• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

12.1. Типология конфликтов

12.2. Управление межличностным конфликтом

Слово «конфликт» в переводе с латинского означает «столкновение», поэтому его значение – столкновение интересов, сторон мнений, сил. Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте основного предмета этих наук. Этика рассматривает в первую очередь «конфликт моральный – специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой…». Такой конфликт зачастую связан с противоречивостью требований к исполнению разнообразных ролей в обществе, например, роли честного человека и одновременно роли работника жуликоватой конторы (ролевой конфликт). Психиатрию интересуют «конфликты психические – существование одновременно противоположно направленных и несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида (внутрипсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношений отдельных индивидов или групп». Социологи изучают «конфликт социальный – столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов». Эти определения можно найти в соответствующих словарях-справочниках. Из последнего определения следует, что в сообществах всегда присутствуют противоречия, а высшая стадия развития противоречий и есть конфликт.

В основе конфликта – противоречие, в силу ряда причин не разрешаемое бесконфликтным способом. Наличие противоречий – имманентное свойство любой сложной системы, поскольку неоднородность элементов вызывает неравномерность их развития и различие в интересах, мотивах, потребностях, выбираемых целях и средствах, статусах, ролях, ожиданиях. Именно противоречия между элементами системы отражают системную сущность каждого элемента (в том числе уникальность, наличие онтогенеза) и способствуют развитию системы в целом. По-другому: разнообразие элементов способствует локальным шагам или прорывам в их развитии, что меняет параметры элементов, их поведение и взаимоотношения; эти явления не остаются незамеченными другими элементами, с которыми они взаимодействуют, осуществляется осмысление происходящего, иногда борьба, иногда поддержка, иногда развитие новых явлений, что приводит к изменениям параметров и поведения всей системы, т. е. к ее развитию.

Можно сказать, что в жизни всегда есть место противоречию и конфликту. Более того, западная концепция конфликта, основы которой заложил Г. Зиммель, а в 50-е гг. развили Л. Козер, Р. Дарендорф и др., основывается на том, что в развитом гражданском обществе социальные конфликты являются стабилизирующим фактором, фактором индикации наличия противоречий между группами, а цивилизованное разрешение конфликтов повышает управляемость обществом и служит целям контролируемой эволюции. Правда, следует обратить особое внимание на условие такого восприятия социального конфликта: наличие гражданского, открытого общества и тенденции к цивилизованному решению противоречий, что возможно только на соответствующей стадии общественного и правового развития.

Типологии конфликтов достаточно многочисленны. В основу типологизации закладываются особенности субъектов, причины, движущие силы, цели, «почва», на которой происходит столкновение, и т. п. Приведем типологию конфликтных ситуаций, даваемую «Кратким словарем по социологии» и поэтому имеющую право считаться хрестоматийной для конфликтов в трудовой сфере:

• производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях – между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий и т. п.;

• экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

• административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п.;

• социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, этических норм, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему и т. п.;

• организационно-трудовые, вызываемые недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п.

Возможность по результатам исследования ситуации отнести ее к одному из приведенных типов конфликтов позволяет придать поиску путей разрешения противоречия или конфликта целенаправленный характер, вести поиск в соответствующей системе знаний, привлекать специалистов в требующихся областях знаний: консультантов либо по технологии, либо по экономике и организации труда, либо по менеджменту и управлению персоналом, либо по социологии, социальной психологии, нормированию труда и т. д.

Западная концепция конфликта, по-видимому, не выделяет в самостоятельное явление противоречие, наличие проблемы, а именно своевременная диагностика социальных проблем и принятие мер на этой стадии и позволяет оставаться в цивилизованных рамках взаимодействия. Запущенная проблема чревата социальным взрывом.

Индикаторами наличия противоречий в трудовой сфере могут служить: снижение производительности труда, снижение качества продукции, резкое уменьшение количества предложений по улучшению результатов труда и экономии ресурсов, повышение уровня текучести персонала, рост числа случаев травматизма и заболеваемости, ухудшение взаимоотношений между работниками и т. д. Сюда же можно отнести появление слухов, фактов наушничества, сплетен.

Источниками напряженности в трудовом коллективе, которая может перерасти в конфликт, А. Г. Здравомыслов [133] определяет проблемы, связанные с размерами заработка, распределением ресурсов и заработка, низкой дисциплиной работников, неблагоприятными условиями труда, неритмичностью, распределением выгодных и невыгодных работ, неясностью критериев оценки результатов труда, текучестью кадров, недостатками в информировании работников о конечных целях и результатах деятельности фирмы, плохо налаженным учетом, наличием рыночной конкуренции. Каждый из этих факторов достаточно сложен по содержанию, требует специфических методов диагностики и устранения, однако все они подвластны действиям компетентного руководства и относятся к той группе факторов, которые следует выявлять и разрешать на предконфликтной стадии.

Конфликт любого вида логично приравнять к проблеме, индикатором наличия которой являются ненормативные поступки, высказывания, ссоры, жалобы, такие формы девиантного поведения, как саботаж, прогулы, склоки и т. п. И разрешение конфликтов, как и проблем, требует применения аналитического и / или творческого подхода, прохождения этапов сбора информации, ее анализа, формулировки сути проблемы и ее вероятных причин, выдвижения гипотез решения проблемы (конфликта), проверки гипотез, реализации наиболее предпочтительной гипотезы, анализа полученных результатов и, возможно, повторения всего этого цикла или его части.

Методы решения и урегулирования конфликта (управления конфликтом), в общем, те же, что и методы управления (менеджмента), и их выбор зависит от вида конфликта: производственный конфликт может решаться организационно-административными методами (перераспределение ресурсов, полномочий, обмен информацией и т. п.), социально-психологический конфликт диагностируется и разрешается на основе как социально-психологических, так и административно-правовых и экономических методов. Конфликт интересов внутри группы зачастую требует выявления состава группы, наличия неформальных лидеров, их установок и ценностных ориентаций, мотивов поведения, и здесь без солидного арсенала методов персонометрии и социометрии не обойтись.

Целесообразен мониторинг в трудовом коллективе по проблемам организации труда, условий труда, оплаты труда и стимулирования, по совместимости участников совместного труда, отношениям «власть-подчинение», методам принятия решений, по отношению к труду, удовлетворенности трудом, причастности, мотивации трудового поведения, социально-психологическому климату. Не так уж сложно найти или разработать опросник для выявления мотивов трудового поведения, отношения работников к труду, к условиям труда, к организации, к руководителю, к другим элементам качества трудовой жизни. Доступность многих методик, тестов сейчас исключительно высока, гуманитарные науки преподают практически во всех учебных заведениях, поэтому решение проблем создания работоспособного коллектива или бесконфликтного разрешения противоречий вполне по силам современному руководителю.

Конфликты принято подразделять на два больших типа в зависимости от того, что находится в их фокусе: люди или проблемы. Благодаря этому различию мы можем понять, связан ли этот конфликт с переговорами по поводу конкурирующих идей, предложений, интересов и распределения ресурсов или же это спор по поводу того, что происходило между двумя сторонами (рис. 12.1).

Хотя, по определению, во всех межличностных конфликтах принимают участие люди, личностно-ориентированным конфликтом принято называть тип конфронтации, отличающийся высоким аффективным уровнем, эмоциональный накал которого, возможно, подпитывается чувством «праведного» возмущения. Обвинение в злонамеренности, требование восстановления справедливости и чувство негодования – характерные признаки личностного спора. Соответственно, личностные споры крайне трудно поддаются разрешению, влияние же их на межличностные отношения в долговременной перспективе может оказаться катастрофическим. Чем дольше будет существовать подобный конфликт, тем шире образуется пропасть, разделяющая обе стороны, и тем большее количество людей будет в него втянуто, рука об руку, с каждой стороны.

Проблемно-ориентированные конфликты больше напоминают переговоры, которые могут рассматриваться как «процесс совместного принятия решения, в результате которого два или более человека договариваются, как разделить дефицитные ресурсы». При проблемно-ориентированных конфликтах менеджеры-переговорщики играют роль агентов, представляющих интересы своего отдела, управленческой функции или проекта. Хотя переговорщики обладают приоритетом в вопросе о том, как именно должны быть использованы скудные ресурсы, в большинстве ежедневных переговоров они стараются прийти к компромиссному решению, которое устраивало бы все стороны. Поскольку исход, а порою и процесс переговоров становится достоянием общественности, переговорщики стараются учитывать возможность того, что в будущем им вновь придется вступать в переговоры. Один многоопытный менеджер сформулировал свое кредо следующим образом: «Мир мал, а жизнь велика». Иными словами, временные преимущества постепенно могут обернуться против того, кто заполучил их нечестным способом.

Рис. 12.1. Группировка типов межличностных конфликтов

Учеными было доказано, что менеджеры склонны объяснять низкие результаты труда такими личными недостатками работников, как лень, некомпетентность или нежелание трудиться. Сами же работники объясняли низкие результаты своего труда проблемами внешней среды, такими как отсутствие необходимых ресурсов или сотрудничества. Хотя в данном случае мы можем иметь дело и с попытками оправдать себя, менеджерам все-таки следует помнить о том, что «плохо» вести себя могут не только «плохие» люди. Так, агрессивное или грубое поведение может свидетельствовать о разочаровании людей, движимых благими намерениями, но не обладающих достаточным опытом разрешения конфликтных ситуаций.

В противоположность теории конфликта, основанной на «недостатках личности», мы считаем, что главными причинами конфликтов являются не «дефекты личности», а четыре фактора, представленных в табл. 12.1. Это – индивидуальные различия, недостаток информации, несовместимость ролей и давление среды.

Таблица 12.1

Источники конфликта

Спорящие стороны на этом этапе все еще имеют возможность выбрать путь, по которому пойдет развитие конфликта, как при рассмотрении предметов (относительно которых у сторон в силу различия их ценностей и потребностей не существует согласия), так и при рассмотрении персоналий (т. е. их уровня компетенции, намерений, пригодности, взаимопонимания и так далее). Именно по той причине, что конфликты, порождаемые индивидуальными различиями, очень легко могут перерасти в личностно-ориентированный конфликт (переход в деструктивную фазу, к выпадам против личности), менеджеру следует понимать это существенное для анализа разграничение, чтобы конфликтующие стороны могли правильно определить свой конфликт в терминах неприятной (беспокоящей) проблемы, а не неприятных (доставляющих беспокойство) людей.

Сложность структуры, присущая многим организациям, нередко приводит к конфликтам сотрудников, работающих над взаимосвязанными задачами, но исполняющих различные роли. Примером таких конфликтов могут быть классический конфликт между линейными и функциональными, производственными и торговыми подразделениями, а также между отделом маркетинга и отделом исследований и разработок. Каждое подразделение играет в организации вполне определенную роль и потому имеет вполне определенные приоритеты (например, удовлетворение потребителя, качество продукции, экономическая эффективность, выполнение государственных распоряжений). Подобные конфликты характерны и для фирм, в которых большое количество производственных линий сочетается с недостаточными объемами ресурсов.

В начальный период существования Apple Computer подразделение Apple II приносило компании львиную долю доходов. Его работники относились к недавно созданному подразделению Macintosh как к неразумной авантюре. Соперничество между двумя этими подразделениями усилилось после того, как руководство нового подразделения назвало отдел Apple II«тупым и занудливым». Поскольку в основе конфликта лежала фундаментальная несовместимость зон ответственности сторон, его можно было разрешить только при посредничестве вышестоящего должностного лица.

Конфликт, порожденный ролевой несовместимостью, может сочетаться с конфликтами, обусловленными индивидуальными различиями или недостатком информации. Персональная составляющая обычно остается латентной до той поры, пока ее не «запустит» некий организационный катализатор, такой, как взаимозависимость при работе над заданием. Члены коллектива зачастую считают отведенные им роли несовместимыми в силу того, что они используют в своей работе разные информационные базы. Они связаны с различными группами, используют разные системы отчетности и получают распоряжения от разных руководителей.

Еще один серьезный источник конфликтов – стресс, давление, исходящее от внешней среды. Конфликты, порождаемые индивидуальными различиями и несовместимостью ролей, резко усиливаются при возникновении стрессовых ситуаций в среде. Если организации приходится работать со скудным бюджетом, ее работники чаще вступают в конфликт друг с другом, поскольку им приходится бороться за собственные требования и необходимые ресурсы. Скудость ведет к росту недоверия, к этноцентризму и к нежеланию сторон участвовать в процессе принятия решений. Эти условия идеально подходят для возникновения межличностного конфликта.

Когда один крупный восточный банк известил своих сотрудников о масштабном сокращении кадров, всей системе складывавшихся в течение длительного времени отношений между его сотрудниками пришел конец. Даже дружба не помогала преодолеть стресс, возникший от недостатка рабочих мест. Рассеялись и давние пары для игры в гольф, и группы любителей автомобилей, поскольку напряжение в связи с продолжением пребывания в организации было слишком велико.

Другое обстоятельство, способствующее развитию конфликтов, – это неопределенность. В тех случаях, когда индивиды не уверены в своем организационном статусе, они начинают проявлять беспокойство, что подталкивает их к конфликту. Такого рода «фрустрационные конфликты» зачастую порождаются резкими повторяющимися изменениями. Если производственные задания, философия управления, процедуры отчетности и субординация будут то и дело меняться, сотрудники организации, в конце концов, устанут бороться с постоянным стрессом и начнут конфликтовать друг с другом по самым ничтожным поводам. Конфликты такого рода обычно достаточно интенсивны, однако они быстро сходят на нет после того, как изменение становится привычным и уровень стресса снижается.

Когда одна крупная компания, занимавшаяся производством кормов для животных, объявила, что треть ее менеджеров должна будет работать с третьей сменой, многие менеджеры, напуганные такой перспективой, стали всерьез подумывать о рассылке резюме. Неопределенность в отношении того, кто именно будет работать по ночам, так нервировала менеджеров, что они перестали справляться даже со своей обычной работой.

Управление конфликтами – это тоже управление, поэтому общие методы управления – административно-правовые, экономические, социально-психологические – применяются и в этой сфере. Специфику управления межличностными конфликтами определяет высокий удельный вес в их содержании субъективно-психологических факторов.

Определите стиль вашего поведения в конфликтной ситуации.

Укажите, как часто вы прибегаете к представленным ниже действиям, указав соответствующую оценку в соответствующей позиции. В шкале оценок от 1 до 5 единица соответствует «редко», 3 – «иногда», 5 – «всегда». После оценки всех вариантов вы можете интерпретировать полученные вами результаты при помощи ключа [134].

1. Я упорно аргументирую свою позицию.

2. Я пытаюсь отдавать предпочтение потребностям других людей.

3. Я пытаюсь найти такой компромисс, который был бы приемлем для обеих сторон.

4. Я стараюсь не стать вовлеченным в конфликт.

5. Я стараюсь рассматривать проблемы всесторонне и сообща.

6. Я пытаюсь найти изъяны в позиции другой стороны.

7. Я стремлюсь к достижению гармонии.

8. Я пытаюсь выторговать хотя бы часть того, что предлагаю.

9. Я избегаю открытого обсуждения спорных вопросов.

10. Я открыто делюсь информацией с другим, разрешая противоречия.

11. Я люблю побеждать в споре.

12. Я соглашаюсь с предложениями других.

13. Я пытаюсь найти нечто среднее в разрешаемом противоречии.

14. Я стараюсь держать свои истинные чувства при себе, чтобы избежать тяжелых переживаний.

15. Я поддерживаю открытый обмен интересами и проблемами.

16. Я не люблю признавать своих ошибок.

17. Я помогаю другой стороне в разногласии «не потерять лицо».

18. Я подчеркиваю преимущества тактики взаимных уступок.

19. Я предлагаю другим взять на себя инициативу в разрешении противоречия.

20. Я выражаю свою позицию, словно она является всего лишь одним из возможных вариантов.

Ключ

Основная стратегия управления конфликтом: (высший результат)__

Вторая по значимости стратегия (второй результат)__

Реакции людей на межличностную конфронтацию распадаются на пять категорий: применение силы (принуждение), аккомодация (приспособление, подчинение), избегание, компромисс и сотрудничество (рис. 12.2).

В табл. 12.2 дан сравнительный анализ пяти названных подходов. Здесь представлены их основания, цели, формулируемые с определенной точки зрения, и их субъективное обоснование. Кроме того, здесь же приведены наиболее вероятные последствия использования этих подходов.

Рис. 12.2. Типы поведения в конфликте (по К. Томасу)

Хотя мы уже отмечали, что однозначного соответствия между освещением в литературе межличностных конфликтов и ведения переговоров не существует, мы считаем, что рассмотрение проблем проведения переговоров позволит нам лучше понять суть пяти стратегий управления конфликтами. Стратегии переговоров подразделяются на две большие группы: интегративные и дистрибутивные. Говоря коротко, перспектива переговоров служит краеугольным камнем позиций сторон, фактором, устанавливающим приемлемость тех или иных вариантов разрешения конфликтной ситуации и придающим то или иное значение последствиям процесса разрешения конфликта.

Переговоры, сводящиеся к «дележу фиксированного объема пирога», отражают дистрибутивную перспективу, переговоры же, имеющие целью «увеличение объема пирога», исходят из интегративной перспективы. При дистрибутивной перспективе основное внимание уделяется получаемой стороной доле некоего объема (А против В), при интегративной же перспективе речь идет о совокупном объеме (А + В). Таким образом, при дистрибутивных переговорах стороны являются соперниками. Они считают, что могут улучшить свое положение лишь за счет другой стороны. Наоборот, стороны, участвующие в интегративных переговорах, используют технику «выигрыш-выигрыш», они заинтересованы в нахождении такого решения, которое было бы лучшим с позиций обеих сторон, что превращает их в союзников.

Четыре из пяти стратегий управления конфликтными ситуациями по своей природе являются дистрибутивными. Для преодоления конфликта одна из сторон или обе стороны должны пойти на какие-то жертвы. Если на жертву идут обе стороны, мы имеем дело с компромиссом. Участники компромисса приносят жертвы в поиске общего поля интересов, они более ищут целесообразное решение, чем интегративное. Силовые и аккомодационные стратегии исходят из того, что для преодоления конфликта одна из сторон должна отказаться от своей исходной позиции. Если участники конфликта всячески избегают его, значит, они считают плату за его разрешение чрезмерной настолько, что даже не пытаются решать проблему. «Пирог» остается все тем же, но, однажды обжегшись, стороны боятся делить его.

Таблица 12.2

Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом

Процесс совместного разрешения проблем можно представить как шестиэлементную схему.

1. Определение общих целей. Для установления атмосферы сотрудничества обе стороны, участвующие в конфликте, должны сфокусироваться на том, что для них является общим. Если их совместная цель будет состоять, скажем, в повышении продуктивности, снижении издержек, сокращении времени на разработку или улучшении взаимоотношений между различными подразделениями, им будет легче ощутить преимущества разрешения противоречий без риска для их собственных целей. Вопрос, характерный для данного этапа, звучит так: «В чем могут состоять общие цели сторон в контексте данной дискуссии?»

2. Отделение людей от проблем. Осознание взаимных преимуществ, которые может обеспечить успешное разрешение конфликта, позволяет лучше сосредоточиться на реальной цели сторон – разрешении существующей проблемы. Межличностная конфронтация с большей вероятностью разрешится к взаимному удовлетворению сторон, если они смогут отрешиться от персонального аспекта разногласий, подавив мстительные чувства и стремление к единоличному лидерству. Иными словами, другая сторона рассматривается скорее не как соперник, а как сторонник другой точки зрения. Лицо, работающее над разрешением проблемы, будет говорить о «неразумности позиции» оппонента, но не о «неразумности оппонента», придерживающегося иной точки зрения.

3. Фокус на интересах, а не на позициях. Позиции сторон выражают их требования или притязания; интересы обосновывают причины требований. Опыт свидетельствует о том, что согласовать интересы обычно проще, поскольку они, как правило, существенно шире и разнообразнее позиций. Этот шаг состоит в переопределении и расширении проблем с целью придания им большей «податливости». После рассмотрения различных аспектов проблемы стороны, как правило, лучше понимают друг друга. Характерная для этого пункта фраза звучит так: «Помогите мне понять, почему вы отстаиваете именно эту позицию».

4. Разработка решений, отвечающих взаимным интересам. Этот этап состоит в выработке необычных, творческих решений. Сфокусировав внимание обеих сторон на альтернативах, выработанных в результате «мозговой атаки», или на неких взаимоприемлемых решениях, вы можете изменить динамику межличностных отношений, превратив соперничество в сотрудничество. Чем большим будет количество вариантов и комбинаций, тем большей будет и вероятность нахождения общей почвы. Этот этап может быть представлен следующим образом: «Сейчас, когда мы лучше поняли основные заботы и цели друг друга, давайте предпримем мозговую атаку для поиска путей удовлетворения потребностей нас обоих».

5. Использование объективных критериев для оценки альтернатив. Вне зависимости от того, насколько стороны будут тяготеть к сотрудничеству, определенные их интересы так и останутся несовместимыми. Вместо того чтобы сосредоточиваться на них, лучше определить, что есть справедливость в понимании каждой стороны. Переход от «того, что мне нужно» к «тому, что наиболее разумно» способствует формированию открытых обоснованных установок. Этот подход характеризуется вопросом: «Каков справедливый способ оценки преимуществ ваших аргументов?».

6. Определение успеха в категориях реальной выгоды, а не воображаемых убытков. Если менеджер стремится к десятипроцентному росту некоего показателя, но реально добивается его увеличения всего на 6 %, это может рассматриваться им либо как шестипроцентное улучшение, либо как сорокапроцентное недовыполнение. Первая интерпретация основывается на реальном выигрыше, вторая – на воображаемых убытках (в данном случае, это нереализованные ожидания). В то же время речь идет об одном и том же результате, но степень удовлетворенности менеджера будет высокой в первом случае и низкой – во втором. Следует помнить о том, что наша удовлетворенность достигнутым результатом зависит от используемых нами стандартов оценки. Опытный менеджер всегда задается таким вопросом: «Насколько значимым будет достигнутое нами улучшение по сравнению с текущей ситуацией?».