебника по организационному поведению.

Для создания виртуальной компании недостаточно просто установить компьютерную сеть и выстроить вокруг нее организацию. Это требует прежде всего творческого акта, конструирования виртуального пространства, в котором будет функционировать компания. А для этого необходимы специальные люди, обладающие специальными навыками. Итак, здесь мы вступаем в новое измерение человеческого капитала.

Хотя, как уже говорилось, организация характеризуется многими видами пространств, выделяют три особых, которые используются для создания виртуальной компании. Они перечислены ниже:

— пространство воображения, или пространство представления, которое определяется уровнем присущих организации знаний и творчества;

— пространство технологии, которое определяется уровнем технологических возможностей организации (включая возможности систем, а также навыки людей-операторов);

— пространство культуры, которое Бойсот (Boisot, 1995) определил как «информационное пространство», или «С-пространство» (от англ. culture — культура).

Организации с развитым пространством представления чаще всего используют передаваемые знания наиболее эффективно. Их отличает интеллект, хорошая тренированность и высокое мастерство сотрудников, которые обладают развитыми способностями к воображению и творческой деятельности, а также могут работать, используя метафоры. Все это Гарет Морган (Gareth Morgan, 1993) назвал задачей понимания и формирования организации как «представления». В этих организациях наличествуют межличностные и коммуникационные навыки, необходимые для концептуализации и передачи знаний в стиле, который Сенге (Senge, 1990) описал в своей модели «обучающейся организации», а Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995) — в модели «гипертекстовой организации». Более детально роль знаний обсуждается в главе 4. Здесь же важно обратить внимание на тот факт, что успешное проявление творческой активности и воображении зависит от первичных знаний, которые образуют основу для дальнейших действий [Витцель (Witzfil, 2000)].

Пространство представления, однако, не является уникальным для виртуальных организаций. Любая успешная компания имеет пространство, в котором сотрудники проводят исследования, вводят новую продукцию, разрабатывают стратегию и задают вопросы типа «что, если?». Первое, что следует сделать при создании виртуальной организации, как и любой другой бизнес-организации, — поставить различные вопросы и ответить на них. Клиенты компании — кто они? Каковы их потребности? Сотрудники каких категорий и с какими навыками потребуются для продвижения продукции? Кто профинансирует работы? Именно таким способом менеджеры создают интеллектуальное видение организации, ее целей и назначения.

Такой метод создания организаций многие учебники считают стандартным, а Коллинз и Поррас (Collins и Porras, 1994) отмечают, что есть и другой путь. Они доказывают, что некоторые успешные виды бизнеса начинались с команды иди с некоторого пула знаний; далее выполнялся анализ доступных ресурсов, что позволяло выявить продукт или рынок. В качестве примера они приводят компанию Hewlett-Packard: вначале вокруг двух американских предпринимателей Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда (Bill Hewlett и David Packard) сформировалась команда, а затем они занялись поиском миссии. Очень похожа и история Sony в послевоенной Японии — центром команды стали Ибука Масару и Морита Акио (Ibuka Masaru и Morita Акио).

Однако во всех описанных случаях действует одинаковый принцип. Формируется ли вначале видение рынка или продукта, а затем собирается команда для реализации видения или наоборот, прежде всего, образуется команда, а потом решается, как она будет работать. В обоих случаях в основе лежит представление. Далее именно это первоначальное представление способствует работе организации, так как действия менеджеров и сотрудников направлены на расширение и/или совершенствование первоначально созданного пространства. Это действительно творческий, жизненно важный процесс, который не может быть реализован механически. Чем смелее представление, тем более незаурядным получится итог.

И вот только теперь, на этой стадии, организация приступает к разработке формы; определяются технологии, необходимые для эффективного функционирования, и структура, которая требуется для работы технологии и сотрудников. Как структура является вторичной по отношению к стратегии Чандлера (Chandler, 1962), так и технология формируется на основе выработанного видения.

Внутри пространства представления все организации формируют пространство технологии — каждая свое, даже если это единственный телефон или компьютер в небольшом офисе, Это пространство создается посредством технологических сетей организации (подробнее этот вопрос обсуждается в главе 3) и характеризуется двумя параметрами:

— протяженностью и износостойкостью самих сетей, в том числе здесь учитываются пропускная способность, доступность и надежность;

— уровнем мастерства персонала, поддерживающего сети и работающего в них.

Очень важно наладить согласованную работу этих двух элементов. Если профессиональный уровень операторов не достаточен для того, чтобы выжать из сетей максимум, то в лучшем случае организационный потенциал компании — и инвестиции — будут тратиться впустую, а в худшем — неумение обходиться с сетями породит массу ошибок; «мусор» на входе, «мусор» на выходе.

Пространство технологии также необходимо подогнать под пространство представления. Если пространство представления масштабнее пространства технологии, то последнее позже придется модернизировать, Например, формируя видение глобальной дистрибьюторской системы, корпорация должна быть уверена, что впоследствии сможет обеспечить технологическую систему для поддержки ее возможностей. Однако есть и другая опасность: технологическая система может стать слишком громоздкой. Если у компании больше технологий, чем ей требуется для работы, — она впустую тратит ресурсы. В 2002 году некоторые крупные издания, например, Financial Times или Wall Street Journal, опубликовали результаты исследований, которые свидетельствовали, что инвестиции многих фирм в информационные технологии в конце 1990-х годов не давали соответствующего прироста ни в производительности, ни в рентабельности; во многих случаях такие вложения удавалось лишь окупить. Это давало пищу для размышления: возможно, инвестиции такого рода действительно остаются на уровне самоокупаемости гораздо дольше, и издержки здесь гораздо выше. Тем не менее, факт налицо — многие компании вложили средства в информационные и другие технологии, не просчитав реальную выгоду и не проведя детального анализа издержек и прибыли.

Как уже говорилось ранее, культура организации создает собственное пространство, в котором определяются потоки знаний и наиболее легко используемые типы знаний. Пространство культуры простирается до тех пределов, до которых сотрудники готовы его освоить и эффективно работать внутри них.

Для существования пространства культуры необходимо, чтобы все сотрудники согласованно воспринимали организацию: они должны разделять некие общие ценности и, хотя бы до некоторой степени, одинаково «видеть» свою организацию. Пространства культуры — не сумма взглядов и ценностей всех ее членов, но, скорее, некое пространство, где все они сходятся в единой точке. Чем ближе эти ценности и взгляды, тем плотнее становится культурное пространство, так как большее число людей «вкладываются» в корпоративную культуру. По мнению Гарета Моргана (Gareth Morgan, 1986:11), «организации всегда создают общие цели и восприятие: если люди собираются вместе, чтобы организованно заниматься делом, им обязательно необходимы некие ориентиры».

Известно множество различных определении пространства культуры. Например, Хофстед (Hofstede, 2001) характеризует культуру как сплав общепринятых ценностей и действий, предлагал для ее оценки использовать различные характеристики; ориентированность на процесс иди на результат профессионализм или ограниченность, открытость или закрытость системы и др. С другой стороны, Бойсот (Boisot, 1995) считает, что различные культуры следует классифицировать в зависимости от того, как они систематизируют и распределяют знания. Морган же (Morgan, 1986) справедливо указывает, что все эти методы верны лишь отчасти, поэтому для исследования каждой отдельной культуры лучше использовать более одного метода — только так удастся оценить ее атрибуты.

Насколько важно обеспечить соответствие между пространствами технологии и представления, настолько же важно согласовать пространства технологии и культуры. Во многих случаях это наиболее трудный и проблематичный аспект виртуальной организации: как создать пространство представления, в котором люди «заселяют» одно и то же интеллектуальное пространство и способны к эффективной работе в команде. Сложности и затруднения, которые вызывают эти вопросы, возникли намного раньше, чем идея виртуальных организаций. Психологи и эпистемологи на протяжении многих веков раздумывали над тем, как и почему люди умудряются решать одни и те же проблемы совершенно по-разному и действительно ли можно так изменить мыслительные способности людей, чтобы все члены группы думали совершенно одинаковым образом. В The Cream of the Jest (1917) американский писатель Джеймс Брэнч Кэбелл рассказал историю о двух людях, которым некое изобретение позволило видеть одинаковые сны, хотя в реальной жизни они абсолютно не подозревали о мыслях друг друга. Психолог Эдвард Бернейс (Edward Bernays, 1928) не с точки зрения технологии, но с точки зрения образования и пропаганды указывал на необходимость совместного использования информации и создания шаблонов мышления.

Минули десятилетия, а мы ничуть не стали ближе к решению всех этих вопросов. Одна из причин этого — познавательный плюрализм: два человека, попадающие в одну и ту же ситуацию, зачастую воспринимают ее совершенно по-разному. Особенно это проявляется в стрессовых ситуациях, например во время войны. В своей книге Day of Infamy, в основу которой были положены интервью с людьми, выжившими во время налета на Перл-Харбор, Вальтер Лорд приводит свидетельства двух людей, которые во время этих трагических событий находились в нескольких футах друг от друга, однако запомнили совершенно разные вещи. Один видел вспышки от разрывов бомб, но совсем не слышал грохота, тогда как второй слышал грохот и ощущал ударную волну, однако вспышек вспомнить не смог. При таком раскладе работа команды становится затруднительной, Известен случай, произошедший во время ожесточенных воздушных сражений над Британией во время Второй мировой войны, когда три пилота Королевских военно-воздушных сил во время боя над графством Кент одновременно атаковали бомбардировщик Люфтваффе. После боя каждый из них утверждал, что именно его выстрел стал роковым для противника, причем ни один из них не осознавал присутствия РЯДОМ двух СВОИХ товарищей.

Конечно, командный стиль работы особенно необходим в периоды максимальной нагрузки. Кроме того, в это время требуется совместное использование одного и того же пространства культуры, которое является достаточно сильным и ярким для всех членов команды. Это необходимо для того, чтобы удалось справиться с давлением, которое оказывают внешние события, что приводит к разнице в восприятии, В армии это воздействие преодолевают посредством длительных тренировок и повторов, подготавливая солдат к действиям в стрессовых ситуациях и в то же время усиливая общие ценности и осознание общей миссии. Иногда такая методика находит отклик в идеях, например, в концепции «гипертекстовой организации», созданной Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995). В дальнейшем эта идея нашла развитие в методологии распространения знаний, предлагающей четыре способа трансформации знаний: социализацию, экстернализацию, интернализацию и комбинацию: каждый спосоВ представляет собственные техники для передачи знаний отдельных индивидуумов в общее использование и для дальнейшего распространения их в определенном культурном пространстве.

Аргументы Нонака и Такеучи показывают важность пространства культуры наравне с пространствами технологии и представления. Чтобы построить преуспевающее виртуальное пространство, необходимо, чтобы каждый сотрудник организации отвечал трем характеристикам.

— Сотрудники должны быть способны представлять себе организацию как изнутри, так и снаружи, осознавать собственную роль и взаимосвязи с другими людьми внутри и вовне организации.

— Сотрудники, как индивидуально, так и в команде, должны уметь управлять технологиями того уровня, который удовлетворяет организацию, и использовать их, чтобы поддерживать взаимосвязи и управлять собственными знаниями.

— Члены коллектива должны разделять многие ценности и порядок действий, чтобы совместная работа была максимально гармонична и чтобы одинаковые представления о знаниях, организации и культуре превалировали в границах компании.

Если хотя бы одна из этих сфер не охвачена, виртуальное пространство начинает разрушаться. Недостаточное представление означает, что сотрудники и менеджеры не способны до конца постичь, чем собираются заниматься; они уходят в себя и выпадают из совместной деятельности. В результате сети виртуального пространства функционируют все хуже и хуже. Неудовлетворенность технологиями свидетельствует о неумении персонала контактировать друг с другом в сетях, что ведет к срыву планов, а также к ограничению или блокированию потоков знаний. Слабое пространство культуры означает, что в организации бытуют различные представления о провозглашенных компанией целях, что снова ведет к нарушению работы сетей, а также к возникновению внутренних блоков и вражде различных группировок, стремящихся к реализации собственных культурных ценностей.

В предыдущем разделе отмечалось, что виртуальное пространство базируется на трех концепциях творческих способностям технологических возможностях и умении сотрудников работать в команде. Однако есть и другие факторы, которые могут ограничивать виртуальное пространство.

Термином «предельный объем ответственности» обозначают возможности менеджера влиять на то, что происходит вокруг, Особенно часто его используют для определения числа подчиненных (менеджеров или сотрудников), которыми менеджер должен управлять. Если подчиненных слишком много, руководителю не удастся уделить каждому или всем достаточного внимания. Генерал Ян Гамильтон (Jan Hamilton, 1922), который, как считается, и ввел в обиход этот термин, полагал, что число подчиненных не должно превышать восьми, а оптимальное число — шесть, причем, чем более удалены друг от друга руководители и подчиненные, тем меньше подчиненных должно быть.

Виртуальные организации при корректном формировании штата делают географический фактор незначимым, сотрудники могут располагаться в различных регионах, странах или даже на разных континентах. Но координация и контроль сотрудников и младших менеджеров, работающих не в непосредственной близости, требует иных методов управления.

Достаточно одного примера: трейдер, занимающийся фьючерсными контрактами, Ник Лисон, представляя в каком-то заброшенном городке Barings Bank, головной офис которого находился в Лондоне, сумел избежать контроля со стороны своего руководителя и провел ряд мошеннических сделок, позволивших ему, в конце концов, купить сам банк. По крайней мере, часть ответственности за эту ситуацию лежит на старшем менеджере банка, которому не удалось наладить адекватную систему контроля за сотрудниками. Коммуникации посредством киберпространства не отрицают необходимости в проверках и подотчетности; в рискованных ситуациях подчиненных следует контролировать.

Вопрос о числе подчиненных остается открытым. Контроль в виртуальных организациях подразумевает обработку значительного объема информации и знаний, обычно гораздо большего, чем в традиционных организациях. Эти данные необходимо собрать, проанализировать и систематизировать. При разработке сети виртуальной организации менеджерам, если они не хотят «захлебнуться» в потоке информации, следует ограничивать число необходимых узлов.

Это задача и технологии, и персонала. Сети следует конструировать таким образом, чтобы они обеспечивали доступ всем сотрудникам; с другой стороны, персоналу, работающему в сети, необходимы тренинги и навыки поддержания коммуникации, которые позволят им работать в команде, а не полагаться на какого-то одного сотрудника, например, сетевого менеджера, координирующего их действия.

Здесь встает вопрос об «асимметрии сил», впервые описанный Фридрихом фон Хайеком (Friedrich von Hayek) и впоследствии детально разработанный Халилом (Khalil. 1996). Этот термин означает следующее: когда мы поступаем на работу в любую организацию, например, в компанию, занимающуюся бизнесом, мы отказываемся от части нашей независимости и соглашаемся действовать в интересах компании в обмен на вознаграждение (заработная плата, дополнительные льготы и др.). Мы соглашаемся на это совершенно добровольно: во-первых, вознаграждение «перевешивает» наши неудобства от потери независимости, и, во-вторых, мы разделяем цели организации — по крайней мере, до некоторой степени (немногие люди готовы долгое время работать в компании, методы и цели которой они в основном не одобряют). Проблемы возникают тогда, когда потеря независимости более не компенсируется вознаграждением достаточного размера, когда мы перестаем разделять цели организации или в обоих случаях.

Виртуальные сети позволяют (конечно, при их корректном использовании) в одно и то же время минимизировать потерю независимости и увеличить объем разделяемых всеми сотрудниками ценностей, так как работающие в них менеджеры и сотрудники имеют возможность вносить больший вклад в функционирование сети и сильнее влиять на выбор целей. Однако это действительно так, если все члены организации имеют равный доступ к сети, в противном случае наблюдается асимметрия, которая со временем все более усиливается. При этом возникают две проблемы:

— тенденции, о которых шла речь, требуют упрощения сетей, тогда как в действительности увеличение функциональности возможно только при их усложнении. Это означает, что доступ некоторых членов организации будет ограничен;

— зачастую управление информационными потоками поручают менеджеру, тогда как необходимо обеспечивать легкий и равный доступ к сетям всем членам команды.

Виртуальное пространство организации неизбежно ограничено некими присущими ей запасами знаний — об этом более подробно рассказывается далее. Чтобы использовать концепцию виртуального пространства наиболее полновесно, необходимо постоянно овладевать новыми знаниями или создавать их. Таким образом, виртуальные организации и обучающиеся/гипертекстовые организации имеют множество общих черт.

Говоря проще, организации, которые не способны наладить эффективное обучение, значительно ограничивают свое виртуальное пространство. Постоянный поток и распределение знаний необходимы для его поддержания. Если никто не передает знания по сети, это подобно ситуации, когда компьютер просто-напросто выключен. Технологические сети, даже наиболее сложные, остаются инертными и безжизненными, если не используются. Следовательно, организации должны генерировать или/и приобретать знания, чтобы их сети нормально работали.

Культура организации определяет природу знаний, которые циркулируют в этой организации, и, следовательно, форму виртуального пространства. Этот вопрос в деталях исследовал Бойсот (Boisot, 1995), сделав ценный вывод о взаимосвязях между культурой и знаниями.

Знания организации, как считает Бойсот, циркулируют в пространстве, которое он назвал пространством культуры, или «С-пространством». Однако как они циркулируют и в каких границах, зависит от типа знаний, Бойсот предложил классифицировать знания, исходя из двух параметров: их систематизации и распределения. Систематизированными называются знания, которые можно легко предоставить и передать, тогда как несистематизированные знания менее ясно выражены и распространение их затруднено. Распределенные знания — те, которые удается легко и быстро сделать достоянием членов организации, готовых разделить их, а нераспределенные — те, которые не годятся для этой роли. На основе всего сказанного Бойсот вывел четырехэлементную типологию знаний:

— частные знания — систематизированные, но не распределенные (их легко передавать, но их разделяют не все члены организации);

— личные знания — не распределенные и не систематизированные (их трудно передавать или разделять);

— общедоступные знания — систематизированные и распределенные (их легко передавать, и они общеприняты);

— здравый смысл — не систематизированные, но распределенные (их трудно передавать, однако их разделяют практически все).

Частные знания нередко связаны со специфическими предметами или артефактами, принадлежащими некоему лицу или организации и, следовательно, имеющими конкретного владельца. Как правило, владельцы считают, что имеют право не передавать свои знания в общее пользование, что позволяет им обезопасить свои позиции, власть, сохранить конкурентное преимущество или др. (позже мы расскажем об этом подробнее или, по крайней мере, поясним это утверждение). Личные знания зачастую «заперты» в нашем мозгу, их редко удается кодифицировать в любую форму. Это затрудняет их передачу другим людям, даже если мы этого хотим; необходимы прекрасные навыки коммуникации (и, прежде всего, — мотив для обнародования знаний).

Общедоступные знания приобретаются легче иных форм знаний, так как они хорошо классифицированы и широко доступны в книгах, газетах, через Интернет и др., если их первоначальный владелец инициативен и готов ими делиться, используя информационные бюллетени, совещания, брифинги и другие средства коммуникации. Знания, которые мы называем здравым смыслом, возможно, сложнее всего получить; они состоят из серий общих наборов сведений и/или мнений по определенным темам — весьма несистематизированным. Все мы знаем, что глупо совать руки в огонь, хотя в огне нет никаких знаков: «Не трогай!» (возможно, если бы лица, отвечающие за технику безопасности и охрану труда, занялись бы этой проблемой, знак, вероятно, появился бы).

Дав определение знаниям, Бойсот возвращается к вопросам культуры. Организация сама определяет свое культурное пространство, форма которого, в свою очередь, и делает некоторые формы знаний доминирующими. Бойсот считает, что различные виды знания аналогичны различным формам культуры организации, в каждой из которых, один вид знаний превалирует над другими. Он назвал эти четыре формы «рынками», «бюрократиями», «поместьями» и «кланами».

— «Рынки» представляют собой культуры, где преобладают общедоступные знания. Знаниям присущи некоторые из атрибутов товаров, они хорошо определены, а также легко и часто используются совместно,

— «Бюрократии» — это культуры, где преобладают частные знания. Знания систематизированы, однако хранители знаний зачастую становятся их стражами, видя свою основную роль в охране, а не в предоставлении знаний. Знания в организациях такого рода приравниваются непосредственно к власти,

— «Поместья» — это культуры, где преобладают личные знания, Здесь стражи знаний также склонны придерживать их для себя и не готовы с легкостью поделиться ими, однако в этом случае знания не систематизированы. Организациями управляют сильные харизматичные лидеры, которые не делегируют полномочия, а отдают приказы, вместо того чтобы объяснять, что весьма похоже на феодальное поместье.

— «Кланы» — это культуры, где преобладают знания, относящиеся к здравому смыслу. Они нигде не записаны, и не передаются формальными способами, хотя посредством информационных каналов каждый имеет доступ к одним и тем же знаниям и может пользоваться ими.

Из этих четырех типов «Бюрократии» и «Рынки» наиболее часто встречаются в бизнес-организациях и в общественных организациях различного вида. «Бюрократия» поддерживается менеджментом верхнего звена, «Поместья» — несколькими сильными лидерами, но в обоих случаях знания и власть концентрируются на самом верху. Очевидно, что вырваться из этого круга позволяет рыночная модель. Для ее внедрения необходимо, чтобы руководители организации сдали свои позиции стражей знаний, что означает отказ от власти. «Поместья» и «Кланы» представляют собой альтернативные модели, которые встречаются гораздо реже: первая модель характерна для организаций, занимающихся предпринимательством, а вторая иногда проявляется в некоторых экспериментальных радикально децентрализованных организациях, таких, как Semko в Бразилии [Семлер (Semler, 1993)].

Существуют и другие способы концептуализации потоков знаний в организациях, однако эта модель особенно полезна для того, чтобы показать, как культура организации влияет на все три вопроса, которые мы обсуждали ранее. Стиль ее управления определяет предельный объем ответственности и, более того, — ограничивает или разрешает доступ к основным сетям. Она также обуславливает создание и использование знаний, а также то, какие типы знаний будут считаться особенно ценными и станут наиболее популярными. Культуру, знания и структуру организации вряд ли когда-нибудь удастся полностью отделить друг от друга; каждый из этих элементов влияет на форму двух других и определяет ее.

Для уравнения виртуальным пространствам требуются сбалансированные параметры, частично обусловленные культурой организации, ее ресурсами знаний и предельным объемом ответственности. Менеджеры в виртуальных организациях сталкиваются с одними и теми же проблемами: как предоставить сотрудникам возможность работать более гибко и свободно, не позволяя им при этом отвлекаться на работу, не слишком полезную для компании и не направленную на достижение поставленных целей. «Гибкость и концентрация» — парадокс для виртуальных менеджеров, который им удается разрешать только посредством серии компромиссов и реализацией лучших практических решений. При выборе необходимо выделить главное: контроль или гибкость, неопределенность или планирование, интересы группы или интересы отдельных сотрудников.

Такие компромиссы в некотором смысле требуются и в традиционных организациях, но отсутствие формы и абстрактная природа виртуального пространства делают этот выбор более жестким. В организациях традиционного типа сравнительно легко усилить централизованную координацию, контроль и подотчетность, а также объявить приоритет планирования и групповых ценностей. Централизованное и концентрированное физическое местоположение означает, что непосредственное управление движимым имуществом в огромной степени или даже полностью позволяет установить подчинение. Как мы уже говорили ранее, за такой стиль менеджмента приходится платить негибкостью, бюрократизацией и др., однако он существует и доступен, если этот путь вниз — именно то, чего желают старшие менеджеры. Такой стиль управления совершенно неприемлем для виртуальных организаций, назначение которых, прежде всего — преодолеть неповоротливость. Таким образом, возникает вопрос: насколько каждый параметр весом для менеджеров виртуальных организаций?

При работе в виртуальном пространстве людям в большей степени приходится проявлять инициативу, а не ждать, пока им скажут, что следует делать. Даже при наличии потоков знаний в реальном времени и коммуникации, распределенная природа организации требует, чтобы сотрудники брали ответственность на себя и действовали по своему собственному разумению на пользу компании, а не ожидали инструкций. В то же самое время штат должен точно следовать целям организации: случай с Barings Bank, описанный ранее, — один из многих примеров, который показывает, что происходит, когда сотрудники, выпавшие из поля зрения (и контроля) руководства, начинают действовать, исходя из собственных интересов. Инициативу необходимо оценивать на основе всеобъемлющей системы задач компании. Каков же лучший способ достижения этой цели?

В данном случае также придется выбирать. Работа в виртуальных организациях требует, чтобы сотрудники получали полномочия на действия, однако они должны держать за них ответ. Где пролегает линия баланса? В любых организациях слишком большой объем процедур к правил ограничивает свободу действий людей, формируя у них привычку к осторожности: если чего-то нет в своде правил, не стоит этого и делать. Такого отношения следует избегать любой ценой, но это не значит, что действия сотрудников не следует внимательнейшим образом изучать, даже сверх любых регулирующих и узаконенных требований. Какая комбинация обеспечит максимум и подотчетности, и полномочий?

Для работы в виртуальном пространстве необходимы гибкость и способность к творчеству, потребуются и контрольные системы для измерения производительности и рентабельности. «Контроль» — худшее слово в современном менеджменте, и мы имеем здесь в виду не контроль над сотрудниками, а контроль ключевых входных факторов, чтобы обеспечить эффективность и результативность операций. Во время бума в конце 1990-х годов никого особенно не беспокоил вопрос производительности, так как считалось, что единственная действительно важная вещь — результаты [обсуждение постепенного снижения результативности в показателях измерения производительности вы найдете у Брейкеля (Breukel)]. Затем подошло время подводить итоги. Тогда-то в виртуальных организациях и возник вопрос, как измерять и определять рентабельность, например, как следует учитывать виртуальные активы [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999)]?

Управление виртуальным пространством требует от людей способности работать в неясных ситуациях и управлять парадоксами, но в то же время остается необходимость планирования и наличия структуры. Эти два столпа бизнеса и менеджмента становятся все более важными. В конце 1990-х годов «новый» стиль организации повсеместно рассматривался как не нуждающийся в структуре; также существовало убеждение, что изменения в бизнес-среде осуществляются слишком стремительно для того, чтобы заниматься планированием. В считающейся ныне классической работе Волффа (Wolff, 1999) Barn Rale в графическом виде показаны и традиционный для того времени образ мышления, и последствия игнорируемых факторов. В действительности, как утверждал Минтцберг (Mintzberg, 1989) десятью годами раньше, концепции стратегии нуждалась в изменениях и изменялись и направлении реализации более постепенных и специально разработанных под — кодов. Подобным образом, атака новых технологий означает, что радикальные изменения в структуре возможны и сегодня [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1998), Франк (Franke, 2002), а также см. главу 3], Однако все это — изменения в степени, а не в сути. Структуры и стратегии стремятся — и развиваются в этом направлении — к тому, чтобы стать более пластичными и гибкими, но потребность в них как в образующих элементах не уменьшается.

И, наконец, при работе в виртуальном пространстве гораздо более ценятся персональные качества сотрудников, однако и сотрудникам, и менеджерам требуется возможность работать совместно, поскольку достижения команды выше, чем сумма достижений ее членов. Чтобы обеспечить это, необходима значительная синхронизация между пространствами представления, технологии и культуры, о чем говорилось ранее. Только когда все сотрудники разделяют одинаковые ценности, обладают общим видением и навыками, возможна эффективная работа в виртуальном пространстве.

Если суммировать сказанное, станет ясно, что мы вернулись назад, к проблеме, о которой уже говорилось ранее: как содействовать тому, чтобы люди мечтали оВ одном и том же, разделяли одинаковые ценности и работали по одной методике, не поступаясь при этом свободой, гибкостью, инициативой и творчеством. Усиливайте значение культуры, чтобы компания работала действительно эффективно, виртуальное пространство должно стать общим. Из этого следует, что для менеджмента виртуального пространства управление культурой так же важно, как и управление технологией. Роль отдела по работе с персоналом значительно возрастет, так как ему придется отыскивать способы привлечения сотрудников для работы в виртуальном пространстве.

Сила и эффективность виртуальных организаций во многом зависит от того, как они сконструированы и задуманы. Это подразумевает регулировку трех других пространств — представления, технологии и культуры, — которая определяет и создает виртуальное пространство. Если дизайнеру виртуальной организации удается согласовать эти три пространства, то бизнес может развиваться за пределами его прежних физических границ, в совершенно новых мирах инноваций и действий. Однако это не означает, что представления отдельных лиц и культура группы не могут изменяться; могут и должны, и зачастую технология побуждает к этому. Но сама по себе, без посторонней помощи технология не способна на такие изменения, это роль сильного и решительного менеджмента — реализовать изменения и обеспечить максимальную подгонку всех трех элементов.

Потенциал виртуального пространства, если не брать высвобождение ресурсов и снижение затрат, кажется почти безграничным. Тем не менее, существуют и ограничения, налагаемые творческими способностями сотрудников, техническими системами и культурами отдельных групп. Виртуальное пространство представляет собой иную разновидность пространства, но в нем еще действуют ограничения, характерные для традиционных организаций. Следующие две главы посвящены тому, как развертывание двух основных технологий виртуальных организаций — физические системы и люди — оказывает влияние на решение этих проблем.

К 1997 году LIFFE стала вторым по величине в мире рынком производимых финансовых инструментов, обогнав одного авторитетнейшего конкурента Chicago Mercantile Exchange, и бросила вызов за первое место другому — Chicago Board of Trade. Этому помогла сложившаяся ситуация — Лондон превратился в крупнейший европейский финансовый рынок. Как утверждалось в материале, опубликованном на веб-сайте LIFFE, «лондонские рынки стали мировым центром финансовых еврорынков, в Сити проводится операции почти с 45 % всех еврооблигаций, на долю лондонского валютного рынка приходится около 32 % оборота мировых валютнообменных операций, а также 95 % рынка деривативных инструментов, номинированных в евро.

Рост популярности LIFFE сопровождался горячими дебатами и с менеджментом биржи, и с ее основными клиентами по поводу того, действительно ли следует отказаться от традиционного метода биржевой торговли, когда торг проводится голосом и жестами, ради нового — электронного табло. При традиционных торгах трейдеры, как правило, собираются водном месте для заключения сделок при личном контакте. При торгах не основе электронных средств, кстати, уже опробованных на многих других рынках ценных бумаг, грейдер проводит сделку со своего места, через компьютер.

Первые два фактора определяются необходимостью управлять точной техникой и контролировать ее, а также выполнять все предписания закона и положений. Третий фактор в большей степени связан с навыками и знаниями людей, так как технология сама по себе является сравнительно дешевой и широкодоступной. По мере роста способностей и знаний людей число членов LIFFE и объемы торгов на этой бирже увеличиваются.

Хотя программное обеспечение, которое и сделало возможным это пространство, весьма совершенно, проблемы пространств воображения и культуры остаются в равной степени сложными. Отдельные члены LIFFE, многие из которых имели опыт ведения операций на других электронных биржах и научились воспринимать себя как часть концептуального представления такой биржи, уже освоили необходимое пространство воображения. Другие же были далеки от всех этик концепций, и им требовалось время, чтобы привыкнуть. То же справедливо и в отношении менеджеров LIFFE, которым еще не удалось изменить собственный менталитет. И, наконец, система принципов в области культуры, где оперирует LIFFE, в значительной степени привязана к традиционной системе торгов, которая была ключевой частью концепции самой организации. Это тоже требовало корректировки, на которую необходимо время. В конце концов, приспособив собственные культурные и ментальные модели к новым технологиям, LIFFE удалось реализовать преимущества возможностей, предлагаемых ими.