• Главная
• Контакты
• Нашёл ошибку
• Прислать материал
• Добавить в избранное

6.1. Понятие подбора персонала

6.2. Подготовка наемного работника к трудоустройству

6.3. Привлечение кандидатов

6.4. Отбор

6.5. Подбор через Интернет

6.6. Подбор работника в команду

6.7. Профориентация

6.8. Адаптация

Сейчас в России широко используются понятия «рекрутмент», «рекруитмент», а также «рекрутинг», особенно в сочетании «рекрутинговая компания». Значение обоих английских слов сходно: комплектование кадровым составом, наем, набор, вербовка. Традиционно в России процесс укомплектования организации штатом работников включал процедуры привлечения, отбора и найма, что и составляло суть подбора персонала. По сути, рекрутмент – осуществление процедуры привлечения и первичного отбора; зачастую более глубокий отбор, в том числе в период испытательного срока, осуществляет сама организация. Она же принимает решение о формализации отношений с работником, т. е. осуществляет наем путем заключения трудового договора или гражданско-правового договора.

Основополагающие принципы грамотного подбора персонала: исходная позиция – разработка грамотных требований к кандидату, отражающих специфику труда и рабочего места; серьезность приемочных испытаний, которые не должны ограничиваться ответами на вопросы опросника, а принуждать претендента совершать конкретные поступки, принимать решения в ситуациях, аналогичных или близких к реальным; гибкость и реализм работодателя по отношению к качествам претендента и процедурам их выявления; стремление к минимизации затрат по подбору персонала, к экономии средств не в ущерб качеству отбора.

Стратегия развития организации, предполагающая в перспективе такие крупные мероприятия, как даунсайзинг (сокращение размеров предприятия, его уплотнение, избавление от всего лишнего путем реинжиниринга, реструктуризации, реорганизации), внедрение TQM, слияние и поглощение, комплексная механизация и автоматизация работ, замена ручных операций человеко-машинными и машинными, в радикальной степени влияет на решения в области персонала. К примеру, текущая политика в области найма может строиться на необходимости в ближайшем будущем перепрофилировать часть персонала для работы в новых условиях или на новом оборудовании, на расширении или обогащении содержания труда, на переходе к командным методам организации труда, на неизбежности предстоящего массового высвобождения работников и т. п.

Кроме того, такого рода обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует организация (перспективы деловой активности и расширения или сужения рынка товаров, услуг фирмы); внутренние ресурсы фирмы, в том числе человеческие, и их развитие (наличие резервов и их размер); политика в области производства, персонала и экономики (что обычно делает фирма в этих областях, какими путями идет, какими методами пользуется); состояние внешнего и внутреннего рынка труда по требующимся профессиям (соотношение спроса и предложения, цена работников) и т. д. При наличии вакансий в группе немаловажно и мнение членов группы о том, что бы они предпочли: вхождение в их коллектив новичков со стороны или принятие на себя дополнительных обязанностей при определенных условиях (за дополнительную оплату, например).

При выборе профессии и места работы наемный работник руководствуется своими потребностями, которые в значительной степени формируют мотивы выбора. Среди многих мотивов и факторов, определяющих выбор профессии и места работы, принимается во внимание и престижность, и рейтинг профессии.

Престиж социальный: значимость, привлекательность, приписываемая в общественном сознании различным сторонам деятельности людей: социальному положению, профессии, действиям людей, их психологическим качествам (инициативность, интеллектуализм), физическим достоинствам (красота), различным благам, а также социальным группам, институтам, организациям. Тесно переплетается с авторитетом, уважением, влиянием [54].

Рейтинг профессии – числовой научно обоснованный показатель ранга, обобщенной ценности, значимости данной профессии относительно других профессий. По методологии расчета, принятой в США, при расчете рейтинга профессии учитывается заработок, перспективы потребности в носителях профессии (планируемый прирост рабочих мест в данной профессии на 10 лет, в %), безопасность профессии (средняя, хорошая, прекрасная, превосходная), престижность (средняя, хорошая, превосходная), подверженность стрессу (низкая, средняя, высокая) [55]. Приведем фрагмент таблицы рейтинга лучших профессий в США за 1993 г. (табл. 6.1).

Данные, помещенные в таблице, безусловно, помогают в выборе места учебы, профессии, но получение подобных прогнозов требует экономической и политической стабильности, как текущей, так и в перспективе, и глубоких аналитических исследований. Отечественная система определения рейтинга профессий исходит из минимума доступных данных, поэтому показателями рейтинга, определяемого, например, как это показано ниже, выступают средняя зарплата, динамика зарплаты и спрос на профессию у клиентов рекрутинговых фирм.

Таблица 6.1

Рейтинг лучших профессий в США в 1993 г.

Вакансии возникают, в основном, по двум причинам. Либо это происходит в силу расширения и развития компании (разработка новых продуктов, выход на новые рынки, заключение новых контрактов), либо вследствие увольнения одного из сотрудников. Прежде чем запустить процесс набора на работу, нелишне рассмотреть следующие альтернативы:

• Нельзя ли реорганизовать работу?

• Нельзя ли автоматизировать работу?

• И наконец, приносит ли вообще данное рабочее место пользу? [56]

Анализ содержания труда, аттестация и рационализация рабочих мест также способствует выявлению морально и физически изношенных рабочих мест и мест, подлежащих рационализации или модернизации (в случае целесообразности) и ликвидации.

Вместо найма работника на вакансию с зачислением в штат по трудовому договору компании могут воспользоваться альтернативными вариантами для выполнения работ:

• Заключение договора на выполнение работ с внешней фирмой (аутсорсинг).

• Наем сотрудников на условиях хозяйственного договора, известных также как работники, занятые неполный трудовой день, временные работники, соло-профессионалы, фрилансеры и независимые подрядчики.

• Аренда (лизинг) работников.

• Привлечение имеющихся работников к выполнению сверхурочной работы.

Хозяйственно-правовые договоры с работниками осуществляются на основе Гражданского кодекса РФ (например, договоры подряда на выполнение конкретного объема работ).

Такая форма трудовых отношений не предусматривает никаких иных прав и обязанностей сторон, кроме прямо указанных в договоре и Гражданском кодексе, что отличает договор гражданско-правовой от трудового договора, который подразумевает подкрепление отношений всеми основами трудового законодательства, в первую очередь Трудовым кодексом РФ.

Компании, осуществляющие лизинг персонала, – это по существу внешние отделы человеческих ресурсов, которые зачисляют сотрудников фирмы клиента в свой штат, затем отдают их в аренду компании. В США обычно взимают от 1 до 4 % заработной платы до удержания налогов, в зависимости от количества сданных внаем сотрудников. Организация занимается вопросами устройства штатов компании, пособиями, человеческими ресурсами и рисками в управлении. Аутстаффинг имеет преимущества и для работников. Так как фирмы предоставляют сотрудников многим компаниям, они часто имеют возможность получать экономию за счет эффекта масштаба, который позволяет им предлагать превосходные программы пособий с низкими издержками. Кроме того, у работников часто оказывается больше возможностей для маневра на работе. Некоторые аутстаффинговые фирмы работают по всей стране. Если один из работающих супругов в семье, где оба супруга работают, переводится в другую местность, лизинговая фирма может предложить также другому супругу работу на новом месте. Если организация-клиент испытывает спад коммерческой деятельности, лизинговая компания может перевести сотрудников другому клиенту, избежав тем самым временных увольнений и потери стажа. Потенциальным недостатком этой системы для клиента является низкая лояльность (преданность) работника организации, в которой он фактически работает, так как работник получает зарплату и пособия от лизинговой фирмы. Несмотря на недостатки этой системы, объемы аренды работников растут.

Вероятно, наиболее распространенным типом реакции на краткосрочные колебания в объеме работы является сверхурочная работа. Сверхурочная работа может помочь как работодателю, так и работнику. Работодатель получает выгоду, так как он не несет расходов по подбору, отбору и обучению. Работник выигрывает за счет увеличения доходов в течение периода сверхурочной работы. Однако трудовое законодательство ограничивает рамки сверхурочных работ.

Организация может использовать внутренние и внешние источники привлечения персонала.

К внутренним источникам относятся люди, работающие в организации. В ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию [57].

Существуют следующие методы набора персонала из внутренних источников:

• внутренний конкурс (при стремлении к формированию минимальной численности персонала);

• совмещение профессий (для выполнения небольшого объема работ или если исполнитель требуется на короткое время);

• ротация – периодически проводимая смена выполняемых работником производственных функций (для устранения односторонних перегрузок, усиления взаимосвязи работников).

Набор персонала из внутренних источников обладает как рядом преимуществ, так и недостатков. К преимуществам относятся:

• достаточно хорошее знание профессиональных и личностных качеств перемещаемого работника, снижение вероятности ошибки. Однако не следует забывать, что работник перемещается в новую для него среду, в новую ситуацию, а ситуативные факторы могут в радикальной степени повлиять на его поведение (эксперименты С. Милгрэма и Ф. Зимбардо);

• появление шансов для служебного роста;

• низкие затраты на привлечение кадров;

• сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации;

• быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации;

• возможность роста молодых кадров данной организации;

• возможность осуществить «цепочку перемещений»: на вакансию, освободившуюся при перемещении работника, назначить его подчиненного;

• «прозрачность» кадровой политики;

• высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией;

• возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

• решение проблемы занятости собственных кадров;

• повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

К недостаткам набора персонала из внутренних источников можно отнести:

• недостаточное проявление инновационного потенциала на новом месте, поскольку общая окружающая среда представляется достаточно привычной и удобной;

• ограничение возможностей для выбора кадров;

• возможность напряженности и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов;

• появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

• нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему стаж работы в данной организации;

• снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим преемником является заместитель руководителя, и др.

К внешним источникам набора персонала относятся следующие:

1. Государственная служба занятости. Поможет найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации – простой, рутинной или требующей неполной занятости. Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих предприятий и прошедшие переобучение для освоения новой специальности.

2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности. Обычно агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.

3. Участие в ярмарках вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.

4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность широкомасштабного поиска, хотя может быть дорогостоящей.

5. Поиск среди выпускников учебных заведений. Дает возможность получить персонал, обладающий современными знаниями, а также возможность присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.

6. Выбор из тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Как правило, позволяет найти самых активных и целенаправленных кандидатов.

7. Рекомендации работающих сотрудников организации. Обычно работающие сотрудники хорошо представляют себе нужды организации в области персонала.

8. Использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег. Их рекомендации бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может занять много времени и усилий.

Основное достоинство внешних источников – возможность получения работника со свежим взглядом на вещи, с инновационным потенциалом и другими необходимыми организации элементами потенциала. Появляется также возможность «приобщиться» к инновациям и даже коммерческим тайнам организации, в которой работал новичок, что особенно ценно, если предыдущее место его работы – организация-конкурент.

Недостатками внешних источников пополнения персонала можно считать:

• невозможность в достаточной степени составить представление о новом работнике на основе приемочных испытаний и даже испытательного срока (можно получить «кота в мешке», конфликтную личность);

• более высокие затраты;

• усиление тенденции к текучести кадров;

• ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

• высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

• плохое знание организации новыми людьми;

• длительный период адаптации;

• затруднения в плане служебного роста для сотрудников организации.

В современных западных фирмах все большее распространение получает вторичный наем, т. е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.

Его функционирование, по свидетельству специалистов, снижает издержки, создает для персонала дополнительные стимулы, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценных работников и поддерживать стабильность коллектива [58]. На некоторых источниках и методах привлечения мы остановимся подробнее.

Привлечение персонала – это процесс своевременного обращения к кругу работников на рынке труда (внешнем и внутреннем), обладающих соответствующей квалификацией и иными качествами, существенными для достижения успеха на вакантной должности, и поощрения их к подаче заявлений на работу в организации. Далее (на стадии отбора) из состава кандидатов отбирают того (тех), кто обладает качествами, наиболее точно отвечающими квалификационным требованиям.

В основе привлечения лежит заранее сформулированный набор требований к работнику, определенный в процессе анализа содержания труда.

Источники подбора – это места, где можно найти квалифицированных индивидуумов. Методы привлечения – это особые способы, с помощью которых потенциальные работники могут быть привлечены в фирму. После того как выявлены источники, используются соответствующие методы внутреннего (см. раздел «Профориентация») или внешнего привлечения кандидатов на вакансии.

Чтобы максимально увеличить эффективность подбора, крайне необходимо, чтобы используемые источники и методы подбора подходили под нужды конкретной организации.

В качестве внешних источников подбора персонала компании могут использовать следующие:

• Средние школы и профессиональные училища.

• Государственные колледжи и вузы.

• Частные колледжи и вузы.

• Конкуренты и другие фирмы.

• Безработные.

• Лица пожилого возраста.

• Военные, переходящие на другой вид деятельности.

• Сотрудники, работающие не по найму (самозанятые).

Изучив источники подбора, фирма определяет местонахождение потенциальных кандидатов на занятие должности. Затем она стремится привлечь этих кандидатов с помощью специальных методов. Некоторые из традиционных методов привлечения приведены ниже.

Реклама через средства массовой информации, такие как радио, газеты, телевидение или отраслевые издания, сообщает общественности о потребности фирмы в работниках.

Частные и государственные бюро по трудоустройству – это организации, которые помогают фирмам вербовать новых сотрудников и одновременно помогают отдельным лицам, стремящимся найти место работы. Эти бюро выполняют функции подбора и отбора, что является весьма выгодным для многих организаций.

Одиночные агенты по подбору (рекрутеры) сосредоточивают свое внимание на техникумах и профессионально-технических училищах, государственных колледжах и вузах. Работодатели на Западе расценивают вербовку на территории учебных заведений как метод номер один для привлечения студентов.

Организация специальных мероприятий – это метод вербовки, который состоит в попытке со стороны одного работодателя или группы работодателей привлечь большое количество кандидатов для интервью. Ярмарки труда, например, призваны свести вместе людей, ищущих работу, и представителей различных компаний.

Стажировка (интернатура) – это особая форма вербовки, которая заключается в определении студента на временную работу. В настоящее время стажировка используется в качестве методики подбора все большим числом компаний. Многие компании набирают студентов на стажировку на втором или третьем курсах обучения. При заключении такого соглашения компания не берет на себя обязательств нанять студента на постоянную работу, а студент не берет обязательств поступить на постоянную работу в фирму по окончании учебного заведения. Стажировка обычно заключается во временной работе в течение летних месяцев или работе на полставки в течение учебного года. Она также может принимать форму, при которой в течение одного семестра студент работает полный рабочий день и постоянно посещает учебное заведение в следующем.

Фирмы по поиску руководителей высшего звена и ключевых специалистов (хэд-хантерские компании) – это организации, которые ищут наиболее квалифицированных работников, «штучный товар» для занятия определенной должности, и их услугами обычно пользуются компании, нуждающиеся в конкретном типе людей.

Многие профессиональные объединения, существующие в таких сферах бизнеса, как финансы, маркетинг, бухгалтерское дело и человеческие ресурсы, предоставляют услуги по поиску и приему на работу для своих членов.

Многие организации обнаружили, что их сотрудники могут сыграть важную роль в процессе подбора, энергично подталкивая своих друзей и коллег подавать заявления. Известно, что лица, направленные сотрудниками, обладают лучшей квалификацией и остаются на работе дольше, чем любые кандидаты, полученные из иных источников.

Если организация имеет репутацию хорошего места для работы, она способна привлечь квалифицированных потенциальных сотрудников, даже не предпринимая значительных усилий в сфере подбора. Претенденты на вакансию в инициативном порядке, т. е. самостоятельно, находят компанию с устраивающей их репутацией для подачи заявления о приеме на работу.

Дни открытых дверей являются ценным инструментом подбора, особенно в период низкой безработицы. Здесь фирмы сводят потенциальных наемных работников и менеджеров в теплой, неофициальной обстановке, которая способствует непосредственному предложению работы.

Организация подбора при посещении мероприятий связана с посещением вербовщиками тех мест и мероприятий, которые любят посещать потенциальные кандидаты на должности в компании. В случае с программистами в Силиконовой долине местами, где осуществлялся рекрутинг, были маленькие пивоварни, марафоны и велосипедные гонки. Компании, которые участвуют в этих мероприятиях, должны включиться в них так, чтобы поддержать их имя и дело. Так, они могут стать спонсором или одним из спонсоров мероприятия, подавать прохладительные напитки и раздавать призы. Участники мероприятия должны знать, что компания занимается подбором, а также представлять, кого именно она ищет.

На виртуальной ярмарке вакансий люди встречаются лицом к лицу с агентами по подбору в ходе интервью, проводимых с использованием специальных компьютеров, которые передают изображения (лица) переговорщиков.

Некоторые фирмы воспользовались практикой, принятой в индустрии спорта, – предлагать премии при подписании контракта перспективным сотрудникам, на которых существует высокий спрос.

Удовлетворение потребности в персонале конкретного подразделения или по направлению деятельности организации может осуществляться на основе компетенций и полномочий ключевых специалистов. Поясним значение термина «ключевой специалист». На Западе термин «ключевой специалист» обозначает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу об эффективности деятельности этого направления в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание на привлечение ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки стратегических и бизнес-планов, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, но они, как правило, окупаются. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутерских фирмах (называемых «хэд-хантерскими»), помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Наем на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 30-е гг. глава концерна General Electric А. Слоун покидал совещания директоров компании ради проведения личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию и с учетом его компетенций может быть произведена и структурная перестройка организации (например, слияние подразделений). Естественно, что он несет и полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном, за счет собственного персонала.

Отбор – это процесс выбора из группы кандидатов индивидуума, лучше других подходящего на определенную должность и для организации. Организация может быть вынуждена принять на работу минимально квалифицированных работников, если усилия в сфере привлечения персонала не дали в результате нескольких квалифицированных кандидатов.

Существует множество способов улучшить производительность, но ни один из них не может сравниться по значимости с правильным решением о найме. Лучшие работники зачастую в два или три раза более производительны, чем те, кто работает удовлетворительно. Фирма, которая отбирает квалифицированных сотрудников, может получить существенные преимущества – и это будет, пока сотрудник находится в штате.

Если отдельные люди излишне квалифицированы, недостаточно квалифицированы или по любой другой причине не соответствуют либо должности, либо культуре организации, они, вероятно, уйдут из фирмы.

Количество людей, нанятых на определенную работу, в сравнении с количеством людей, составляющих совокупность кандидатов, часто выражается в виде коэффициента отбора:

Коэффициент отбора 1,00 указывает, что на каждую вакансию претендует только один квалифицированный кандидат. При такой ситуации эффективный процесс отбора невозможен. Зачастую нанимаются те люди, которые в иных условиях могли быть отвергнуты. Чем значение коэффициента ниже 1,00, тем больше вариантов имеется у менеджера для принятия решения об отборе. К примеру, коэффициент отбора 0,10 означает, что на каждую вакансию претендует 10 квалифицированных кандидатов.

Многие фирмы используют испытательный срок, который позволяет им оценить способности работника, основываясь на полученных результатах. Эта практика может заменять некоторые фазы процесса отбора или проверку обоснованности процесса. Логическое обоснование состоит в том, что если человек успешно выполнял работу в течение испытательного срока, не требуются другие инструменты отбора. Так или иначе, вновь нанятые сотрудники должны проверяться на предмет того, было ли решение об их найме правильным.

Даже в фирмах, в которых действует профсоюз, новый сотрудник, как правило, не защищен соглашением между профсоюзом и администрацией до истечения определенного испытательного срока. Этот период обычно насчитывает до трех месяцев. В течение этого времени работник может быть уволен по незначительному поводу или даже вовсе без обоснования.

Полезным и даже целесообразным представляется составление и согласование с работником состава и уровня результатов труда и / или трудового поведения, соответствие которым позволяет работнику получить зачисление в постоянный штат, а несоответствие приводит к увольнению. После окончания испытательного срока увольнение весьма посредственного работника может оказаться весьма трудным делом. Когда в фирме действует профсоюз, особенную значимость в процессе отбора приобретает выявление наиболее продуктивных работников. По завершении испытательного срока работники попадают под защиту соглашения между профсоюзом и администрацией, и при изменении статуса работника условия соглашения должны выполняться.

В состав процесса отбора обоснованно можно включить все этапы и работы, включая элементы предварительного «заочного» отбора, производимые после привлечения кандидатов на вакансию и связанные с определением качеств работника, независимо от метода, объема и состава используемой информации:

1) поиск и рассмотрение кратких резюме (размещенных в средствах массовой информации при строгом лимите размера);

2) уточнение имеющихся или получение при необходимости дополнительных данных по сравнению с кратким резюме;

3) анализ и отбор профессиональных резюме;

4) предварительная уточняющая беседа (возможно, по телефону);

5) составление шорт-листа претендентов, приглашаемых на интервью;

6) предварительное интервью, на котором быстро отсеиваются явно неквалифицированные кандидаты;

7) заполнение кандидатом бланка фирмы (заявления) о приеме на работу;

8) серия отборочных тестов;

9) собеседование (интервью) при приеме на работу;

10) проверка рекомендаций и биографических данных;

11) успешно прошедший все это кандидат проходит в компании медицинский осмотр. Человека нанимают, если результаты врачебного осмотра удовлетворительны;

12) решение о найме и его условиях.

Для анализа резюме можно воспользоваться следующей методикой [59].

1. Составить перечень оценочных характеристик, которые должны отражать:

• соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения;

• лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;

• соответствие уровню образования;

• предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;

• стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается завышенная самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к фирме);

• присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и / или управленческой деятельности;

• объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию;

• использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, подготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.

2. Для каждой характеристики определить шкалу оценок (в баллах), а также критерий (диапазон баллов или очков), по которому будут отбираться наиболее интересные резюме. Затем люди, составившие их, будут приглашаться для личного участия в дальнейшем конкурсном отборе (собеседовании). Аналогичный метод оценки может применяться для всех других документов, подготовленных претендентами. В памяти компьютера шкала оценок хранится в таблице.

3. Подключить программы проверки орфографии (или контент-анализа), которые проведут статистическую обработку текстов документов и выдадут итоги.

4. Обработать полученные материалы согласно алгоритму, который заключается в сопоставлении фактических результатов работы программ анализа текстов с нормативными значениями оценочных показателей и суммировании оценок по одинаковым показателям для всех рассмотренных документов. В итоге формируется таблица «Результаты анализа документов претендента».

5. Отобрать резюме, соответствующее установленному критерию.

Методы разработки профессионального резюме, в том числе так называемого «резюме из ключевых слов», и его анализа с использованием сети Интернет и компьютерных программ приводятся ниже.

Организации по подбору персонала обычно предлагают наемным работникам, желающим найти или изменить место работы, заполнить анкету, на основании данных которой потенциальный работодатель смог бы подобрать себе работника. Сам работодатель, владелец или менеджер какой-либо организации также составляет перечень требований к работнику, вытекающих из особенностей вакантного рабочего места. В рекрутинговой фирме работники просматривают заявки работодателей, а работодатели – анкеты работников. Сотрудники рекрутинговой фирмы помогают и тем, и другим найти друг друга. Фирма не гарантирует трудоустройство, но оказывает существенную помощь.

Интересным представляется ряд вопросов анкеты для наемного работника, выходящий за пределы отечественной системы документов по личному составу и приближающийся к международной практике. Прежде чем обращаться в организацию, оказывающую помощь при трудоустройстве, полезно подготовиться к ответам на вопросы предлагаемых анкет.

Кроме обычных анкетных данных (фамилия, имя, отчество, пол, возраст, место проживания с указанием ближайшей станции метро, имеющиеся специальности и стаж работы по каждой специальности, образование, семейное положение с указанием количества детей и возраста младшего ребенка), требуется указать следующие сведения:

• отношение к курению (курите – не курите);

• ограничения по режиму работы, связанные с детьми;

• владение иностранными языками, причем по каждому иностранному языку следует указать степень владения письменной и устной речью на этом языке: на уровне носителя языка, свободно, на бытовом уровне, со словарем;

• наличие водительских прав с указанием категории и личного автомобиля;

• ограничения по выезду в командировки за рубеж и по России с указанием возможной длительности нахождения в командировке (до одного года, до одного месяца, до одной недели);

• владение оргтехникой и программными средствами, включая телефаксы, ксероксы, модемы, компьютеры (уровень владения компьютером – пользователь, оператор, программист). По программным средствам обычно следует перечислить знакомые вам операционные системы, электронные таблицы, базы данных, графические и текстовые редакторы, системы бухгалтерского учета и т. п.;

• владение машинописью – отдельно на кириллице (русский язык) и на латинском шрифте с указанием скорости печати на каждом языке;

• при описании трудового пути требуется указывать в обратном хронологическом порядке (т. е. первым в списке должно идти самое последнее место работы, под ним – предыдущее и т. д.) время начала и окончания работы на предприятии, наименование предприятия и подразделения, в котором вы работали, занимаемую должность, краткий перечень выполняемых функций и полученные при этом навыки, количество человек в подчинении;

• предлагается указать те факторы привлекательности, которые являются для вас решающими при выборе рабочего места, для чего следует указать ранг значимости факторов (от 1 – самый важный фактор для вас до 8 – самый малосущественный фактор), например, в такой таблице (табл. 6.2):

Таблица 6.2

Факторы привлекательности в работе

Дополнительная информация, связанная с оценкой причин своего недовольства последним местом работы, с самооценкой, например, такая (табл. 6.3).

Какую литературу (периодические издания) вы читаете для повышения своего профессионального уровня (табл. 6.4).

Предлагается указать, на какие вакансии вы претендуете, на какое жалованье рассчитываете (как оцениваете свой труд), на какой минимальный оклад вы согласны.

Рекрутинговая фирма обычно предлагает претендентам пройти психологическое тестирование (наиболее распространен тест 16 РF Кэттелла, тесты на уровень интеллекта, психическую устойчивость и другие).

Стоит обратить особое внимание на заполнение данных, отражающих факторы привлекательности нового места работы, самооценки, претензий по оплате труда, причин увольнения с предыдущего места работы. Во-первых, указанные сведения могут быть проверены с помощью людей, работавших с вами на прежних местах работы (обычно работодатель просит дать возможность связаться с такими экспертами, и вы должны быть готовы точно назвать некоторых бывших сослуживцев и руководителей и их адреса и телефоны). Во-вторых, заполняя эти разделы анкеты, вы должны спрогнозировать, какое впечатление ваши ответы произведут на того или иного работодателя, т. е. должны спрогнозировать его личностные особенности, ценностные ориентации и другие качества. Желательно выглядеть в его глазах скромно, но достойно, а главное, суметь привлечь к себе внимание.

Таблица 6.3

Причины недовольства прежним местом работы

Таблица 6.4

Чтение литературы по профессии

Процесс отбора часто начинается с предварительного интервью (иногда с использованием средств телекоммуникации). Основной целью первоначального отсева кандидатов является устранение тех из них, кто явно не соответствует требованиям к этой должности. На этой стадии интервьюер задает несколько прямо поставленных вопросов. Например, для занятия должности может потребоваться особый сертификат, такой как диплом аудитора. Если на интервью выясняется, что кандидат не имеет такого диплома, дальнейшее обсуждение вопроса о занятии определенной должности будет потерей времени как фирмы, так и кандидата.

Помимо быстрого устранения очевидно неквалифицированных кандидатов на работу, предварительное интервью может принести другие положительные результаты фирме. Возможно, что должность, на которую претендует кандидат, не единственная свободная вакансия. Опытный интервьюер знает о других вакансиях, имеющихся в фирме, и, возможно, сумеет переориентировать предполагаемого сотрудника на другую должность. К примеру, опытный интервьюер может решить, что кандидат не подходит на работу по проектированию заявок, которая требует контактов с клиентами, но превосходно подойдет на внутреннюю должность в сфере подбора и развития. Этот тип интервьюирования не только создает репутацию фирме, но также максимально улучшает эффективность подбора и отбора. Типы предварительного интервью:

• интервью по телефону;

• интервью на видеозаписи;

• компьютерное интервью.

На ранней стадии процесса отбора существует еще один шаг, который либо предшествует, либо следует за предварительным интервью – это заполнение предполагаемым сотрудником заявления о приеме на работу. Затем работодатель оценивает его, чтобы убедиться в том, что человек соответствует должности. Хорошо продуманное и правильно использованное заявление о приеме на работу может оказаться весьма полезным, так как в него включается значимая информация и она представлена в стандартном формате. Для многих административных должностей и профессионалов заявления могут не требоваться. В этих случаях фирма, скорее всего, будет рассматривать резюме.

Конкретная информация, которую требуется внести в заявление о приеме на работу, может варьировать в зависимости от фирмы и даже от типа работы внутри одной организации. Заявление о приеме на работу, как правило, содержит пункты, в которых указываются имя, адрес, номер телефона, сведения о прохождении военной службы, образование и послужной список. Когда претендент заполняет определенную форму (бланк, анкету), важно, чтобы он в письменном виде подтвердил правильность всех сведений, иначе его кандидатура может быть отклонена. Заявления, которые очень важны, когда кандидат подписывает бланк, содержат удостоверение, что все на этом бланке правда; если нет, кандидату может быть отказано. Письменное заявление важно там, где кандидат подписывает форму, что все в заявлении соответствует истине, а если нет, кандидатура может быть снята. В заявлении также может содержаться положение о том, что должность занимается по добровольному согласию и что работодатель или сотрудник могут отказаться от трудового договора по любой причине или без всяких оснований. Наконец, бланк заявления должен содержать положение, согласно которому кандидат дает разрешение на проверку своих данных и рекомендаций.

Информация, содержащаяся в заполненном заявлении о приеме на работу, сопоставляется с должностными инструкциями, чтобы определить, совпадают ли в потенциале требования фирмы и качества кандидата. Это сопоставление зачастую сопряжено с трудностями, к чему следует быть готовым. Претенденты на рабочее место часто пытаются представить себя в несколько идеализированном виде, что-то преувеличивая, и это нередко осложняет процесс отбора.

Некоторые компании в настоящее время размещают в своих фойе компьютерные терминалы, на которых кандидаты на должность могут заполнить заявление о приеме на работу. Также применяются оптические сканирующие программы, которые могут использоваться для первичной обработки и отбора заявлений. Эти программы рассматривают заявления применительно к другим работам, о пригодности к которым кандидаты не знают. Этот всесторонний подход снижает затраты на отбор сотрудников.

Составление окончательного списка претендентов подразумевает сокращение численности кандидатов до количества, которое позволит приглашать их на собеседование. Вышеприведенные процедуры предварительного отбора позволяют, еще не встречаясь с претендентом на вакансию «лицом к лицу», проверить его персональные качества путем уточнения ряда данных по телефону, через Интернет, за счет получения мотивационных писем с изложением претендентом мотивов своего стремления занять вакансию, ответов на вопросы анкет и тестов, также осуществляемых с использованием электрических каналов связи, проверки предоставляемых в резюме и анкетах сведений (проверка сведений на предыдущих местах работы осуществляется, согласно ТК РФ, только с письменного разрешения претендента на должность). Тех, кто не отвечает основным требованиям, следует отвергнуть (хотя можно затем рассматривать их в качестве претендентов на другие вакансии). При этом важно, чтобы ваш отказ не мог быть истолкован как дискриминация – скажем, по признаку пола, семейного положения, инвалидности или возраста.

Кандидаты, прошедшие этот отбор, попадают в более краткий список кандидатов (short list – «шот-лист»). Первоначальная масса сокращается до небольшого числа лиц, с которыми можно управиться, – скажем, по четыре-семь человек на каждую вакансию. Если возникла счастливая ситуация, когда число претендентов все же превышает эти цифры, вам придется осуществить еще один процесс, который связан с подсчетом баллов. Это может выглядеть следующим образом:

Опыт работы до 20 баллов

Профессиональные навыки до 20 баллов

Квалификация до 10 баллов

Место проживания до 5 баллов

Прочее 5 баллов

Итого 60 баллов

Лучше всего, когда оценку производят два человека, один независимо от другого, после чего выявляют расхождения. Затем пять-шесть кандидатов с наибольшим количеством баллов приглашаются на собеседование. Весь процесс может затянуться, однако, как показывает опыт, обычно эта стадия не занимает много времени, и очень важно провести ее правильно. Кроме того, все большему количеству фирм соискатели предъявляют иски за отказ по признаку пола или расы. Правильное использование упомянутого метода – хорошая защита в таких случаях.

Методы диагностики личностных свойств претендентов и работников – это, в основном, интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений, личностные тесты и т. п. [60] Такого рода методы применяются часто, но их эффективность ограничена ввиду невысокой валидности, а зачастую отсутствия у работодателя четких стандартов адекватности работника требованиям рабочего места.

Вторая группа методов – суждения коллег (как вариант экспертного метода), при этом отмечаются такие трудности: метод пригоден только для внутреннего рекрутмента и в ситуации отсутствия конфликта, биографические методы (в России практически неизвестны, есть сходные методы, например, метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой в клинической диагностике), ассесмент-центры (комплексная технология оценки, включающая взаимосогласованные методы анализа деятельности, биографические и ситуативные методы, в России только начинают распространяться).

Ситуативные методы применяются обычно в сочетании с другими методами, в комбинации.

Ситуативные методы:

• почтовая корзина (по отрывкам документов в корзине понять суть проблемы, принять решение, наложить резолюции), есть область оценки, т. е. качества, которые оцениваются;

• доклады и презентации, проводимые на избранную тему, позволяют также дать оценки;

• ролевые игры;

• групповые дискуссии;

• анализ случаев («кейс-метод»);

• игры на планирование;

• сценарный метод.

В групповой дискуссии также есть область оценки кандидата и всех участников. В этом случае применяются техники категориального наблюдения, при этом единицей наблюдения является интеракция, единичное взаимодействие между членами группы. По итогам наблюдения подсчитывается количество интеракций каждого вида и определяется интерактивный профиль кандидата (на каких этапах групповой работы наиболее активен, в каких сферах групповой работы концентрируется, как распределяется его активность: на регуляцию групповой атмосферы, на осуществление влияния на членов группы, на содержание задачи). Использование видеокамеры и аудиозаписи облегчает фиксацию и подсчет интеракций по каждому участнику.

Биографические методы—это биографические опросники (поиск биографических данных как предикторов профессиональной успешности), метод критических жизненных событий (КЖС).

Имеющиеся данные позволяют говорить о том, что использование тестов для оценки квалификации кандидата и его потенциала для достижения успеха становится все более распространенным. Согласно данным одного исследования, свыше половины опрошенных организаций требуют тесты на наличие рабочих навыков при приеме на почасовую работу. Двадцать три процента фирм используют квалификационные тесты для тех, кто ищет работу в управлении (администрации). Тесты в большей мере используются в государственном, чем в частном секторе, и чаще к ним прибегают среднего размера и крупные компании, чем маленькие фирмы. Можно ожидать, что в больших организациях для проведения тестирующих программ имеются обученные специалисты. Работодатели должны знать, что тесты могут оказаться ненамеренно дискриминационными. Когда результатом их применения становится отсеивание значительной доли представителей защищаемой законом категории, тест становится незаконным, если только работодатель не сможет доказать, что тест имеет прямое отношение к выполнению работы, о которой идет речь, и его использование вызвано производственной необходимостью.

Правильно спроектированные отборочные тесты стандартизованы, объективны, базируются на четких нормах, надежны и, что крайне важно, валидны.

Стандартизация – это единообразие процедур и условий, имеющих отношение к проведению тестов. Чтобы сопоставить результаты одного и того же теста, выполненного несколькими кандидатами, необходимо провести тест для всех в условиях, которые в максимально возможной степени были бы идентичными. К примеру, содержание предоставляемых инструкций и отводимое на выполнение теста время должны быть одинаковыми для всех, так же как и физическая среда. Если один человек выполняет тест в помещении, где прямо за стеной работает отбойный молоток, а другой выполняет тест в более спокойной обстановке, вероятно, в результатах тестов будут отличия.

Объективность в тестировании достигается тогда, когда все, оценивающие тест, получают одни и те же результаты. Объективными называются тесты, в которых имеются варианты ответов и варианты «да-нет». Человек, выполняющий тест, выбирает либо правильный ответ, либо нет.

Норма – это система отсчета, используемая для сравнения результатов деятельности кандидата с результатами других. Норма в особенности отражает распределение множества результатов, полученных людьми, подобными проходящему тест кандидату. Сам по себе счет не имеет большого значения. Он приобретает смысл только тогда, когда может быть сопоставлен с результатами других кандидатов.

Когда достаточное количество сотрудников выполняют одну и ту же или сходную работу, работодатели могут стандартизировать свои собственные тесты. Как правило, это не подходит, и для определенного теста должна использоваться общегосударственная норма. Предполагаемый сотрудник выполняет тест, полученный результат сопоставляется с нормой, и определяется его значимость.

Надежность – это степень, в какой отборочный тест дает непротиворечивые результаты. Данные о достоверности показывают степень доверия, которое может быть оказано тесту. Если достоверность теста низкая, обоснованность его применения в качестве прогнозирующего фактора также невелика. Впрочем, существование достоверности само по себе не гарантирует обоснованности.

Измерительная методика должна быть валидной, или точной. Рассмотрим суть трех видов валидности [61].

Во-первых, метод должен фактически оценивать то явление, которое и предполагалось оценивать. Например, если метод подсчета очков во время интервью предполагает оценку коммуникабельности кандидата, то высокий набранный балл должен означать, что кандидат действительно имеет очень развитые коммуникативные навыки. Это называется «конструктивной валидностью».

Второй вид валидности называют «критериальной валидностью», и он определяет, будет ли методика отбора точно прогнозировать результаты деятельности по выбранным значимым критериям. Примером высокой критериальной валидности может служить тест когнитивных способностей (способностей к познанию), разработанный так, что набранные в тесте баллы математически коррелируют с результатами трудовой деятельности людей. Коэффициент корреляции валидности (достоверности) может колебаться в пределах от – 1,00 до + 1,00. Чем ближе коэффициент корреляции к единице, тем методика отбора более валидна. В качестве примера валидной методики отбора назовем тест «бумага-карандаш» (для тестирования нужен только лист бумаги и карандаш), который оценивает способности к восприятию; доказано, что этот тест дает валидный прогноз для таких видов деятельности, как инспектор по контролю качества, электротехник и редактор.

Таблица 6.5

Валидность различных диагностических методов [62]

«Содержательная валидность» – третий вид валидности. Будучи похожа на критериальную валидность, она, в свою очередь, основана на утверждении, что прогнозирующие показатели связаны скорее с факторами выполнения норм выработки, чем с фактическими оценками и расчетами взаимоотношений. Этот вид информации должен оцениваться с помощью надежных и валидных методик отбора.

Многие простые по содержанию и обработке результатов популярные тесты не проходят проверку на валидность и надежность и не могут использоваться в качестве серьезного инструментария.

Таблица 6.6

Сравнение эффективности методов прогнозирования результатов деятельности различных диагностических методов, приводимое российскими индустриальными психологами.

Коэффициент валидности определяется через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т. п.). В табл. 6.5 показано сравнение валидности различных диагностических методов, приводимое российскими индустриальными психологами.

В книге английского ученого также приводятся результаты интересных исследований, показавшие, что в прогнозировании успешной работы претендента некоторые методы имеют преимущество над другими [63]. Результаты обобщены в табл. 6.6.

Общий вывод относительно надежности результатов, получаемых при использовании тестов – личностных опросников: вероятность наличия качества, выявленного с помощью таких тестов, не превышает 40 %.

Характеристики выполнения работы отдельными людьми различны. Отличия измеримы, они связаны с когнитивными (познавательными) способностями, психомоторными возможностями, знанием работы, спецификой работы, профессиональными интересами и свойствами личности. Еще одним видом тестов, которые могут быть применены, является тестирование на наркотики и алкоголь, а также являющееся предметом споров генетическое тестирование. Для тестирования различных навыков может использоваться интернет-тестирование.

Тесты на проверку когнитивных способностей – это тесты, которые определяют в целом мыслительные способности, память, словарный запас, беглость речи и способность к счету.

Тесты на психомоторные способности измеряют силу, координацию и сноровку. Разработка тестов для определения этих способностей была ускорена из-за миниатюризации сборочных действий.

Тесты на знание работы измеряют знания кандидатов об обязанностях, выполняемых на работе, на которую они претендуют. Такие тесты известны в массовом варианте, но они также могут быть разработаны для любого вида работ на основании данных, извлеченных из анализа работ.

Тесты с образцами работ, или моделирование, – это тесты, которые требуют от кандидата выполнения задачи или ряда задач, характерных для данной работы. Следовательно, такие тесты по своей сути связаны с выполняемой работой. Данные об этом типе тестирования свидетельствуют о его высокой прогнозирующей валидности; он снижает отрицательное воздействие и является более приемлемым для кандидатов.

Тесты на профессиональный интерес (на профессиональную ориентацию) указывают на род занятий, в котором человек наиболее заинтересован и от которого он, вероятно, получит удовлетворение. Эти тесты сопоставляют интересы человека с интересами сотрудников, успешно выполняющих определенную работу.

Тестирование личности – это, как и следует из названия, тесты на выявление черт характера, темперамента и наклонностей. Тестирование личности, особенно измерение честности и искренности, используется часто. Тестирование личности использовалось для выявления лиц, обладающих значительной мотивацией к труду, легко приспосабливающихся и способных хорошо работать в команде. Некоторые фирмы используют эти тесты для классификации типов личности. Имея эту информацию, фирмы могут создавать разнотипные команды – если они добиваются творческого подхода, и однородные команды – если им нужна совместимость. Использование тестирования личности в качестве средства отбора оспаривается, так как тестам такого вида не хватает валидности. Тем не менее, исследования показали, что использование персонального тестирования увеличивается.

Немногие вопросы вызывают сегодня столько споров, сколько тестирование на алкоголь и наркотики. Сотрудник, употребляющий наркотики или алкогольные напитки, без сомнения, создает на рабочем месте проблемы.

Защитники программ тестирования на наркотики утверждают, что эти программы необходимы для обеспечения безопасности на рабочем месте, надежности и производительности. Критики тестирования на наркотики точно так же решительно утверждают, что тестирование на наркотики является не имеющим оправдания вторжением в частную жизнь.

Генетическое тестирование определяет, имеется ли у человека генетическая мутация, связанная с определенными болезнями. Для проведения генетического тестирования существуют две основные причины. Прогнозирующее тестирование позволяет работодателям отказаться от определенных сотрудников и сохранить более производительную рабочую силу. Оно также дает возможность терапевтического вмешательства, позволяющего носителям генной мутации получить соответствующее лечение. Основной связанной с генетическим тестированием проблемой является возможное злоупотребление информацией.

Тестирование через Интернет все чаще используется для проверки различных навыков, требуемых от кандидатов для приема на работу. К примеру, имеется новый тип веб-обслуживания, который тестирует претендентов на рабочее место на имеющиеся у них (по их утверждению) технические способности. Тесты не просто рассчитаны на то, чтобы указать, прошел / провалился кандидат, но прежде всего предназначены для измерения уровня навыков кандидатов.

В Соединенных Штатах анализ почерка (графологический анализ) зачастую рассматривается в том же контексте, что и телепатия или астрология. Однако в Европе большое количество работодателей используют графологический анализ в целях отсева или определения кандидатов на должность.

Собеседование при приеме на работу – это целенаправленная беседа, в которой интервьюер и кандидат обмениваются информацией. В прошлом собеседования не показали себя как обоснованные прогнозирующие успех нового сотрудника факторы. Тем не менее они продолжают оставаться основным методом, используемым компаниями для оценки кандидатов. Как мы будем говорить ниже в этой же главе, некоторые фирмы добились улучшений в уровне валидности интервью. Собеседование при приеме на работу особенно значимо потому, что кандидаты, которые дошли до этого этапа, – это те, кто выдержал целый ряд испытаний. Они выдержали предварительное интервью и получили удовлетворительные оценки по отборочным тестам. На этом этапе остаются кандидаты, которые, по-видимому, по крайней мере на бумаге, обладают должной квалификацией. Любой бывалый менеджер, однако, знает, что внешность может оказаться весьма обманчивой. Чтобы удостовериться в том, что человек готов работать и может адаптироваться в определенной организации, требуется дополнительная информация.

Интервью широко применяются при приеме на работу и для оценки персонала в рамках программы развития персонала.

Интервью при приеме на работу включает ряд локальных диагностических тем, вопросы кандидата об организации и поведенческий компонент во время самого интервью. Оценка проводится по набору биполярных 5-балльных шкал.

Есть специальные технические приемы углубленного интервью: выявляются слабые и сильные стороны партнеров, коллег (проекция себя на рисуемые портреты коллег), монологическое интервью (сам и задает вопросы от имени кого-то, сам и отвечает за кого-то), ситуативное интервью (разбор и проигрывание вместе с испытуемым ключевых ситуаций, которые могут возникнуть или уже встречались ранее).

«Расскажите мне о себе» – таков был стандартный вопрос, который ставился в ходе интервью в 1980-е гг. Однако он в достаточной мере устарел. Даже если такой или подобный ему вопрос задается сегодня, за ним, вероятно, последуют зондирующие вопросы, заданные согласно различным методикам интервьюирования. Интервью могут быть поделены на структурированные и неструктурированные. Различия между этими двумя форматами рассмотрены ниже.

Неструктурированное интервью – это собеседование, при котором интервьюер задает зондирующие открытые вопросы. Этот тип интервью всеохватен, и интервьюер поощряет кандидата говорить больше. Неструктурированное интервью зачастую занимает больше времени, чем структурированное, и в результате приводит к тому, что от разных кандидатов поступает различная информация. Кандидат, которого поощряют излить душу, может захотеть сам рассказать то, что и не нужно интервьюеру и чего тот вовсе и не хотел бы знать. В США потерпевшие неудачу кандидаты, по отношению к которым использовался такой метод интервьюирования, могут позднее заявить в суде, что причиной их провала при поступлении на работу стало использование работодателем этой информации.

Структурированное интервью представляет собой серию вопросов, имеющих отношение к работе, которые последовательно задаются каждому кандидату на определенную должность. Использование структурированных интервью увеличивает надежность и точность за счет уменьшения субъективизма и непоследовательности неструктурированных интервью.

Структурированное собеседование при приеме на работу содержит четыре типа вопросов.

• Ситуационные вопросы – вопросы, в которых воспроизводится типичная ситуация, возникающая на рабочем месте,

в которых определяется то, что сделал бы кандидат в подобной ситуации.

• Вопросы, связанные со знанием работы, – это вопросы, с помощью которых испытываются имеющие отношение к работе знания кандидатов, эти вопросы могут быть связаны с основными образовательными навыками или составными научными или управленческими навыками.

• Вопросы, моделирующие часть работы, включают ситуации, в которых от кандидата может потребоваться в действительности исполнить пробную задачу, являющуюся частью работы.

• Вопросы требований к работнику — это вопросы, постановка которых ставит задачу определить готовность кандидата приспособиться к требованиям работы. Например, интервьюер может спросить, готов ли кандидат выполнять монотонную работу или переехать в другой город.

Поведенческое интервью – это структурированное интервью, в котором используются вопросы, разработанные с целью прозондировать прежний опыт кандидата в определенных ситуациях (форма ситуационного метода).

Разработка интервью, основанного на типе поведения, по всей видимости, может включать следующие шаги.

• Анализ работы с целью определить знания, навыки, способности и поступки, значимые для успешного выполнения работы.

• Определение того, как задавать поведенческие вопросы относительно конкретной работы, чтобы выявить желаемый тип поведения.

• Разработка структурированного формата, подогнанного под каждый вид работы.

• Установка контрольных ответов – примеров хороших, средних и плохих ответов на вопросы.

• Обучение интервьюеров.

Вопросы, задаваемые при интервьюировании посредством описания поведения, с правовой точки зрения надежны, так как они связаны с выполняемой работой. Столь же важно и другое: так как и вопросы и ответы связаны с успешным выполнением работы, они более точны в прогнозировании того, достигнут ли кандидаты успеха при выполнении работы, на которую они нанимаются. Исследование показывает, что в то время как традиционное интервьюирование характеризуется коэффициентом успеха, колеблющимся в районе 14 %, поведенческое интервьюирование имеет коэффициент успеха около 55 %.

Рейтинговая шкала может оказаться полезной при сопоставлении нескольких кандидатов. Те же лица, которые разрабатывают вопросы для интервью, могут установить соответствующие ответы для каждого уровня шкалы. Эти люди вполне знакомы с работой, для которой разрабатывалось интервью. Шкала может иметь только три уровня, например: 5 – прекрасно (ответы, которые отражают предполагаемый успех); 3 – минимально удовлетворительно (возможные трудности в выполнении задачи) и 1 – плохо (возможный провал). Затем для каждого из кандидатов может быть получен общий результат. Положительной чертой поведенческого интервьюирования является его способность проводить грань между кандидатами. Когда оказывается, что несколько кандидатов обладают сходными навыками, опытом и квалификацией, эта методика может помочь выбрать того из них, кто, скорее всего, отличится при выполнении работы. Она отвечает на один вопрос, ответ на который хотели бы больше всего узнать как менеджер по найму, так и кандидат: существует ли достаточное соответствие?

Хотя одно время поведенческое интервьюирование использовалось исключительно при подборе людей на высшие административные должности, в настоящее время эта техника популярна и в сфере подбора на должности более низкого уровня.

Ложкой дегтя в бочке меда поведенческого интервьюирования является то, что некоторые искатели работы осведомлены о сути процесса. Растущее число кандидатов, особенно тех, кто пришел из школ бизнеса и юридических факультетов, намеренно представляют себя в неверном свете в ходе интервью. Истории, которые некоторые рассказывают о том, кто они есть и что они делали в реальных ситуациях, являются чистейшей воды вымыслом.

Собеседование может проводиться несколькими способами. Наиболее уместный подход определяется уровнем должности, которую требуется занять, и рынком труда, который требуется использовать. Методы интервьюирования рассмотрены далее.

При проведении типичного собеседования при приеме на работу кандидат встречается с интервьюером с глазу на глаз. Так как для кандидата интервью может оказаться весьма волнующим событием, встреча наедине с интервьюером зачастую выглядит менее пугающей. Обстановка, которую обеспечивает этот метод, может позволить наладить эффективный обмен информацией.

При проведении группового интервью несколько кандидатов вступают в контакт в присутствии одного или нескольких представителей компании. Этот подход, хотя он не исключает использования других типов интервью, может предоставить полезное понимание межличностной компетенции кандидатов, так как они участвуют в групповом обсуждении. Другим преимуществом этой методики является то, что она экономит время занятым профессионалам и администраторам. Групповое интервью обеспечивает правовую защиту интервьюеру в случае обвинений со стороны претендента в пристрастности, дискриминации и других нарушениях этики или закона.

При проведении коллегиального интервью несколько представителей фирмы интервьюируют одного кандидата. Использование нескольких интервьюеров не только приводит к лучшим решениям о найме – с него также начинается процесс вхождения кандидата в среду компании. Ко времени завершения собеседования кандидат многое узнает о компании, о сильной коллективной культуре, о ее людях и о самой работе.

Большинство собеседований разрабатывается так, чтобы минимизировать стресс, приходящийся на долю кандидата. При использовании напряженного (стрессового) интервью, однако, намеренно создается тревожная обстановка, целью чего является определить, как кандидат отреагирует на стрессовую ситуацию на рабочем месте. Интервьюер намеренно заставляет кандидата испытывать неловкость, задавая ему прямые и часто неучтивые вопросы. Целью этого является определить, как кандидат переносит стресс. Знание этого фактора может оказаться значимым, если работа требует наличия способности справляться с высоким уровнем стресса. В то время как некоторая доля стресса может ощущаться на любой работе, очевидно, что стрессовое интервью не подходит для большей части ситуаций.

На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу интервью и задается импровизационно, но опять-таки в соответствии с целями интервью.

Интервью при приеме на работу [64] включает в себя обычно следующие основные локальные диагностические темы: происхождение, семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы на будущее, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, отдых / свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным диагностическим темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, способность к саморефлексии, лояльность по отношению к организации.

Кроме решения задач диагностики, в рамках интервью кандидату приходится сообщать интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, т. е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Обычно у кандидата возникают следующие вопросы (для ответа на которые заранее подбирается материал при подготовке интервью):

• что представляет собой организация: область деятельности, расположение, ее величина, численность персонала, стиль руководства;

• что предлагается кандидатам – информация о вакансии: общее описание, задачи, объем ответственности, представительство, шансы развития (карьеры);

• кого ищет организация – общие требования к кандидатам: образование, квалификация, знания, профессиональный опыт, способности, личностные свойства, возраст;

• что предлагает организация – стимулирование: размер денежного содержания, дополнительные формы стимулирования (помощь в приобретении жилья, кредиты, оплата проезда, транспорт и т. п.), помощь в повышении квалификации, режим работы.

Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата является дополнительной диагностической информацией.

Структура интервью задает и определенный порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью, приведенные в табл. 6.7:

Таблица 6.7

Основные фазы интервью

Соединение высказываний с наблюдаемым поведением позволяет получить дополнительную диагностическую информацию.

Многие претенденты на рабочее место обладают нереалистическими ожиданиями относительно предполагаемой работы и работодателя. Это ошибочное восприятие может иметь негативные последствия, хотя оно зачастую поддерживается интервьюерами, рисующими неверное – в розовых тонах – представление о компании. Эта практика приводит к тому, что люди не соответствуют должностям. Проблема осложняется, когда кандидаты преувеличивают свои собственные качества. Чтобы скорректировать ситуацию, работодателю на ранних этапах отборочного процесса, несомненно, прежде чем делается предложение работы, следует предоставить кандидатам предварительное реалистическое описание работы.

Реалистическое предварительное рассмотрение работы (РПРР) включает предоставление кандидату в объективном свете как положительной, так и негативной информации о работе. РПРР передает информацию о задачах, которые будет выполнять человек, и о типе поведения, который требуется для того, чтобы подойти организации и оставаться верным политике компании и ее образу действия. Этот подход помогает кандидатам получить более точное представление о работе и фирме. Хотя не все исследования подтвердили эффективность предварительного рассмотрения работы с практической точки зрения, сторонники этой методики утверждают, что РПРР сравнительно недорогой в отношении разработки и применения метод и что отдача от его применения может оказаться значительной, если учитывать снижение затрат на отбор и текучесть рабочей силы. Кроме того, работодатель получает выгоды от честного и этичного поведения.

При удачном проведении интервью соответствующая информация должна течь в обе стороны. Следовательно, интервьюерам следует научиться быть хорошими слушателями, а также хорошо излагать информацию.

4. Непоследовательные вопросы.

Если интервьюеры задают всем кандидатам на работу по существу одни и те же вопросы и в том же порядке, обо всех кандидатах выносится суждение исходя из одного и того же материала. Это позволяет улучшить принятие решения, при этом уменьшает вероятность возникновения обвинений в дискриминации.

5. Центральная тенденция.

Когда интервьюеры оценивают практически всех кандидатов усредненно, им не удается провести различие между сильными и слабыми кандидатами.

6. Ошибка ореола.

Когда интервьюеры позволяют повлиять на общее впечатление о кандидатах только одной или нескольким персональным характеристикам, наилучший кандидат может оказаться невыбранным.

7. Эффекты контраста.

Ошибка при вынесении суждения может возникнуть, когда, например, интервьюер сталкивается с несколькими кандидатами, обладающими низкой квалификацией, а затем сталкивается с посредственным кандидатом. По контрасту последний кандидат может показаться более квалифицированным, чем он или она являются в действительности.

8. Необъективность (предубеждения) интервьюера.

Интервьюеры должны понимать и признавать свои собственные предубеждения и учиться справляться с ними. Единственная оправданная необъективность интервьюера состоит в том, чтобы поддержать наиболее квалифицированного кандидата на должность.

9. Недостаток обучения.

Если принять во внимание, во сколько обходятся плохие отборочные решения, легко можно оценить затраты на обучение сотрудников навыкам проведения интервью.

10. Образец поведения.

Даже если бы интервьюер провел с кандидатом неделю, поведение последнего (как образец) могло бы не дать достаточно материала для того, чтобы правильно оценить квалификацию кандидата. Кроме того, поведение кандидата в ходе интервью редко является типичным или естественным.

11. Невербальное общение.

Интервьюерам следует сознательно наблюдать за собой, как это делают и кандидаты, чтобы избежать сообщения неуместных или ненамеренных невербальных сигналов.

Приведем рекомендации специалистов по подбору персонала [65] для претендентов на вакансии, распространяемые среди посетителей «Дня карьеры-97». Данные рекомендации можно считать хрестоматийными, поскольку они достаточно часто воспроизводятся в пособиях по трудоустройству.

Подготовка к интервью. Готовясь к интервью, очень важно собрать как можно больше сведений о фирме, куда вы идете. Полезную информацию можно получить разными способами: познакомьтесь с продукцией или услугами компании, ее проспектами и рекламными брошюрами, статьями в газетах или журналах. Побеседуйте с человеком, работающим (работавшим) в этой фирме, если это возможно.

Что надо знать об организации, в которую вы идете на интервью:

1. Какую продукцию (услуги) предлагает организация?

2. Где и кому реализуются продукция и услуги?

3. Сколько лет существует организация?

4. Стабилен состав руководства или оно часто меняется?

5. Каков юридический статус организации?

6. Каково отношение к служащим в данной организации?

7. Какие новые проекты разрабатываются в организации?

8. Каковы перспективы отрасли, к которой принадлежит организация?

9. Входит ли организация в какое-либо более крупное объединение?

10. Много ли внимания уделяет организации пресса? Каковы ее отзывы?

11. Базируется ли организация только внутри страны или имеет партнеров, отделения за рубежом?

Несколько советов. Помните, что при выборе из нескольких кандидатов, обладающих одинаковой квалификацией, решающую роль сыграет ваше умение произвести благоприятное впечатление во время собеседования.

Внешний вид и манера держаться имеют очень большое значение. На интервью лучше одеться более официально, вы должны выглядеть опрятно и аккуратно.

Не опаздывайте! Приходите на 15 минут раньше назначенного времени – этим вы покажете, что уважаете проводящего собеседование и цените его время.

Очень важно выяснить продолжительность интервью и придерживаться оговоренного времени. Это поможет правильно распределить время между ответами и вопросами, определить степень подробности ответов. Будьте вежливы и доброжелательны со всеми, кого встретите в офисе. Не забудьте улыбнуться, входя в кабинет. Не забывайте, как важен язык жестов, ваше рукопожатие: оно должно быть уверенным, но не слишком сильным, рука – сухой и теплой. Следите за осанкой, стремитесь смотреть в глаза, но не доводите ничего до крайности.

Возьмите с собой на интервью как можно больше документов, подтверждающих вашу квалификацию, образование и дополнительные знания.

Если вам предложат заполнить какие-нибудь формы, лучше взять их с собой и вернуть в кратчайшие сроки. Работая с ними дома, потренируйтесь на черновике: все имеет значение – грамотность, почерк, помарки, четкость формулировок.

Интервью обычно начинается с более конкретных вопросов о вашей профессиональной подготовке или описания вакантной должности и организации в целом. Внимательно слушайте и следуйте направлению беседы, которое задаст интервьюер. Вы должны стремиться сообщить о себе все, что говорит в вашу пользу, но не упустив того, что будет сказано вам.

Ваши ответы должны быть прямыми (отвечайте непосредственно на поставленный вопрос) и точными (не выходите за пределы обсуждаемой темы). Но это не означает, что вы должны говорить только «да» и «нет».

Отвечая на вопросы, избегайте штампов и банальностей.

Во время собеседования постоянно соотносите ваше образование или профессиональный опыт с реальными обязанностями той позиции, на которую вы претендуете.

Говорите правду. Ваши волнения и колебания будут заметны и заронят сомнения, каждая неточность будет неизменно углублять их и вызывать дальнейшие вопросы.

Заканчивая беседу, договоритесь о том, когда и как вы узнаете о результатах, и поблагодарите интервьюера.

Центр оценки – это отборочная техника для выявления и отбора сотрудников на должности; эта техника требует от людей выполнения деятельности, сходной с той, с какой они могут столкнуться на реальном месте работы. Так как проведение центров оценки стоит дорого, они чаще используются при внутреннем отборе и как средство повышения квалификации для административных работников.

В центре оценки кандидаты должны выполнить ряд упражнений, моделирующих задания, которые они будут выполнять на работе, о приеме на которую идет речь. Могут быть предложены различные тесты, кандидаты могут участвовать в обработке деловых бумаг, управленческих играх, дискуссионных безлидерских группах, репетиционных интервью и других типах моделирования. Традиционному методу работы с деловыми бумагами может быть дана технологическая поддержка путем замены бумажных докладных записок электронными письмами, факсами или голосовой почтой. Центры оценки измеряют навыки кандидатов в установлении приоритетов, передаче полномочий и принятии решений. Профессиональные эксперты, занимающиеся оценкой деятельности кандидатов, обычно наблюдают за ними со своего рабочего места в течение определенного периода времени, возможно, целого дня. На должность экспертов, как правило, отбираются опытные менеджеры, которые могут не только оценить результаты деятельности, но также принять участие в выполнении упражнений. Центры оценки используются различными организациями, в том числе малыми фирмами и такими крупными корпорациями, как General Electric Company, JCPenney Company, Ford Motor Company и AT&T.

Центры оценки для администраторов значительно отличаются от тех, которые использовались фирмами 40 лет назад. Заранее (за несколько недель до проведения тестирования) кандидат на административную должность может получить такую информацию об организации, как данные о сотрудниках, занимающих ключевые посты, и планы на будущее. Кандидаты могут также получить видеопленку, которая поможет им визуально представить результаты деятельности фирмы и ознакомить их с предполагаемыми коллегами. Кандидатам также могут быть предоставлены современные средства коммуникации, и они могут получить данные об основных принципах деятельности и запланированных собраниях. Не принимаясь за эти обязанности, кандидат имеет время на то, чтобы разобраться с деловыми бумагами. Профессиональные эксперты оказывают помощь в ролевой игре на встречах и в других ситуациях. Например, когда от кандидата требуется общение с трудным служащим, эксперт может сыграть роль служащего. Кандидату, возможно, придется столкнуться с проблемой неподчинения, бороться со случаями сексуального домогательства или разрешать конфликты между коллегой и начальником. Эксперты дают кандидату оценку и наблюдают за другими личностными характеристиками, которые обнаруживают люди, реагируя на такие ситуации.

Преимущество методики центра оценки состоит в том, что она увеличивает надежность и обоснованность предоставляемой информации. Исследования показали, что упражнения с деловыми бумагами – типичный компонент центров оценки – является хорошим прогнозирующим фактором исполнения управленческих функций. Очевидная обоснованность методики предоставляет альтернативу письменным тестам.

Проверка рекомендаций – это процесс придания им законной силы, который может дать дополнительное понимание информации, предоставленной кандидатом, и позволяет проверить ее точность. По существу, от кандидатов часто требуют представить имена нескольких авторитетных лиц, которые могут дать о них дополнительную информацию. Основной изъян этого этапа процесса отбора состоит в том, что практически любой из живущих ныне людей может назвать трех или четырех человек, готовых составить благосклонное сообщение о нем или ней. Даже при этих условиях существуют анекдотические свидетельства того, что персональные рекомендации не всегда приукрашивают информацию, которая в них содержится. Они не обязательно могут предоставляться с целью сокрытия правды о кандидате. Однако, по-видимому, большинство организаций большее внимание уделяет профессиональным рекомендациям, которые изучаются в ходе проверки биографических данных.

Исследование биографических данных, прежде всего, направлено на выявление данных из различных источников, вк лю – чая профессиональные рекомендации. Эффективное и всестороннее исследование биографических данных будет включать контроль / освидетельствование следующих элементов:

1. Прежняя занятость (послужной список).

2. Образование.

3. Личные рекомендации.

4. Криминальное прошлое.

5. Водительское удостоверение.

6. Гражданские судебные разбирательства.

7. Сведения о вознаграждениях (зарплате) в прошлом.

8. Кредитная история (состояние кредитов).

9. Номер удостоверения социального обеспечения.

Основной причиной проведения исследования некоторых

биографических данных является желание нанять лучших работников. Интенсивность исследования данных о прошлом человека зависит от уровня ответственности, связанного с должностью, которая должна быть замещена. На этой стадии процесса отбора работодатель сталкивается с несколькими потенциальными проблемами. Если обоснованное исследование биографических данных проведено не было, работодатель может понести ответственность перед законом за небрежный прием на работу, или, если поиски выявят негативную информацию о кандидате, против него может быть выдвинуто обвинение во вмешательстве в частную жизнь или привлечение к ответственности за клевету. Для работодателей создана потенциальная ловушка. Тщательная проверка рекомендаций снижает риск возбуждения судебного иска. То, в какой степени следует проявлять осторожность, зависит от вида деятельности. Риск причинения вреда третьей стороне, например, требует более высокого стандарта осторожности, как при найме водителя такси, в противоположность найму кассира в банке.

С получением информации от бывших работодателей связана еще одна проблема – как правило, их нежелание сообщать такие данные. Основной причиной для такой нерешительности является Трудовой кодекс РФ, который предписывает работодателю право получения данных о работнике с его прошлых мест работы только при наличии письменного разрешения претендента.

В случае наличия такого разрешения прежний работодатель может предоставить потенциальному новому работодателю информацию о своем бывшем работнике. Существует две основные точки зрения в отношении того, предоставлять ли информацию о прежних сотрудниках. Одна из них такая: «Не говорите им ничего». Другая: «Честность – лучшая политика». При использовании более консервативного подхода работодатель, как правило, дает только основные данные, такие как даты приема на работу и увольнения и название последней должности. Подход, декларирующий честность, основан на том, что честно предоставленные факты или честно высказанные мнения создают основательную правовую защиту. К процессу исследования добавилось еще одно относительно новое понятие – необъективная рекомендация. Необъективная рекомендация дается тогда, когда прежний работодатель не предупреждает об действительно серьезных проблемах, связанных с прежним сотрудником. Хотя это понятие еще не получило широкого распространения, некоторые американские суды признали необъективные рекомендации поводом для иска.

Одним из неопровержимых доводов в пользу необходимости точной рекомендательной информации является то, что мошенничество в сфере рекомендаций в последние годы увеличилось. Некоторые кандидаты даже не являются теми, кем себя называют. Когда им предоставляется такая возможность, они также могут преувеличивать свои навыки, уровень образования и опыт. Результаты всех проверок рекомендаций и биографических данных должны быть полностью задокументированы.

Как бы ни велись исследования биографических данных, они становятся все более значимым фактором при вынесении надежного отборочного решения и в случаях, когда нужно избежать обвинений в небрежном найме и удержании на рабочем месте. Исследование может дать информацию, имеющую принципиальное значение для отборочных решений, так как может быть проверена практически каждая квалификация в перечне кандидата.

Много лет еще одним средством, использовавшимся в целях проверки информации о прошлом кандидата, был детектор лжи, или тест «полиграф». Одной из целей детектора было подтвердить или опровергнуть информацию, содержащуюся в заявлении. В США Закон о защите служащих от испытаний на детекторе лжи 1988 г. серьезно ограничил использование детектора лжи в частном тесте. Он сделал незаконным использование тестов с применением детектора лжи любым работодателем, занимающимся торговлей между штатами. Даже при этих условиях закон не применяется к правительственным учреждениям, и существует ограниченное количество исключений. Закон позволяет в частном секторе проведение тестов с использованием детектора лжи, чтобы проверить предполагаемых сотрудников охранных фирм, фармацевтических производителей, дистрибьюторов и фармацевтов. Закон также разрешает, с определенными ограничениями, проведение тестирования на детекторе лжи некоторых сотрудников, в отношении которых существуют подозрения относительно их участия в инцидентах на рабочем месте, таких как кража или растрата. Лица, к которым применяется детектор лжи, обладают рядом особых прав. Например, у них есть право на письменное уведомление перед проведением тестирования, право отказаться или прервать выполнение теста и право на непосвящение в результаты людей, не имеющих определенных полномочий.

После того как компания получила и оценила информацию

о тех, кто вышел к финалу процесса отбора на место работы, дело за менеджером, который должен сделать наиболее принципиальный шаг – принять решение о найме. Окончательный выбор будет сделан из тех, кто все еще остался в списках после проверки рекомендаций, отборочных тестов, исследования прошлого и после того, как была оценена информация. Человек, обладающий в целом наилучшей квалификацией, может быть не принят. Скорее следует выбрать того, чья квалификация наиболее близко соответствует требованиям, предъявляемым вакансией и организацией. Если фирма собирается инвестировать тысячи долларов в подбор, отбор и обучение сотрудника, менеджеру важно нанять наиболее квалифицированного кандидата на должность.

Профессионалы, работающие в сфере человеческих ресурсов, могут участвовать во всех стадиях, ведущих к окончательному решению о трудоустройстве. Однако человеком, который, как правило, принимает последнее решение, является, особенно когда речь идет о должностях более высокого уровня, менеджер, который будет отвечать за работу нового сотрудника. При принятии этого решения исполнительный менеджер рассмотрит результаты использованных методов отбора. По-видимому, не все будет взвешиваться одинаково. Затем возникает вопрос: «Какие данные в наибольшей степени прогнозируют успех на рабочем месте?». Для каждой фирмы или типов работ оптимальный отборочный метод может отличаться.

Результаты отборочного процесса следует как можно скорее довести до сведения как добившегося успехов кандидата, так и неудачливых претендентов. Любая задержка может в результате привести к потере фирмой основного кандидата, так как основные претенденты зачастую имеют другие возможности трудоустройства. Не принятые на работу кандидаты также должны быть уведомлены об этом сразу, что требуется как нормами вежливости, так и необходимостью поддержки хороших связей с общественностью.

Если принятый на работу кандидат в настоящее время работает в другой фирме, он обычно подает уведомление об уходе за две или четыре недели. После получения уведомления о приеме на новую работу человеку может понадобиться некоторое количество личного времени на подготовку к новой работе. Это время на переход особенно важно, если новая работа требует переезда в другой город. Таким образом, на то, чтобы человек смог поступить на работу в фирму, зачастую требуется значительное количество времени.

Кандидаты могут быть отвергнуты на любой стадии отборочного процесса. Исследования показали, что большинство людей могут согласиться с проигрышем, если они проиграли честно. Проблемы возникают тогда, когда отборочный процесс выглядит не слишком объективным. Следовательно, фирмам важно разработать и использовать рациональные инструменты отбора. Все чаще недостаток времени не дает фирмам возможности больше времени уделить объяснению того, почему кандидат не был выбран. Персональный подход зачастую уменьшает неприятный осадок, оставленный отказом, и вероятность того, что кандидат будет испытывать неприязненные чувства по отношению к компании. Безликое письмо, вполне вероятно, произведет обратный эффект. Лучшее, что может предпринять организация, – это принять объективное решение. Надо надеяться, что самые неудачливые люди смогут со временем смириться с тем фактом, что выбрали других.

В настоящее время истинная ценность подбора через Интернет состоит в незамедлительности и возможности контактировать в цифровой форме с потенциальными сотрудниками. Работодатели могут разместить данные о вакансиях либо на веб-сайте компании, либо на сайтах новостей, коммерческих сайтах поиска работы и сайтах фирм, занимающихся кадровым обеспечением и подбором. Безбумажная платформа предлагает компаниям путь поиска талантливых профессионалов. Искатели работы могут связаться через электронную почту и даже провести интервью онлайн. Хотя Интернет может помочь собрать, просмотреть и рассортировать данные, в отношении него существуют определенные ограничения, которые необходимо принять во внимание.

Во-первых, Интернет не является инструментом отбора. Он не заменяет проведения проверки биографических данных, интервью лицом к лицу, других шагов, которые предпринимаются для оценки позиции и поведения, необходимых для обнаружения квалифицированных работников. Во-вторых, согласно опросу, проведенному Kfroce.com, базирующейся в веб-компании по кадровому обеспечению, профессионалов УП раздражает отсутствие в Интернете возможности узнать о претенденте как о личности. В-третьих, значительно возрастает количество резюме, которые должны быть просмотрены. Крупные организации теперь отводят на работу, связанную с подбором через Интернет, более двух из числа имеющихся у них агентов по подбору. В-четвертых, существует большая конкуренция для квалифицированных сотрудников из малых и средних, а также из глобальных (всемирных) компаний.

В 2003 г. один из каждых десяти принятых на работу людей был нанят в результате подбора через Интернет. В-пятых, растут затраты на Интернет. Правда, затраты на другие каналы подбора могут сокращаться. Наконец, проблемой может стать конфиденциальность, так как вся информация кандидата помещена на одном или более веб-сайтах, которые могут взломать хакеры.

Благодаря революции, произведенной Интернетом, были созданы виды работ, о существовании которых еще пять лет назад никто не думал. Это, несомненно, справедливо в отношении новой должности, появившейся в сфере человеческих ресурсов. Агент по подбору через Интернет, также именуемый кибер-агентом по подбору, – это человек, основной обязанностью которого является использование Интернета в процессе подбора. При том что свыше 80 % опрошенных компаний США в настоящее время помещают списки вакансий на веб-сайте организации, и ожидается, что еще большее число их поступит так в ближайшем будущем, важно отметить, что веб-сайт компании существует не только для продажи товаров или услуг. Веб-сайт – это также превосходный способ продемонстрировать возможности компании в сфере трудоустройства. Для отслеживания и координации этой деятельности должны существовать определенные люди. Чем больше компания проводит подбор через Интернет, тем больше потребность в агентах по подбору через Интернет. В настоящее время самые большие потребности существуют у высокотехнологичных фирм, но ситуация быстро меняется, так как все большее число традиционных фирм также вовлекается в этот процесс.

Корпоративный веб-сайт является виртуальным средством передачи информации о компании, зачастую на нем помещается информация о человеческих ресурсах, и он даже может позволить индивидуумам подавать заявления о приеме на работу. Корпоративная домашняя страница – это исходная страница веб-сайта, используемая организацией для того, чтобы представить себя зрителям в Интернете. Впечатляет рост использования веб-сайтов и домашних страниц в качестве средств подбора. Веб-сайт предоставляет место для размещения информации о неограниченном числе вакансий с детализированными должностными инструкциями и помогает рассказать о выгодах работы в компании. Люди, желающие получить работу в определенной организации, обнаруживают рабочие вакансии на веб-сайте. В связи с тем, что борьба за таланты становится все более агрессивной, веб предоставляет компаниям преимущество при привлечении корпоративных талантов. Недавнее исследование говорит о том, что более 90 % кандидатов заходят на веб-сайт компании, прежде чем обращаться за получением работы. Веб помогает свести квалифицированных людей и корпорации, нуждающиеся в талантах.

Примеров успешного использования веб-сайтов для подбора множество. Недавно на страницу с перечнем вакансий, предлагаемых Hewlett Packard, пришло в сумме 105 000 резюме, что дало в результате примерно 1400 новых сотрудников.

Кандидаты на рабочее место могут искать в сети работу по местоположению, подразделению корпорации и ключевым словам, а затем разослать резюме. Базы данных резюме с целью выявить квалифицированных кандидатов проверяются ежедневно.

Веб-сайт необходим, однако создание сайта, которым было бы легко пользоваться и который приносил бы хорошие результаты, – дело нелегкое. Чтобы создать действительно удачный сайт, нужно время и возможность экспериментировать.

Множеством объединений, групп и компаний было разработано несколько электронных баз данных резюме. Они сильно отличаются по размеру, содержанию, доступности и стоимости, но все они позволяют проводить тем или иным образом компьютерный поиск. Системы управления резюме сканируют резюме в базы данных, ведут по команде поиск в базах данных и располагают резюме согласно количеству результативных откликов, которые они получают. Временами такой поиск использует множество (10–20) критериев. Крупные корпорации и фирмы по подбору обычно используют системы управления резюме, чтобы лучше справиться с задачей предварительного отбора резюме, прибывших в ответ на рекламу в веб.

Доверие к системам управления резюме, в сочетании с сокращением отделов по УП многих корпораций, привело в результате к ситуации, при которой многие резюме никогда не просматриваются людьми после того, как они попали в систему. Следовательно, кандидат на рабочее место должен выполнить свое резюме так, чтобы его пребывание в базе данных было бы продлено и увеличилась бы вероятность того, что оно вызовет результативное обращение в память компьютера.

Чтобы процесс осуществлялся, следует использовать новый стиль резюме. Ключевыми словами называются те слова или фразы, которые используются для поиска в базах данных резюме для обнаружения совпадений. Совпадение именуется результативным обращением в память компьютера и возникает, когда отбирается одно или большее количество резюме, подходящих под различные критерии (ключевые слова), используемые в поиске. Ключевые слова имеют тенденцию чаще быть существительными или принадлежать к именной группе (Word 97, Unix, биохимик), в отличие от глаголов действия, часто встречающихся в традиционных резюме (разработал, координировал, разрешил, организовал). Еще один способ взглянуть на ключевые фразы – это подумать о них в переводе на рабочие обязанности. Детализация рабочих обязанностей может потребовать изменения отношения к традиционному написанию резюме. Резюме ключевых слов – это текст, который содержит адекватное описание характеристик соискателя работы и опыта работы в данной отрасли, представленное в ключевых терминах с целью приспособиться к электронному / компьютерному поисковому процессу. Это слова и фразы, которые работодатели и агенты по подбору привыкли искать в базах данных для результативного обращения к памяти машины. Если не удастся предоставить достаточное количество подходящих обращений, может снизиться эффективность резюме.

Если предполагается, что резюме будет сканировано электронной системой, рекомендуется следовать следующим указаниям по подготовке резюме.

• Весь документ должен быть выровнен по левому краю.

• Используйте шрифт sans serif, 10 кегль.

• Избегайте использования табуляции.

• Избегайте курсива, рукописного текста, подчеркивания, графических изображений, жирного текста и затенения.

• Избегайте использования горизонтальных и вертикальных линий.

• Избегайте круглых и угловых скобок.

• Избегайте слишком тесного расположения строк.

• Избегайте использования факсимильных копий, которые делают текст нечетким.

Пример резюме ключевых слов можно увидеть на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Пример резюме ключевых слов

Тем, кто ищет работу, обычно требуется подготовить два варианта резюме – резюме ключевых слов и традиционное. Традиционное резюме и в дальнейшем будет создаваться для того, чтобы реальные люди прочли его за 20 или меньшее число секунд, и будет следовать различным форматам, представленным бесчисленным количеством создателей резюме и программ написания резюме. Однако резюме на основе ключевых слов должно добавляться в арсенал ищущих работу людей и использоваться в любой ситуации, в которой можно заподозрить использование компьютерного сканирования или размещения онлайн. Ключом к успеху в будущем является правильная подготовка их обоих, а затем доставка их к предполагаемым работодателям.

Команду в организации можно рассматривать как внутренний микрорынок труда, где есть, пусть и в небольших масштабах, спрос и предложение рабочей силы. Самоуправляемой группе часто делегируются полномочия в части решения по поводу заполнения появившейся вакансии. Варианты решений могут быть такими:

• не заполнять вакансию, вместо этого исполнять группой обязанности уволившегося, получить за это вознаграждение, распределить в группе;

• не заполнять вакансию, изобрести и внедрить средства механизации и / или автоматизации, использовать внутренние резервы, заранее подготовленные наработки, не применявшиеся ранее ввиду нежелательности сокращения численности;

• осуществить цепочку перемещений и пригласить «человека со стороны» на самую малопривлекательную вакансию;

• заполнить вакансию работником по рекомендации члена группы, пользующегося доверием;

• заполнить вакансию после реорганизации в группе, совершенствования организации труда, перераспределения обязанностей в группе, открытия вакансии с новыми функциями;

• заполнить вакансию с использованием внутриорганизационного рынка труда (взять человека из другого подразделения);

• заполнить вакансию с использованием внешнего по отношению к организации рынка труда, при этом группа активно участвует в отборе, собеседовании, определяет роль и статус новичка;

• сочетать варианты или найти оригинальный путь обеспечения потребности группы в рабочей силе.

При подборе в сложившуюся команду особо важную роль для команды, кроме профессионально-квалификационных, играют личностные качества претендента, его претензии и способности к исполнению социально-психологической роли, оставшейся не «закрепленной» после ухода предшественника и принимаемой командой за важную.

Типологий социальных ролей в командах достаточно много. Приведем в табл. 6.8 достаточно популярную и подкрепленную тестом типологию ролей Р. М. Белбина [66].

То, насколько успешно человек справится с той или иной командной ролью, определяется его установками и способностями. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый, примерно для 30 % не удается подобрать командную роль – это люди, более эффективные в индивидуальном режиме. Те же, кто склонен к командной работе, могут иметь две-три сильные командные роли, из которых они имеют возможность выбирать, и две-три роли, которые у них «выпадают» полностью (здесь человеку целесообразно искать партнеров по принципу взаимодополнения).

Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью точности. В наиболее полном виде проводится:

• диагностика установок. Методы: опросники, самоотчеты, интервью. Определение индивидуальных предпочтений по командным ролям и общих установок на командную работу и сотрудничество;

• диагностика способностей. Метод: тестирование. Оценка интеллекта, критического и творческого мышления; определение личностных ориентаций (экстраверсия – интроверсия; эмоциональная устойчивость – неустойчивость и др.);

• квалификация поведения. Методы: ситуационно-поведенческое тестирование, центры оценки, деловые игры, наблюдение в реальной деятельности. Одновременно оцениваются готовность и способности к определенному ролевому поведению. Субъектами оценки выступают наблюдатели-оценщики и партнеры по команде.

Таблица 6.8

Командные роли (модель Р. Белбина)

В западной традиции «профориентационными» часто называют адаптационные процессы и мероприятия, имея в виду ориентацию работника в новой для него материально-вещественной, трудовой и социальной среде. Профориентационная работа в отечественной традиции подразумевает первичную профориентацию школьников и молодежи в трудовой среде, получение представлений о тех или иных сферах трудовой деятельности людей, а также профориентацию наемных работников на внутреннем рынке труда организации в целях поиска более приемлемого рабочего места. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника, динамика и потребность в развитии приводят к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работники со временем просто «изживают «себя на рабочем месте, и все факторы, рассматриваемые ранее как привлекательные, превращаются в рутинные и теряют стимулирующий характер. Это относится даже к таким факторам обогащения труда, привлекательности работы (по Олдхэму и Хэкману), как законченность, разнообразие, значимость, самостоятельность, обратная связь. Если содержание и масштабы этих параметров не меняются в течение свыше трех лет, такая работа большинству работников перестает нравиться. Если же работник не испытывает негативных эмоций к самому предприятию и одновременно рассматривается предприятием как вполне приемлемый член трудового коллектива, следует способствовать нахождению им себя на новом рабочем месте в организации. Предложения работников организации своих кандидатур для занятия открывающихся вакансий следует рассматривать как позитивное явление и всячески приветствовать (конечно, подходя к каждому такому предложению индивидуально).

Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив. Профориентационная работа предполагает составление списков вакантных и потенциально вакантных должностей и доведение их до сведения всех сотрудников организации. Повторим, что в ряде стран, например, в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию [67].

Администрация должна суметь выявить имеющихся сотрудников, которые способны заполнить освобождающиеся должности. Полезными инструментами, используемыми при внутреннем подборе, являются базы данных о сотрудниках, процедуры составления списков вакантных должностей и подачи заявления на занятие должности. Базы данных о сотрудниках позволяют организациям определить, имеются ли у уже работающих на организацию сотрудников свойства, позволяющие им занять вакантные должности. В качестве способа подбора эти базы данных показали свою огромную ценность для тех организаций, в которых они постоянно обновляются. Базы данных могут иметь огромное значение при поиске талантов внутри организации и для поддержки концепции продвижения изнутри.

Подача заявления на занятие должности – это способ, который позволяет сотрудникам, полагающим, что они обладают соответствующей квалификацией, подать заявление на занятие должности из предложенного списка. В табл. 6.9 показана процедура, которой может воспользоваться фирма средних размеров. Подача заявлений на занятие вакансий поощряется в отношении всех квалифицированных сотрудников, для этого используется также внутренняя (локальная) сеть. Процедура внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности может помочь минимизировать выражение недовольства, которое приходится часто слышать в связи с тем, что свои люди никогда не знают об открывшейся вакансии до тех пор, пока ее не займут. Она отражает открытость, которую, как правило, большинство сотрудников высоко ценят. Фирма, которая предлагает свободу выбора и поощряет карьерный рост, имеет явное преимущество перед фирмами, которые этого не предлагают. Однако система внесения должностей в списки и подачи заявлений обладает и некоторыми отрицательными характеристиками. Эффективная система требует значительных затрат времени и денег. Когда податели заявок терпят неудачу, кто-то должен объяснить им, почему были выбраны не они. Если не было проявлено достаточное внимание обеспечению выбора наиболее квалицифированного кандидата, системе будет недоставать доверия. Даже успешное применение такой системы не может полностью устранить существование недовольных.

Таблица 6.9

Процедура внесения должностей в списки и подачи заявления на занятие должности

Список вакансий может иметь форму, аналогичную показанной в табл. 6.10.

Таблица 6.10

Потребность в работниках в связи с развитием организации на_год

Такие процессы, как сообщение об имеющихся вакансиях и подача заявлений на работу в той же организации, значительно изменились, так как компании и сотрудники продолжают расширять использование локальной сети. Локальная сеть – это система компьютеров, которая позволяет людям внутри организации общаться друг с другом. В прошлом многие раздосадованные сотрудники узнавали о вакансии, существовавшей в другом месте, спустя месяц после того, как она была занята. Перечень вакансий зачастую не может найти дороги к доскам объявлений во всех местах. С использованием локальной сети эта методика изменилась во многих компаниях как внутри страны, так и на международной арене. Теперь если работник не знает о новой вакансии, это происходит потому, что он или она не проверяют регулярно списки вакансий, помещаемые в локальной сети.

В локальной сети компании помещается объявление об освободившейся должности и данные о требуемой квалификации. В тот же день сотрудник может увидеть присланный перечень и подать заявление на занятие этой должности, используя формат резюме, существующий в компании. Обычный подход к форматам позволяет проводить анализ каждого кандидата на равной основе. Во многих организациях у сотрудников уже имеются заполненные стандартные бланки заявлений. В этом случае, подавая заявку на вакантную должность, кандидат просто представляет на рассмотрение заполненное заявление. Расстояние не является фактором при использовании локальной сети для подбора изнутри. Если предположить, что существует несколько квалифицированных претендентов на занятие должности, то у компании имеется возможность использовать телеконференцию для проведения первоначального отбора.

Суть адаптации – во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах), от направленности субъектов на взаимоадаптацию (желания адаптироваться и адаптировать), от степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения, от наличия системы помощи в адаптации.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя на этот этап времени. В то же время, от успеха адаптации зависит последующая отдача, закрепляемость работника в организации, его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, переход на новый этап жизни, изменение состояния здоровья, семейного положения и т. д. При этом процесс адаптации двусторонний, это тоже взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа и руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.

Появление нового человека в коллективе – это небольшое изменение в масштабах крупного предприятия, но почти всегда радикальное изменение для малого коллектива. Но если должность ключевая, в этом случае изменения и в большой организации могут быть существенными. Например, новый руководитель зачастую приносит с собой и новую систему управления, новую организационную культуру, новую команду.

При смене места работы у человека полностью меняется окружающая среда, и налаживание новых коммуникаций зачастую протекает исключительно болезненно как для новичка, так и для коллектива, в который он вливается.

Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации [68]:

• профессиональный аспект заключается в овладении профессиональными умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, например, ответственности, деловитости, внимательности. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, которые определяются особенностями организации и разделения труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющиеся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными – отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например, наставничество;

• психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными – оценка самого работника своего самочувствия, условий труда, его тяжести;

• социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, с освоением работником социальной роли и статуса, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культуры прежнего коллектива и нового. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться. Грамотная, основанная на четком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации и с экономией, возникающей в случае ускоренного выхода работника на нормативную производительность труда (рис. 6.2).

Немецкие специалисты [69] установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих. Это показано на рис. 6.3. А несчастный случай имеет значительные материальные и социальные последствия.

Кроме этого фактора, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 6.4).

Рис. 6.2. Время выхода на нормативную производительность труда в случае оказания работнику помощи в адаптации (Т₂) и в случае «стихийной» адаптации (Т₁). Площадь между двумя кривыми иллюстрирует убытки организации в случае невнимания к адаптационным процессам

Рис. 6.3. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру)

Рис. 6.4. Удельный вес уволенных (по Э. Цандеру)

Здесь уместно определить отрицательные факторы излишней текучести персонала, солидную долю в которой занимают как раз новички, у которых возникли проблемы в период адаптации. Эти факторы представлены на рис. 6.5.

Рис. 6.5. Отрицательные факторы текучести кадров

На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику. Это неблагоприятные условия труда, монотонность, чрезмерная интенсивность труда, нечеткость распределения прав и обязанностей между работниками, несбалансированность прав и обязанностей, завышенные нормы времени, выработки, обслуживания, управляемости, нерациональность структуры управления, несоответствие квалификации работника требованиям рабочего места, необеспеченность труда ресурсами, несовершенство системы оплаты труда и стимулирования, нарушение принципа справедливости и другие.

На скорость и эффективность трудовой адаптации влияет ряд организационно-экономических и социальных факторов, являющихся объективными по отношению к работнику.

Наставничество можно определить как форму коммуникаций, направленную на помощь новичку в организации вхождения в новую предметную и социальную среду. Деятельность наставника оформляется официально (т. е. наставник «прикрепляется» к новичку приказом, при этом наставничество материально стимулируется), но сама эта деятельность достаточно неформальна по содержанию (форма, периодичность, регламент, содержание, процедуры, в основном, определяет сам наставник). В качестве наставника наилучшим образом обычно выступают ветераны организации, имеющую педагогическую «жилку» и позитивное восприятие людей.

Отечественные и зарубежные организации имеют достаточный опыт в разработке и реализации специальных профориентационных и адаптационных программ. Одной из важнейших задач адаптации, например, в японской фирме Honda является усвоение культуры фирмы, стандартных приемов поведения, усвоение ценностей фирмы, при этом освоение культуры фирмы должно не только показать человеку ее «великолепие», но и возвысить работника в собственных глазах как члена такой великолепной компании, совместить чувство причастности с гордостью за фирму, с самоуважением. Стандартная тематика программ профориентации и адаптации новых работников в японских фирмах приводится в табл. 6.11 [70].

Таблица 6.11

Типичная тематика ориентации и адаптации новых работников в Японии

Важную роль играет организация контроля и регулирование процесса адаптации, обратная связь руководства и новичка.

«Значение обратной связи понимается многими организациями, которые сегодня используют административную технику 360°-й обратной связи. Это подход, при котором для оценки результатов деятельности отдельного сотрудника собираются и учитываются мнения различных слоев организации, включая начальников, подчиненных, людей, равных по положению, а также самооценка. Если данный служащий должен взаимодействовать с клиентами, они тоже будут вовлечены в обеспечение обратной связи. При возрастающем акценте на командной работе, использование множественных оценок должно обеспечить более верную и всестороннюю информацию, чем если бы ее давал один непосредственный начальник» [71].

В современных условиях функции контроля за процессом адаптации возлагаются на службы управления персоналом, линейных руководителей, профсоюзную организацию. Пример программы «Введение в должность» [72] приведем в табл. 6.12.

Уместно отметить, что, поскольку процесс адаптации касается не только молодых, но и всех других категорий работников, у которых меняется рабочее место, коллектив, жизненные обстоятельства, постольку процесс адаптации в случаях любых изменений у любых работников заслуживает своевременной диагностики, внимательного отношения, грамотного управления.

Обратная связь обязательно должна присутствовать и может устанавливаться как путем проведения руководителем систематических интервью с новичком, так и с помощью опросных листов и других методов. Опросный лист может выглядеть так, как это показано в табл. 6.13. Выставляемые работником баллы, оценивающие его отношение к различным аспектам новой для него материально-вещественной и социальной среды, позволяют руководителю сосредоточить внимание на недостатках в процессе адаптации и недостатках в организации деятельности подразделения (использовать эффект свежего взгляда). Опросный лист может включать и другие позиции по усмотрению руководителя. В период адаптации работник заполняет его неоднократно, чтобы можно было отметить динамику в процессе адаптации.

Таблица 6.12

Пример программы «Введение в должность»

* Согласно стандартам на проведение приема сотрудника со стороны, целый ряд перечисленных здесь мероприятий осуществляется уже на стадии приема, а не в первый день работы, в том числе получение информации об организации, знакомство с будущим руководителем и др.

** По-видимому, речь идет об элементах духовной культуры компании и трудовом распорядке.

*** Следует включить и такие нормативные материалы, как Положение о подразделении, Коллективный договор, Положение об оплате труда и стимулировании, и т. п.

Таблица 6.13

Форма опросного листа на период адаптации работника